CC BY
151
УДК 023.5
М.П. Захаренко, M.P. Zakharenko
Российская государственная библиотека для молодёжи, г. Москва, Россия Russian State Library for Youth, Moscow, Russia
ЭФФЕКТИВНАЯ КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА БИБЛИОТЕКИ: ФАКТОРЫ, УСЛОВИЯ, ПРАКТИКА
EFFICIENT HUMAN RESOURCES POLICY OF LIBRARY: FACTORS, CONDITIONS, PRACTICE
В статье представлен опыт работы Российской государственной библиотеки для молодежи в области кадрового менеджмента. Подробно описаны организационно-управленческие и социальные условия, созданные в библиотеке для молодых библиотечных профессионалов.
In the article the experience of Russian State Library for Youth in the field of personnel management is provided. Organizational and administrative as well as social conditions created in the library for young library professionals are described in details.
Ключевые слова: профессиональная деятельность, персонал, мотивация, кадровая политика, РГБМ
Keywords: professional activity, personnel, motivation, human resources policy, RSLY
Опросы общественного мнения показывают, что профессия библиотекаря считается социально значимой, но не престижной. Данное обстоятельство обусловлено просчётами государства в социально-культурной политике, низким статусом и невысокой зарплатой персонала библиотеки (хотя в настоящее время ситуация кардинально меняется, и уровень зарплаты библиотечного специалиста приближается к среднему уровню по региону), незнанием конкретики профессиональной деятельности современного библиотечного специалиста.
Сегодня работать в библиотеке труднее и сложнее, чем раньше, но и намного интереснее: необходимо владеть современными информационно-коммуникационными технологиями и быть гуманитарно продвинутым. Очевидно, что кадровый потенциал и профессионализм сотрудников остаются главными и решающими факторами устойчивости и поступательного развития библиотеки. Почему же и при каких условиях работа в библиотеке может стать престижной и привлекательной для молодёжи, что нужно сделать для этого и что уже сделано, в частности, в Российской государственной библиотеке для молодёжи - в материале этой статьи.
Под молодыми профессионалами в библиотеке мы подразумеваем не только специалистов с профильным библиотечным образованием, но также пришедших работать в библиотеку из других сфер, с иным образованием и профессионально выполняющих свою работу на соответствующем участке. В реальности объём профессиональной библиотечной деятельности неуклонно расширяется, некоторые небиблиотечные специальности становятся профильными для библиотечного учреждения (те же психологи, социологи, РЯ-специалисты, паблишеры, маркетологи, педагоги, филологи, историки, программисты, лингвисты и т.д.). Эти сотрудники вполне могут называться профессионалами на своём участке библиотечной деятельности.
«Кадры - решают всё!». Избитый лозунг, однако, не теряющий своей актуальности. От качества и эффективности труда сотрудников зависят успех библиотеки в целом, её конкурентоспособность на рынке информационном, образовательном, досуговом и т.д. Каким бы весомым ни было ресурсное и техническое оснащение библиотеки, без работоспособного, квалифицированного и мотивированного на результат персонала всё бессмысленно. В данном контексте в Российской государственной библиотеке для молодёжи (РГБМ) уделяется большое внимание созданию благоприятных условий труда сотрудников, а учитывая молодёжную пользовательскую аудиторию, "молодёжный фактор» кадровой политики является приоритетным.
Для эффективной кадровой политики в отдельно взятой библиотеке, рационального использования трудового потенциала сотрудников важно представлять систему их потребностей, то есть мотивацию профессиональной деятельности. Только на этой основе можно ответить на базовые вопросы: что надо сделать для того, чтобы в коллективе наступила «кадровая гармония», молодые пришли работать в библиотеку; пришедшая молодёжь профессионально закрепилась в библиотеке; для работающих в библиотеке молодых профессионалов их труд стал привлекательным и престижным.
На факторы формирования профессиональной мотивации молодых библиотечных специалистов, как и функционирование любой библиотеки в целом, системно влияет множество факторов внешней среды: социально-экономическое положение в стране и конкретной территории, стратификация общества, структура занятости населения, политико-правовое регулирование, демографическая ситуация, научно-техническое развитие, социокультурная ситуация и др., на которые руководитель библиотеки повлиять не может, но которые важно учитывать в текущей профессионально-управленческой деятельности.
К основным параметрам внутренней среды библиотеки относятся структура (тип библиотеки, её организационная структура), цели и задачи деятельности (содержание работы), технология (организационная культура, уровень технической оснащенности, режим работы, условия труда) и сотрудники (личностные характеристики персонала, профессиональное обучение). Внутренние факторы мотивации трудовой деятельности молодого библиотечного персонала правомерно дифференцировать на объективные и субъективные. Для кадрового менеджмента наиболее интересен блок внутренних субъективных факторов формирования позитивной мотивации труда, которые умелый руководитель библиотеки может корректировать, придавать им необходимые векторы развития. К ним, в частности, относятся организационная структура библиотеки, содержание труда персонала, организационная культура, условия труда работников, система экономического стимулирования, режим работы, профессиональное обучение и т.д.
