CC BY
94
управления а также переменные, характеризующие динамику состояния f под воздействием управления.
Можно сделать вывод, что в условиях избыточного функционирования рынка главной проблемой руководства компании является обеспечение долгосрочной конкурентоспособности. Главный фактор успеха - это возможность конкурировать и способность управлять развитие, т.е. от чего зависит прибыль сегодня и завтра. Без понимания своих возможностей невозможно эффективно развиваться и меняться.
На современном уровне задачи управления организации можно решить с помощью построения модели динамического программирования её деятельности. Механизм динамических моделей более сложный, т.к. в данных моделях учитывается временной фактор. Данная методика может быть апробирована на предприятиях и организациях с целью получения практической значимости данного исследования [4].
Таким образом, данный подход позволил обоснованно и комплексно подойти к существующей проблеме.
Разработанная модель оценки эффективности инвестирования корпоративных промышленных предприятий, сформированная с помощью метода динамического программирования
Библиографический список
учитывает управленческие, экономические инвестиционные составляющие, влияющие на данный процесс.
Можно, также, отметить, что разработанная модель динамического программирования позволяет включать в анализ:
а) большое количество корпораций;
б) предприятия различных отраслей, что делает её еще более привлекательной с точки зрения эффективности вложения капитала.
Эффективность применения разработанных методов инвестиционного моделирования обусловлена тем, что они могут быть легко реализованы обычным пользователем ПК в среде MS Excel, а универсальность математических алгоритмов, используемых в технологиях, позволяет применять их для широкого круга ситуаций неопределённости, а также модифицировать и дополнять другими инструментами. Практика реализации предлагаемого механизма демонстрирует его высокую надежность и перспективность [5].
Положительный эффект данного новшества состоит в возможности принятия более качественных и эффективных инвестиционных решений.
1. Тагавердиева Д.С Совершенствование механизма корпоративного управления на промышленных предприятиях: на примере Республики Дагестан. Диссертация ... кандидата экономических наук. М., 2010.
2. Пласкова Н.А. Анализ результативности деятельности АО. Проблемы теории и практики управления. 2007; 3.
3. Васильева Л.С. Финансовый анализ. Москва, 2006.
4. Аналитический центр «Эксперт» под руководством А. Шмаровой. Available at: http://www.raexpert.ru/
5. Бейбулатова З.М. Формирование корпоративных образований в промышленности региона: Диссертация ... кандидата экономических наук. Москва, 2004.
References
1. Tagaverdieva D.S Sovershenstvovanie mehanizma korporativnogo upravleniya na promyshlennyh predpriyatiyah: na primere Respubliki Dagestan. Dissertaciya ... kandidata 'ekonomicheskih nauk. M., 2010.
2. Plaskova N.A. Analiz rezul'tativnosti deyatel'nosti AO. Problemy teoriiipraktiki upravleniya. 2007; 3.
3. Vasil'eva L.S. Finansovyjanaliz. Moskva, 2006.
4. Analiticheskij centr «'Ekspert» pod rukovodstvom A. Shmarovoj. Available at: <http://www.raexpert.ru/>
5. Bejbulatova Z.M. Formirovanie korporativnyh obrazovanij v promyshlennosti regiona: Dissertaciya ... kandidata 'ekonomicheskih nauk. Moskva, 2004.
Статья поступила в редакцию 22.01.15
УДК 338.124.4
Chitaya T.G., postgraduate, Department of Corporate Management, Russian Economic University n.a. G.V. Plekhanov, (Moscow, Russia), E-mail: [email protected]
IS A CRISIS THE TIME FOR SURVIVAL OF A COMPANY OR THE TIME FOR NEW OPPORTUNITIES? This article discusses the situation in the global market in the current crisis. The main attention of the researcher is focused on the study of the most effective types of development strategies of organizations in a case of a crisis. The author shows some real examples of the use of various strategies in today's economic environment in case a period of a crisis takes place. The author defines the necessary steps for the implementation of development strategies in the context of financial market instability. The author concludes that the facilitation of sustainable development needs to optimize operations and sustainable cash low. In addition to a number of conclusion, the author proves that during a crisis a company needs to take advantage of opportunities to strengthen its market positions. Key words: crisis, strategy, organization, market conditions, increasing of efficiency.
Т.Г. Читая, аспирант каф. корпоративного менеджмента Российского экономического университета им. Г.В. Плеханова, г. Москва, E-mail: [email protected]
КРИЗИС - ВРЕМЯ ВЫЖИВАНИЯ КОМПАНИИ ИЛИ ВРЕМЯ ДЛЯ НОВЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ?
