CC BY
91
TERRA ECONOMICUS ^ 2010 Том 8 № 2
ЭФФЕКТ РЕПУТАЦИИ НА РЫНКАХ ДОВЕРИТЕЛЬНЫХ ТОВАРОВ: ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ИТ-КОМПАНИЙ В РОССИИ
РОЗАНОВА Н.М.,
доктор экономических наук, профессор Государственный университет — Высшая школа экономики
e-mail: nrozanova@hse.ru;
БАКАЕВ С.С.,
выпускник программы МВА Высшая школа бизнес-информатики Государственный университет — Высшая школа экономики
e-mail: sbakaev@hotmail.ru
Невозможность проверить качество доверительного товара даже после совершения сделки заставляет покупателей и продавцов высококачественных продуктов изыскивать различные варианты сигналов. В статье анализируются особенности стратегического выбора фирмы, оптимизирующей свое поведение в подобных условиях. Дается теоретическая модель и бизнес-пример из практики ИТ-компании — системного интегратора.
Ключевые слова: стратегия фирмы; информационные технологии; оптимизационное поведение; качество товара; эффект репутации; доверительные товары.
Failure to check the quality of trust products, even after the transaction makes buyers and sellers of high quality products to find various options signals. The paper analyzes the characteristics of strategic choices firms optimizing their behavior in such circumstances. We give a theoretical model and business case study of IT-companies — the system integrator.
Keywords: firm strategy; information technology; opthimisation behavior; quality of goods; the effect of reputation; trust products.
Код классификатора JEL: C21; D21; D23; D81; D83; L1; L63; L86; M21.
Репутация фирмы, качество товара и цена — ключевые параметры любого рынка. Но с чем связан выбор компании и потребителя? Почему в одних случаях акцент в стратегии фирмы делается на качестве товара и поддержании репутации фирмы, а в других — на цене?
Доверительные товары как реальность современного мира
Конечно, качество играет очень важную роль в глазах потребителя. Покупатель приобретает товар потому, что считает качество изделия достаточным для удовлетворения своей специфической потребности. Однако как узнать, что качество продукта отвечает желаемому? Вспомним, что экономисты1 выделяют три категории товаров по отношению к информации о качестве товара.
Поисковые товары. Качество этого товара может быть установлено до его приобретения, в ходе поиска товара. Например: картофель и мясо на рынке, карандаши, тетрадки. В случае с поисковым товаром потребитель может путем непосредственного, визуального, контакта с товаром или путем предварительного испытания изделия установить в точности, каково качество предлагаемого к продаже объекта. Ответственность за ошибку здесь — целиком и полностью на совести самого покупателя. Случаи прямого обмана регулируются законодательством и легко выявляются.
Опытные товары. Качество данного товара потребитель способен определить только после покупки в ходе эксплуатации. Например: телевизор, бытовая техника, автомо-
1 См, например, работы Michael Darby, Edi Karni, Phillip Nelson.
© Н.М. Розанова, С.С. Бакаев, 2010
биль. До начала использования продукта потребитель не может в точности установить все свойства изделия. Даже если производитель предлагает материалы с техническими характеристиками товара, убедиться в их соответствии можно будет только тогда, когда продукт войдет в дом покупателя. Для предотвращения ошибок покупателя и выявления недобросовестных продавцов магазины предлагают гарантийное обслуживание изделия, возможность обменять товар, проводят консультации и показывают опытные образцы.
Доверительные товары. Качество этого товара остается неизвестным потребителю даже после использования товара (услуги). Возьмем, к примеру, витамины. Индивид приобрел упаковку витаминов. Следовал инструкции и использовал витамины на протяжении некоторого времени. Однако никакого улучшения самочувствия не произошло. В чем тут дело? Витамины оказались некачественными или не теми? Человек все же нарушал инструкцию? Время использования было недостаточным? Или вообще витамины не помогают? На все эти вопросы нет однозначного ответа. Во всяком случае, без дополнительных исследований типичный потребитель не сможет найти такой ответ. Остается единственный путь — доверие к производителю.
