CC BY
85
ЭФФЕКТИВНАЯ АНТИКРИЗИСНАЯ СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ: МИРОВОЙ ОПЫТ
EFFECTIVE ANTI-CRISIS STRATEGY OF ORGANIZATION: WORLD EXPERIENCE
Глобальный финансовый кризис, начавшийся в конце 2008 г., оказывает существенное влияние на экономическое положение всех субъектов экономики. Любой кризис представляет определенную опасность для организации, создает предпосылки её банкротства, но в тоже время может быть и стимулом для развития. Решение этой проблемы во многом зависит от разработки и реализации эффективной антикризисной стратегии, ориентированной на развитие, обеспечение конкурентоспособности организации.
Global financial crisis, which began from the end of 2008, shows material effect on economic position for all economic subjects. Each crisis offers undoubted danger for organization, produces premise of bankruptcy, but at the same time it is stimulus for development too. Solveing this problem in many respects depend on researching and realization effective anti-crisis strategy, which head for development, guaranteeing competitive strength of organization.
Ключевые слова: антикризисная стратегия, инновационная стратегия, качество, шесть сигма, стратегия сотрудничества
Keywords: anticrisis strategy, innovation strategy, quality, six sigma, cooperation strategy
Юрьева Татьяна Владимировна, д.э.н., профессор, зав. кафедрой антикризисного управления ГОУ ВПО «Московский государственный университет экономики, статистики и информатики» (МЭСИ), TIourieva@staff.mesi.ru
Чжан Цин (Китай), аспирантка кафедры антикризисного управления ГОУ ВПО «Московский государственный университет экономики, статистики и информатики» (МЭСИ), j ingdou_z@yahoo. com. cn
Tatyana Vladimirovna Yuryeva, Doctor of Economics, Professor, Chairman of Department of the Anticrisis Management of the Moscow State University of the Economy, Statistics and Information (MESI), Tlourie v a @ s ta ff. mesi.ru Zhang Qing (China), Postgraduate Student, Department of the Anticrisis Management of the Moscow State University of the Economy, Statistics and Information (MESI), jingdou_z@yahoo.com.cn
Организацию , которая никогда не проходила на рынке через «пургу и непогоду» вред ли можно считать действительно успешной структурой. Такой считается только та, которая выжила в рыночных невзгодах. Это положение специалисты по стратегическому менеджменту часто повторяют в диалоге с организациями, оказавшимися в условиях кризиса.
Глобальный финансовый кризис, начавшийся в конце 2008 г., оказывает существенное влияние на экономическое положение большинства стран в различных регионах мира. Закрываются предприятия и банки, сокращается объем внешней торговли, постоянно снижается курс акций на мировых фондовых рынках и т.д. Различного рода организации пытаются преодолеть кризисную ситуацию путем сокращения объемов производства, численности персонала, снижения зарплаты работников, ликвидации малоэффективных направлений бизнеса и др.
В настоящее время предприниматели, ученые, аналитики, правительства разных стран, международные организации предпринимают активные действия, направленные на разработку технологий выхода из кризиса, ликвидацию его негативных социально-экономический последствий. Вместе с тем, необходимо учитывать, что кризис - это особое состояние, перелом в развитии, которое имеет как негативные, так и позитивные последствия. Таким образом, для многих организаций в разных странах нынешний кризис является не только временем серьезных испытаний, но и редкой возможностью нового развития. Поскольку в процессе кризиса многие организации могут обанкротиться, то неминуемо произойдет передел рынка, и откроются новые возможности для завоевания и удержания его перспективных ниш.
Реализация этих целей требует разработки эффективной антикризисной стратегии, ориентированной не только на сохранение организации, но и на развитие, постоянный рост конкурентоспособности. Поэтому обеспечение конкурентоспособности продукции, компании и даже страны в целом является одной из актуальных задач. В этой связи Президент России Д. Медведев в своем Послании Федеральному собра-
№1, 2009
нию Российской Федерации отмечает: «Экономический кризис — не нужно обольщаться — ещё далек от завершения.. .Именно сейчас нам нужно создавать основы национальной конкурентоспособности там, где мы можем получить будущие выгоды и преимущества. Надо быстро осваивать высвобождаемые в мировой экономике ниши. Создавать новые эффективные предприятия. Внедрять самые передовые технологии. Такой подход - это и есть одно из лучших антикризисных «лекарств» и, с другой стороны, неотъемлемая часть идеологии современного развития России» {1}.