В данной статье рассматривается ситуация на мировом рынке в сложившихся кризисных условиях. Основное внимание автор акцентирует на изучении наиболее эффективных типов стратегий развития организаций в условиях кризиса. Автором приведены реальные примеры применения различных стратегий в современном экономическом пространстве в периоды кризиса, даются необходимые шаги для реализации стратегий развития в условиях финансовой нестабильности рынка. Автор приходит к выводу, что для поддержания устойчивого развития необходимы оптимизация операций и обеспечение устойчивого денежного потока. Кроме того, для роста в кризисных условиях предприятию необходимо использовать открывающиеся возможности для усиления собственной рыночной позиции.
Ключевые слова: кризис, стратегия, организация, рыночные условия, повышение эффективности.
Современное состояние экономической нестабильности диктует новые подходы к эффективной деятельности предприятий и организаций. Основной причиной кризиса принято считать финансовую и рыночную нестабильность, когда компании находятся в полной неопределённости и зачастую ставят своей основной целью элементарно выжить на рынке. Однако необходимо понимать, что кризис - это отличная возможность для завоевания стратегического преимущества за счёт более жёсткого ведения бизнеса, шанс совершить важный стратегический рывок.
Основное внимание необходимо уделить пониманию того, что организация является первичным, «отправным», звеном возникновения кризисной ситуации. Это означает, что структура компании не соответствует рыночным условиям и не приспособлена к адаптации в рамках быстро меняющихся условий рынка: не справляется с основными функциями управления в рыночной системе хозяйствования, такими как сбыт, производство, закупки, финансы, маркетинг, исследования и обновления, информационное обеспечение.
Преодоление кризиса и успешное развитие компании в условиях рыночной нестабильности может быть достигнуто при повышении эффективности изменений в организации. Необходимо отметить, что помимо финансовых показателей на эффективность организации влияет корпоративный «настрой» сотрудников компании, их осознание текущих изменений, и самое главное их значимость в бизнес процессах организации.
В кризисных условиях платёжеспособность населения снижается, прогнозировать спрос становится достаточно сложно, порой, на товары не первой необходимости практически невозможно. Это предопределяет необходимость программ решений и последующих целенаправленных действий, которые позволят укрепить бизнес для дальнейшего устойчивого развития в глобальной рыночной среде.
На этапе формирования стратегии, менеджменту любой организации необходимо выстраивать гибкую, быстро адаптивную стратегию, которая может быть в кротчайшие сроки изменена с учётом реалий рыночных условий, преследуя SMART- цели1.
Определим основные пути (стратегии) для повышения эффективности организации в период кризиса: искусственное замедление развития; принятие защитных мер, последующее развитие в привлекательных сегментах; стратегия инвестирования в ключевое направление бизнеса; оптимизация операций; смена позиционирования; слияние и поглощение.
Попытаемся объяснить на реальных примерах, каким образом любая из этих стратегий позволяет добиться поставленных результатов. Наилучшим примером стратегии инвестирования в ключевое направление деятельности служит американская компания Arrow Electronics, занимающаяся дистрибьюцией электроники, в период с 1987 по 1994 годы. В связи с экономическим кризисом 1987-1990 годов в США отрасль электроники находилась в длительной рецессии, которая служила причиной стагнации стоимости акции компании. После «черного понедельника»2 в течение 1988 года ArrowElectronics упразднила все свои склады, сократила все побочные и дополнительные операции. Эти действия позволили компании сократить издержки и улучшить финансовые показатели - 10 млн. дол. операционной прибыли, вместо прогнозируемых, до принятия мер по сокращению операций, 16 млн. дол. убытка. С целью сокращения собственного долга компания продала бизнес по переработке свинца, который находился в собственности с 1968 года.
Благодаря принятым мерам был улучшен денежный поток компании, обеспечивший ей дополнительные средства, которые в будущем ArrowElectronics вложила для поглощения третьего игрока в своей отрасли: американской компании LexElectronics. Это позволило компании ArrowElectronics стать лидером по продажам электроники в США. В период с 1991 по 1994 годы было поглощено ещё 12 компаний, в результате акции компании выросли в шесть раз [1].