Остановимся на ключевых позициях, которые характеризуют привлекательность работы в библиотеке, и являются для молодого человека мотиватором при выборе профессии и места работы (в нашем случае - библиотеки). Обобщённые результаты многих кадровых исследований последних лет [1, 49-51, 167], проведённых в различных библиотеках (более восьмидесяти), позволяют констатировать, что молодёжь в трудовой деятельности в библиотеке ценит творческий характер работы, гарантии социальной и экономической стабильности, социальную защищённость, позитивную оценку и поддержку руководства, благоприятные межличностные отношения, возможность самореализации, справедливость оплаты по трудовому вкладу, возможность повышения культурного и профессионального уровня. Опираясь на это, руководитель может создавать соответствующие условия и выстраивать адекватную кадровую политику, способствующую притоку и закреплению молодёжи в библиотеке.
Нельзя не учитывать тот факт, что подавляющее большинство сотрудников «попадают» в библиотеку случайно («волею судьбы», по стечению обстоятельств, по совету родных, друзей или по другим, порой неожиданным, причинам) - таковых свыше 75 %, однако две трети из них остаются и продолжают работать [1, 117-119]. Следовательно, в первые два-три года работы нужно уделять как можно больше внимания новому сотруднику, чтобы «замотивировать» его на труд в библиотеке. В пользу этого тезиса свидетельствует и тот факт, что у современной молодёжи профессиональная мобильность наиболее сильна именно в первые год-два. В начале своей трудовой деятельности молодые склонны часто менять место работы, они находятся в поиске и вот тут необходимо все максимальные усилия направлять на стабилизационную работу с этими кадрами (при условии, что конкретный специалист нужен библиотеке).
Большую роль в закреплении молодых сотрудников в профессии играет учёт и нивелирование так называемых демотиваторов, которые могут оттолкнуть молодых людей от работы в библиотеке.
Одной из основных причин неудовлетворённости работы в библиотеке, оказывающей значительное влияние на приток молодых кадров, является уровень материально-технической базы и технологической оснащённости собственно рабочего места. Об этом свидетельствуют результаты ряда исследований. Так, Федеральный мониторинг кадрового потенциала отрасли культуры (2010) [2] в качестве второй по значимости проблемы кадрового обеспечения учреждений культуры (в том числе библиотек) выявил отсталость в материально-техническом отношении и несоответствие современным требованиям. Вместе с низким уровнем материально-технической базы снижается привлекательность библиотеки как места работы для потенциальных молодых сотрудников.
Технологический аспект тесно связан с условиями труда, которые также различаются по мо-тивационной привлекательности. К основным параметрам рабочего места, обуславливающим «комфортные - дискомфортные» условия и, следовательно, влияющим на трудовую мотивацию в библиотеке, логично отнести эргономические, технико-эстетические характеристики окружения рабочего места и его социально-психологические особенности. Для позитивной мотивации к труду рабочие места молодых сотрудников библиотеки должны быть приоритетно оборудованы и технологичны, иметь свободный доступ к информационным ресурсам (включая электронные коммуникации и социальные сети). По оценкам зарубежных специалистов (исследование ожиданий и приоритетов молодых специалистов проведено международной компанией PriceWaterhoseCoopers в 2011 г., в опросе участвовало 4 271 человек из 44 стран мира, в том числе из Восточной Европы и России) [3] для молодых людей привлекательным и важным фактором является уровень организации работы. Молодое поколение ожидает, что работодатель будет использовать новейшее оборудование и программное обеспечение, постоянно его обновлять.
Кратко рассмотрим практику РГБМ по созданию оптимальных организационно-управленческих условий мотивационного управления персоналом в системе, охватывающей три составляющих: материальную, социальную и организационную мотивацию труда.
В библиотеке разработан пакет локальных нормативных документов, регламентирующих кадровую политику:
□ Правила внутреннего трудового распорядка РГБМ;
□ Положение о персонале РГБМ;
□ Положение о социальной политике РГБМ;
□ Положение об оплате труда работников РГБМ (с учётом последних регламентирующих документов Правительства РФ и МК РФ);
□ Положение о выплатах стимулирующего характера работникам РГБМ (с учётом концепции «эффективного контракта») - разработаны критерии оценки эффективности деятельности работников и методика расчёта суммы стимулирующей надбавки;
□ Положение о социальном пакете, предоставляемом работникам РГБМ;
□ Положение о системе повышения профессиональной квалификации работников РГБМ.