В этом смысле достоин изучения опыт таких корейских гигантов бытовой электроники, как «LG». Корпорация LG в результате финансового кризиса 1997 г. из-за чрезмерной задолженности, так же как и другие организации оказалась в острой кризисной ситуации. Сегодня, более чем через десять лет после тех событий LG стала корпорацией мирового класса, обретя в кризисе новую жизнь, более высокое качество. Несомненно, ее успех во многом связан с разработкой и реализацией эффективной антикризисной стратегии.
Когда организация попала в ситуацию кризиса, то встает важнейший вопрос: как сохранить конкурентоспособность организации, не потерять свою долю рынка. Развитие организации и повышение конкурентоспособности в таких условиях затруднены. Однако можно выпускать новые товары и услуги, стимулировать розничный сбыт, отвлекать потребителей от переживаемого организацией кризиса.
Главной предпосылкой инновационной стратегии является моральное старение выпускаемой продукции и технологии. В связи с этим каждые три года следует проводить аттестацию выпускаемых изделий, технологий, оборудования и рабочих мест, анализировать
рынок и каналы распределения продукции. Иными словами, должна проводиться рентгенограмма бизнеса.
Начиная с 2001 года, LG Electronics постоянно вкладывала средства в научные исследования в целях обеспечения будущего развития, стремилась к техническому обновлению, чтобы занять ведущее место среди компаний того же профиля. Инвестиции в развитие с 2001-2004 гг. увеличились почти в два раза и достигли 1,300 млрд. корейских долларов {8]. Предполагается, что величина инвестиций к 2010 г. возрастет до 6,000 млрд. корейских долларов {9]. Следует отметить, что структура бюджетных расходов с 2001 - 2005 г.г. практически не менялось: 75% бюджета направлялось на разработку технологий производства новой, перспективной продукции; 25% на укрепление позиций товара № 1, сохранения имеющегося роста доходов. Начиная с 2006 г., LG Electronics реализует так называемую стратегию "синее море", предполагающую направлять больше средств на исследование и производство продукции высокого уровня{2}. В соответствии с указанной стратегией доля средств, выделяемых на исследовательские цели, возросла до 80% {4}.
Исполнительный директор LG Electronics Ким Ссанг Су считает, что «роста в 30% добиться легче, чем роста в 5%» {5]. Эти слова стали для сотрудников компании ведущим принципом её развития. Если конкурировать в рамках лишь одного вида товаров, то можно максимум добиться роста лишь в 5%. Однако если расширить свои «творческие замыслы» с учетом научных исследований, то можно создать новые рынки, сформировать новый спрос и таким образом обеспечить значительное увеличение доходов компании. При таком подходе рост в 30% вполне достижим. Вот почему LG Electronics не прекращает своих усилий на основе творческих идей
и научных разработок.
О способности LG Electronics создавать новые научно-технические идеи можно судить по некоторым видам, ранее выпускавшейся продукции. Так в свое время LG Electronics впервые выбросила на рынок беспроводные, работающие на жидкокристаллических батареях телевизоры 15W1RV и тем самым в корне изменила традиционный взгляд на этот товар, позволив людям ставить телевизор где угодно в их жилище и свободно выходить в сеть. LG Electronics, тоже первой, выпустила многофункциональную DVD RT4800 с жестким диском, обогнав конкурентов по креативности своих идей.
Согласно проведенным исследованиям, желание купить товар возникает у потребителя в первые шесть секунд после того, как он этот товар увидел. Отсюда понятна важность внешнего вида товара. Зная, что с технической точки зрения ей трудно обогнать американских и европейских конкурентов, LG Electronics делает стратегический акцент на творческих разработках дизайна экстерьера, рассчитывая именно в этой области опередить американские и европейские компании. По нашему мнению, китайские и российские компании могли бы воспользоваться этим опытом LG Electronics.
Например, после выпуска серийных кондиционеров Artcool, снабженных декоративными панелями с репродукциями Ван-Гога, сбыт «художественных кондиционеров» вырос на 20% в Европе, что свидетельствует о признании рынком усилий LG Electronics в области дизайна. Необычный дизайн позволил повысить цены. Например, в Китае в 2007 г. особым спросом пользовался трех камерный холодильник, который был украшен цветком из великой династии Танг и выполнен из хрусталя всемирно известной фирмы «Сва-ровски». Цена такого холодильника составила 4000 долларов, что
Экономика, Статистика и Информатика
№1, 2009
вдвое выше цены обычного холодильника того же типа {6}.