Оптимизация проводимых операций компаний - наиболее распространённый и логичный шаг для организации в период кризисных явлений на рынке. Однако не всем компаниям удачно удаётся оптимизировать процессы и достигнуть поставленных
результатов. Ярким и удачным примером служить южнокорейская компания SamsungGroup, вчастности ее крупнейшая дочерняя компания Samsung Electronics. В 1997 году на азиатском рынке наблюдался серьёзный кризис, и консолидированный долг составлял 38 млрд. дол. [2]. С 1995 по 1997 годы произошло снижение цены на микросхемы с 52 дол. до 5 дол. Компания Samsungсоздала четырёхэтапный последовательный план по выходу из кризисной ситуации, оптимизируя свой бизнес:
1. С 1996 по 1999 годы было сокращено 106 тыс. человек, реализация плана по оптимизации персонала стала возможной за счёт уменьшения проводимых операций - закрытие филиалов и перевод части операций на аутсорсинг.
2. Продажа непрофильных активов (финансовых и недвижимости), это снизило отношение долга к собственному капиталу. Этот шаг помог привлечь дополнительные иностранные инвестиции до 8 млрд. дол.
3. Сокращение количества дочерних компаний с 65 до 40 за период с 1996 по 1999 годы; концентрация на основной деятельности; был введён новый показатель оценки эффективности подразделений - экономическая добавленная стоимость, EVA (economicvalueadded). Все бизнес единицы, работающие с отрицательным показателем EVA, были упразднены или распроданы.
4. Необходимость повышения самостоятельности основных направлений деятельности привела к реорганизации систем управления. Для ускорения принятия управленческих решений и повышения самостоятельности подразделений им были переданы управленческие функции из головного офиса, это позволило создать корпоративную культуру, основанную на простоте, скорости и независимости. Для повышения прозрачности, самостоятельности и мотивации было устранено трансфертное ценообразование, и все подразделения стали оказывать друг другу услуги по рыночным ценам.
Внутренние операции так же оптимизировались, но компания не стала экономить на стратегически важных процессах -маркетинге и на научных разработках, изменения коснулись в основном производство и логистику. Внедрение принципа бережного производства just-in-time позволило сократить запасы вдвое и высвободить 1,5 млрд. дол. [3].
Стратегические взгляды компании на бизнес были пересмотрены. Была принята новая эффективная стратегия концентрации на инновационных продуктах с высокой добавленной стоимостью, вместо прямолинейной стратегии создания производства и захвата рыночной доли. Эти четыре шага позволили компании диверсифицировать деятельность и начать заниматься другими сегментами - телекоммуникационным оборудованием, плоскими экранами и другими цифровыми устройствами. Как результат правильных шагов по оптимизации и избавление от побочных направлений на начальном этапе, затем концентрация на стратегически важных направлениях и, наконец, повышение внутренней эффективности привели к рождению одного из мировых гигантов в мире электроники.
Слияние и поглощение являются одним из основных инструментов создания стоимости в кризис. Подобные действия дают возможность снизить стоимость активов и объединяют усилия по преодолению кризиса. Путём слияния и поглощения компания может обеспечить себя потоком заказов, и избежать риска снижения спроса. Устойчивый денежный поток позволит расширить масштаб операций. Таким образом, в нестабильных рыночных условиях компания сможет найти средства для финансирования быстрого роста. При слияниях и поглощениях необходимо оценивать стратегическую целесообразность каждого шага. Слияние должно давать обеим компаниям реальные преимущества. Успешные слияния и поглощения в период кризиса - это шаги по вертикальной интеграции, приобретению компаний с сильными конкурентными преимуществами (например, с сильными брендами, привлекательными продуктами) или имеющих выход на незанятые ниши или растущие рынки.
Ещё один пример поведения компании в кризисных условиях корректировки стратегии развития, но уже из отечественной практики, группа компаний «Спортмастер» (далее ГК «Спортма-стер») розничная сеть спортивной одежды. На начало 2013 года оборот компании достиг 3 млрд. долл., на тот момент 10.01.2013
1 SMART - первое известное использование термина упоминается в работе Пола Мэйра в 1965 г., аббревиатура используемая в менеджменте для определения целей и постановки задач; конкретный (specific); измеримый (measurable); достижимый (attainable); значимый (relevant); соотносимый с конкретным сроком (time-bounded).
2 «Черный понедельник» - понедельник 19 октября 1987 года - день, в который произошло самое большое падение Промышленного индекса Доу-Джонса за всю его историю - 22,6 %.