Но, может быть, доверительные товары — всего лишь небольшая часть окружающего нас продуктового мира? И изучение данного класса изделий — не очень подходящее занятие для экономиста?
Если мы приглядимся детальнее к прочим видам товаров, то обнаружим следующий интересный факт. Возьмем, к примеру, поисковые товары, такие как хорошо известные нам продукты питания. Конечно, в магазине или на рынке мы с легкостью сможем определить, не испорчен ли товар или не прошел ли срок его годности. Но как быть с внутренними компонентами изделия? Возможно, красивое яблоко или питательный творог являются генетически модифицированными продуктами, а сочная зелень выращена с применением вредных пестицидов?
Еще сложнее обстоит дело с опытными товарами. Как правило, такие изделия нуждаются в ремонте и/или профилактическом осмотре. Механик сообщил вам, что заменил изношенную деталь автомобиля дорогостоящим эквивалентом? Заменил ли? И была ли нужна подобная замена, если даже ее совершили? (Исследования показывают, что более половины подобных небольших ремонтов автомобилей просто не являются необходимыми.)
Таким образом, при более тщательном анализе оказывается, что продуктовый мир по большей части состоит как раз из доверительных товаров, даже если на первый взгляд это и не очевидно [5, рр. 5-42].
Ситуация становится даже более тревожной, если от рынков потребительских товаров мы перейдем к рынкам промышленных (индустриальных) изделий и, в частности, остановимся на ИТ-продуктах — главном компоненте эффективности современной компании.
Информационные технологии выступают в настоящее время в качестве главного драйвера рыночной экономики, позволяющего реализовать сложные производственные решения, контролировать прозрачность финансовых и товарных потоков, управлять затратами на персонал и оптимизировать взаимоотношения с поставщиками.
По своей природе пакетного товара ИТ-продукт требует постоянного обновления, модернизации. Кроме того, развитие компьютерной индустрии идет по пути разработки все новых и новых прикладных приложений к базовому продукту. Приобретая первоначальный ИТ-продукт, клиент одновременно получает ту или иную опцию будущих модификаций. Если выбор ИТ-компании оказался удачным — компания развивает все новые и новые, прогрессивные продукты, то потребитель имеет возможность реализовать дополнительную ценность, неявно заложенную в первоначальной версии, устанавливая последующие обновления и дополнительные программы за более низкую цену, первым в своей отрасли, либо просто в более эффективном направлении, которое выявляется к тому времени. Если же первоначальный выбор лежит вне последующего оптимального технологического и/ или сетевого решения, компания-клиент рискует оказаться в ситуации инвестиционной ловушки: деньги потрачены, а результат краткосрочен.
Для промышленных и торговых предприятий, для банков и финансовых компаний, для госучреждений различного уровня ИТ-решения принимают форму доверительного товара.
Для подобного класса товаров качество устанавливается длительным периодом использования многими потребителями рынка. Здесь действует эффект репутации: довольные покупатели передают информацию потенциальным потребителям. Или же в качестве информированных потребителей действуют отраслевые эксперты. Например, исследования [4] показывают, что большая часть ИТ-продукции для промышленных фирм закупается
ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2010 Том 8 № 2
ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2010 Том 8 № 2
по рекомендации внешних ИТ-консультантов, причем наблюдается значимое положительное влияние такого эксперта на внутреннюю организацию компании и ее кривую обучения (коэффициент корреляции равен 0,17, что выше, чем влияние прочих факторов).
Однако создание и поддержание адекватной репутации требует от компании — поставщика доверительного товара высоких издержек, которые не всегда могут быть возмещены из последующей выручки, часть издержек останется невозвратными затратами. Кроме того, потребители, как правило, не представляют собой однородную массу, особенно если речь идет о промышленных клиентах. Одним потребителям нужно только самое высокое качество (с учетом потенциальных направлений использования). Другие — могут довольствоваться менее изощренными вариантами, поскольку не готовы платить высокую цену. Численность клиентов каждого вида также может изменяться. Например, можно предположить, что в периоды подъема потребителей, скорее, будет интересовать качество продукта, а в периоды спада и сокращения совокупных доходов — они, вероятнее, будут обращать внимание на цену, игнорируя дополнительные характеристики товара.