Для транснациональной корпорации инновация означает не только рождение новой продукции, но и разработку собственной отличной от конкурента стратегии. Инновация - не отказ, не ниспровержение уже выпускаемого товара, а совершенствование, движение вперед на основе уже достигнутого.
Общеизвестно, что главной составляющей конкурентоспособности наряду с другими показателями является качество. LG Electronics - одна из тех, выпускающих электронику азиатских компаний, которые раньше других стали пользоваться передовыми методами управления производством. Ещё в 1996 г. LG Electronics перешла от достаточно примитивного способа «управления качеством» к методу «Шесть сигма» (Six Sigma), управляющему порядком производства бытовой электроники. При этом ставилась цель довести процент, соответствующей стандарту продукции до 99.99966%, что означает выпуск лишь трех бракованных изделий на миллион {8}. Применение модели управления по методу «Шесть сигма» (6C) позволило более четко контролировать себестоимость продукции, повысить качество и конкурентоспособность продукции, создать надежную основу для преодоления кризисных явлений в компании.
Уровень себестоимости продукции, который LG Electronics достигла в 2004 г., сформировался в результате эффективного применения указанного метода управления качеством продукции «Шесть стгма». Каждый из шести символов этой формулы предусматривает собственные, специфические требования к проценту брака. Переход компании с выполнения требований двух символов на требования шести привел к сокращению процента брака с 30,8% до 0,003%. Если бы LG Electronics
Таблица 1
Уровень бракованной продукции на производстве при использовании системы управления качеством продукции «Шесть сигма» {3}
Количество значений (символов) Количество брака на 1 млн. единиц продукции (шт.) Потери от бракованной продукции (млрд. корейских долларов)
2 308 , 770.2 5 , 785
-1 j 66 , 810.6 1 , 252
4 6209.7 116
5 232.6 4
6 3.4 0.06
остановилась на выполнении требований двух символов, ежегодные потери компании только из-за брака составили бы 5,785 млрд. корейских долларов. А при реализации всех требований 6С потери из-за брака составили лишь 60 млн. корейских долларов, что значительно снизило себестоимость продукции.
Для дальнейшего повышения мощности компании и снижения себестоимости LG Electronics, опираясь на методы 6С, создала группы TDR (ТДР) - Tear-down-and-Redesign (разрушение-и-перепроектирование), призванные постоянно обновлять производственный процесс {7}. При возникновении тех или иных проблем, управленческие структуры первым делом отбирают с разных подразделений компании подходящих людей и организовывают группу ТДР. Данная группа постоянно занимается кризисной ситуацией, осуществляет связь между отдельными подразделениями организации и с подлинно творческих позиций находит эффективное решение.
Сейчас LG Electronics имеет уже глобальную сеть из 1500 групп ТДР. В них уже участвовали 30% работающих в корпорации «белых воротничков». Очевидно, что для LG Electronics группы ТДР стали важным и часто применяемым методом решения возникающих проблем.
Нужно подчеркнуть, что 6С представляет эффективный, но достаточно дорогой метод, как с
точки зрения внедрения , так и обучения персонала. Поэтому его использование целесообразно, прежде всего, на крупных производственных предприятиях.
Эффективный корпоративный менеджмент - условие многих успехов, достигнутых LG. Корпорация может развиваться в соответствии с требованиями рынков той или иной продукции, устанавливать отношения стратегического партнерства с другими известными корпорациями, действующими на этих рынках или в мировом масштабе, совместно с ними использовать самую новую техническую информацию, создавать в разных регионах мира научно-исследовательские, производственные и сбытовые системы, дочерние компании, управление которых адаптировано к местным условиям. Именно таким образом LG быстро стало мировым брэндом, корпорация приобрела глобальный характер, повысили свою конкурентоспособность и увеличила принадлежащую ей долю рынка. Все это помогло LG быстро выйти из азиатского кризиса 90-х годов.
Сотрудничество с зарубежными партнерами позволило LG Electronics из корейского государственного предприятия превратиться в международную производственную компанию, повсеместно создать свои производственные структуры, ускорить развитие своих структур на основе корпоративного управления.
№1, 2009
Таблица 2
Стратегия
Форма сотрудничества Год Объект Преимущество
Совместное предприятие С 08.1999 Philips LG с крупногабаритной электроникой выходит на европейские рынки. Филипс с малогабаритной на рынок Южной Корен.