курс доллара США составлял 30,42 руб. На 14.01.2015 курс доллара США был равен 64,82 руб., таким образом, за 2 года рост курса доллара по отношению к российскому рублю вырос более чем в 2 раза. Необходимо отметить, что компания не имеет долговой нагрузки, что позволяет свободно распоряжаться собственными средствами и быть гибкой в условиях быстро меняющихся потребностей рынка. В середине 2013 года ГК «Спортмастер» запустила сеть магазинов бюджетной одежды Funday. Стратегия развития ценовой политики 2014 года была пересмотрена, при снижении покупательской способности в условиях кризиса было принято решение о перераспределении доли среднеценового и высокого ценового сегмента в пользу низкоценового. Таким образом, компания минимизировала риск сверхнормативных остатков.
Ранее было отмечено, что кризис на рынке рождается в результате неэффективной деятельности объектов микроэкономической деятельности. Не оптимально сбалансированный ассортимент может явиться причиной трудностей, и должен быть пересмотрен. В период кризисных явлений покупательская
Библиографический список
способность снижается, то есть необходима корректировка ассортимента в пользу более дешёвого, высоко маржинального продукта. В кризисных условиях потребители становятся менее чувствительны к необходимости приобретения сильного бренда и статуса продукта или услуги.
Таким образом, необходимым условием для дальнейшего развития компании в период кризиса могут быть оптимизация операций и обеспечение устойчивого денежного потока, но это недостаточно для поддержания устойчивого развития. Для роста в кризисных условиях предприятию необходимо использовать открывающиеся возможности для усиления собственной рыночной позиции. Кризис для компании с успешным менеджментом должен быть воспринят как момент для улучшения бизнес процессов и улучшения эффективности деятельности компании и увеличению доли рынка или освоение новых сегментов. Если кризис был не настолько сильным, чтобы привести компанию к банкротству, возможно, это был период для строительства стартовой площадки для будущего взлёта.
1. Консалтинговое агентство. Available at: http://www.fundinguniverse.com/company-histories/arrow-electronics-inc-history/
2. Отчет Центрального банка Российской Федерации за 1997 год. Центральный Банк Российской Фeдeрации. Москва, 1998.
3. Официальный сайт компании Arrow. Available at: http://www.arrow.com/about_arrow/
4. Jonathan Bernstein. Manager's Guide to Crisis Management McGraw Hill Professional, 2011.
5. Арутюнов Ю.А. Ослабление негативных последствий финансового кризиса в условиях глобализации Вестник Российского экономического университета имени Г.В. Плеханова. 2013; №4 (58): 54-59.
6. Боб Гэррэтт. Рыба гниёт с головы. Как предотвратить кризис развития компании внедрением новых стандартов корпоративного управления. Москва: Эксмо, 2008.
7. Мир электроники. Available at: www.ecworld.ru/media/ports/Arrow.htm
8. Официальный сайт компании Samsung. Available at: http://www.samsung.com/uk/aboutsamsung/samsungelectronics/companyReports/ companyreports.html
9. Электронные компоненты. Available at: http://www.compel.ru/lib/ne/2007/2/11-arrow-electronics-portret-kompanii
References
1. Konsaltingovoe agentstvo. Available at: http://www.fundinguniverse.com/company-histories/arrow-electronics-inc-history/
2. Otchet Central'nogo banka Rossijskoj Federacii za 1997 god. Central'nyJBank RossiJskoJFederacii. Moskva, 1998.
3. Oficial'nyJ saJt kompanii Arrow. Available at: http://www.arrow.com/about_arrow/
4. Jonathan Bernstein. Manager's Guide to Crisis Management McGraw Hill Professional, 2011.
5. Arutyunov Yu.A. Oslablenie negativnyh posledstvij finansovogo krizisa v usloviyah globalizacii Vestnik RossiJskogo 'ekonomicheskogo universiteta imeni G.V. Plehanova. 2013; №4 (58): 54-59.
6. Bob G'err'ett. Ryba gniet s golovy. Kak predotvratit' krizis razvitiya kompanii vnedreniem novyh standartov korporativnogo upravleniya. Moskva: 'Eksmo, 2008.
7. Mir 'elektroniki. Available at: www.ecworld.ru/media/ports/Arrow.htm
8. Oficial'nyJ saJt kompanii Samsung. Available at: http://www.samsung.com/uk/aboutsamsung/samsungelectronics/companyReports/ companyreports.html
9. 'Elektronnye komponenty. Available at: http://www.compel.ru/lib/ne/2007/2/11-arrow-electronics-portret-kompanii
Статья поступила в редакцию 30.01.15