В библиотеке применяется комплексная система прямых (материальных) и косвенных (нематериальных) форм экономического стимулирования трудовой активности молодых сотрудников: мобильная система стимулирующих выплат, вариативное предоставление сотрудникам библиотеки не нормированного жестко временного режима труда и/или дополнительного свободного времени. Это имеет положительный эффект, поскольку утверждение, что смысл труда перестал сводиться только к материальной заинтересованности значимо и для библиотек. Можно констатировать, что нематериальная мотивация становится всё более актуальной для молодых библиотечных профессионалов, поскольку оптимальные по режиму и комфортные условия труда библиотечного специалиста объективно «работают» на его закрепление.
Кадровый менеджмент в РГБМ характеризуют партнёрские отношения и атмосфера сотворчества с директором, которые также правомерно отнести к нематериальной мотивации. Руководство библиотеки делегирует сотрудникам полномочия самостоятельно устанавливать необходимые для их успешной профессиональной деятельности внешние деловые контакты, по собственной инициативе посещать профессиональные мероприятия и знакомиться с инновационным опытом работы не только в Москве, но и в других регионах России и зарубежных странах. Всё это ориентирует специалистов на «горизонтальную» карьеру и способствует скорейшей профессиональной социализации.
Учитывая возрастные особенности, для библиотечной молодёжи в РГБМ создаются условия для самореализации, максимального применения своих способностей в процессе труда, реализации «здоровых» амбиций. Молодым специалистам предоставляется именно тот участок работы, который интересен конкретному сотруднику, даёт возможность для личностно-профессионального развития и проявления инициативы. Молодёжи доверяются наиболее творческие участки профессиональной деятельности, даются персонифицированные задания, которые позволяют избегать рутины, поручается курирование нескольких направлений одновременно, чтобы была смена видов деятельности.
Особое внимание в РГБМ уделяется учёту поколенческих различий и личностно-психологи-ческих особенностей при расстановке кадров. Обычно библиотечный трудовой коллектив представляет собой сообщество разных по возрасту сотрудников - и это правильно. Разнопоколенческие возрастные группы формировались под влиянием различных временных событий, поколенческих ценностей, особенностей воспитания и бытовавших социально-поведенческих стереотипов, которые во многом и определили их жизненные установки, стиль межличностного общения и поведения, взаимоотношения в коллективе и, наконец, их профессионально-трудовую мотивацию. Учитывая это, для обеспечения благоприятных условий в библиотеке руководство стремится поддерживать максимально сбалансированный возрастной ценз сотрудников внутри отдельного структурного подразделения и рабочей группы, что архисложно, но важно. Для большей эффективности и привлекательности труда, по мнению психологов, молодёжь целесообразно объединять в самостоятельные малые группы либо поручать отдельные направления, что также учитывается в текущей управленческой практике библиотеки.
В РГБМ имеется свободный доступ к необходимым ресурсам (включая электронные коммуникации). Выделены специально оборудованные комнаты для питания и рекреации сотрудников. Для поддержания физического тонуса сотрудников в библиотеке оснащён многофункциональный тренажёрный (фитнес) зал.
Наши исследования и опыт кадрового менеджмента РГБМ дают возможность со всей очевидностью заключить, что в отдельно взятой библиотеке можно создать оптимальные организационно-управленческие и социальные условия, которые сделают её привлекательным и престижным местом работы. При этом немаловажным становится и внешняя оценка профессиональной деятельности: если библиотека является востребованной и активно посещаемой пользователями, комфортна по режиму работы, интересна по содержанию деятельности, отличается доступностью и актуальным спектром предоставляемых услуг, удобными пространственными и дизайнерскими решениями, то она адекватно принимаема и уважаема обществом и становится фактором привлекательности для работы в ней молодых. В доказательство некоторые цифры по РГБМ: на начало 2014-го года в библиотеке работает 29,7 % сотрудников в возрасте до 30 лет (в 2007 году, до модернизации библиотеки, тако-
вых было всего 7,7 %), треть молодых специалистов - мужчины, а шесть молодых сотрудников «рекрутированы» из числа пользователей библиотеки. Как говорится: «процесс пошёл» и «позитивная динамика налицо»!
Библиографический список
1. Захаренко, М. П. Молодые кадры современной библиотеки: организационно-управленческий подход: науч.-практ. пособие / М. П. Захаренко ; предисл. Ю. Н. Столярова. - СПб.: Профессия, 2013. - 240 с.
2. Кадровый потенциал отрасли культуры: результаты мониторинга / под. ред. Л. В. Ивановского ; Минкульт России. - М.: Проспект, 2010. - 108 с.
3. Мотивация и удержание персонала, дифференцированный подход [Электронный ресурс] // Рынок труда. - Режим доступа : http://www.e-prof.ru/jurnal/rynok_truda_mneniya_ekspertov/ motivacziya_i_uderzhanie_ personala.html.