Партнер С 09. 1999 General Electric Co. Эффективно соединили технику СВЧ печей/
Закупка С 07. 1995 Zenith Известность Zenith в США плюс производственные техники LG Electronics, доля рынка достигла до 10%.
Партнер С 07. 2000 Hyundai Hyundai снабжает полупроводниковый прибор LG Electronics, и вместе разработают технику.
Партнер С 10. 2000 Inter Вместе развивают домашние сети, для того, чтобы сокращать время разработки
В 1999 г. в сотрудничестве с Philips корпорация выпускает жидкокристаллический индикатор. Партнеры выходят на южнокорейский и европейский рынки с продукцией, воплотившей в себе их разделение труда: LG руководит производством крупногабаритной электроники, а Philips - малогабаритной. Другой пример из области компьютерной техники: в 2000 году LG Electronics совместно с Майкрософт (Microsoft) разработала систему домашних сетей, приспособленную к использованию в сотовых телефонах и телевизорах. Эта и множество других разработок заложили прочную основу для того, чтобы LG Electronics в области научных исследований быстро догнала конкурентов.
В 1999 г. LG Electronics и Philips создают совместную компанию LG.Philips LCD Co. Ltd., производящую электронные индикаторы. LG Electronics использовала технологию и опыт Филипс, много лет реализующей эту продукцию на рынке. При этом LG Electronics усовершенствовала процесс технической разработки продукции, сделала его более эффективным и сократила само время такой разработки. В результате LG Electronics значительно сократила свое отставание от «союза» Самсунг-Сони (Samsung-
Sony) на рынке электронных индикаторов. В 2003 г. LG Electronics стала первым в мире крупным поставщиком жидкокристаллических индикаторов.
Осуществляя свою стратегию инвестирования в совместное предприятие, LG Electronics передала Philips акции на сумму 1,800 млрд. корейских долларов. В последующие десять лет размер инвестиций LG Electronics должен увеличиться до 25,000 млрд. корейских долларов. В то же время Samsung и Sony в апреле 2004 г. вложили 2,100 млрд. корейских долларов в создание совместного предприятия по производству жидкокристаллических индикаторов S-LCD. В последующие десять лет предусмотрено инвестировать в него ещё 20,000 млрд. корейских долларов. После создания совместного предприятия, доля рынка LG Electronics в Европе в течение трех лет, с 1998 - 2001 гг. поднялась в четыре раза, с 3% до 15%. Одновременно, доля Samsung увеличилась с 10% до 22%. Нетрудно заметить, что, только инвестировав в совместное предприятие большие средства, заработанные в результате сотрудничества с Philips, LG Electronics смогла догнать тандем SamsungSony, и занять на рынке достойное место.
Финансовый кризис 1997 года
Экономика, Статистика и Информатика
привел к полной ликвидации некоторых компаний и упадку других. И если LG смогла, пройдя через этот кризис, добиться нынешних блестящих результатов, причиной тому - вышеизложенная антикризисная стратегия корпорации, неразрывно связанная со стратегией конкурентной борьбы. Является ли наступивший кризис смертельным для организаций или есть шанс на спасение - ответ на этот ключевой вопрос заключается в той антикризисной стратегии, которую выберет компания. И не исключено, что по окончании кризиса среди «гегемонов» рынка мы увидим и китайские, и российские организации
Литература
1. Сайт Президента России -http://www.kremlin.ru
2. W Chan Kim RenA e Mauborgne Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant. Harvard Business School Press, 2005 - 256р.
3.
- tit '■ Ш
2006. Ж36 .
4. Сайт газеты "Бизнес неделя online" http://www.businessweek.com
5. Сайт газеты "Бизнес мир в Китае" http://www.shangjie.com.cn
6. http://www.euromoney.com
7. LG официальный сайт в
№1, 2009
Китае. www.lg.com.cn
8. LG официальный сайт в Корее. www.lg.net/investor/finan-cials/annulreport
9. www.tech.sina.com.cn
Bibliography
1. President of Russia. Official Site - http://www.kremlin.ru
2. W Chan Kim RenÄ e Mauborgne. Blue Ocean Strategy:
How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant. Harvard Business School Press, 2005 - 256p.
3.
- tit '■
2006. X36 .
4. Magazine "BusinessWeek Online http://www.businessweek.com
5. Magazine "Business World in China" http://www.shangjie.com.cn
6. http://www.euromoney.com
7. LG official site in China. www.lg.com.cn
8. LG official site in Korea . www.lg.net/investor/financials/an-nulreport
9. www.tech.sina.com.cn
№1, 2009