Оптимальный выбор фирмы: модель
Выбор фирмы, производящей доверительные товары, и равновесие на рынке принимает характер трехстадийной игры. На первой стадии фирма выбирает стратегию вложения в репутацию: 0 или 0, где — расходы на создание репутации. На второй стадии фирма производит товар с определенными характеристиками. На третьей стадии фирма назначает цену, высокую или низкую, и наблюдает выбор потребителей (относительную долю рынка). Поскольку для разных потребителей значимую роль могут играть различные характеристики доверительного товара, можно использовать для исследования эффекта репутации модель пространственной дифференциации Хотеллинга [3, гл. 10, раздел 7].
Роль репутации заключается в том, чтобы информировать потребителей о том, что товар содержит те или иные качественные характеристики, которые могут представлять значимость для клиента.
Что же произойдет на рынке, если не всех целевых потребителей интересует высокое качество товара?
Предположим, что мы имеем дело с традиционной моделью Хотеллинга для двух фирм и ее стандартными предпосылками. Пусть фирмы расположены на границах линейного города, они не могут менять свое местоположение, но могут конкурировать ценами.
При линейных совокупных издержках выпуска и транспортных единичных затратах доля, приходящаяся на предельного потребителя (потребителя, которому безразличен выбор между товарами двух фирм), характеризуется следующим образом:
И равновесная цена на рынке устанавливается в размере: р* = = <? + г,
где — предельные издержки фирм.
Введем теперь предпосылку о расходах фирм на создание репутации.
Пусть доля 01 всех потребителей (общим числом) интересуется качеством товара, которое может предоставить фирма 1, и доля 02 всех потребителей заинтересована в товаре с характеристиками, предлагаемыми фирмой 2.
Тогда все потребители могут быть разбиты на 4 группы:
— потребители, которые заинтересованы в продукте вне зависимости от качества, будь то товар фирмы 1 или фирмы 2, — их доля составит 0102
— потребители, которые ценят качество товара фирмы 1 как исключительное, — их доля составит 01 (1-02)
— потребители, которых удовлетворяет товар с характеристиками, предлагаемыми фирмой 2, — их доля составит 02 (1-01)
— потребители, которые не заинтересованы в данной товарной категории, в продукте ни фирмы 1, ни фирмы 2, — их доля составит (1-01)(1-02)
Пусть потребители каждой группы распределены равномерно вдоль линейного города (или главной улицы города).
Введем функции спроса фирм.
В данном случае мы видим, что потребители четвертой группы не будут покупать товар ни у одной из фирм: их не привлекает имеющийся вариант на рынке.
Потребители, высказывающиеся в поддержку товара только одной из фирм, представляют собой область монопольной власти данной фирмы. Конкуренция между фирмами возможна только в той области, где потребители могут сравнивать товарные характеристики между собой. Следовательно, только в отношении части совокупного спроса линейного города можно применить представление о предельном потребителе.
Запишем функцию спроса для фирмы 1:
и для фирмы 2:
0,(0, fi2;p];p2) =0,(1 -0,)N +0,02лг * Л.
Функции спроса будут зависеть не только от цен товаров, но и от доли потребителей, выбирающих тот или иной продукт.
Можно предположить, что доля потребителей, предпочитающих те или иные характеристики товара, зависит от величины расходов фирмы на создание репутации: чем больше величина подобных расходов, тем, при прочих равных условиях, возрастает вероятность того, что данный товар выберет большая доля потребителей рынка.
Введем функцию расходов фирмы на создание репутации. В общем виде данная функция расходов каждой фирмы может быть представлена следующим образом:
R = R(Q;N)
„ ЭЯ Л dR
Причем — > 0 и — = const ■
Э0 dN
Чем большую долю потребителей фирма хочет охватить, тем выше должны быть ее расходы на создание адекватной репутации. Но само по себе число потребителей не может быть увеличено за счет подобных расходов.
Цель каждой фирмы заключается в том, чтобы максимизировать свою функцию прибыли:
я,( Qi:Q/,p-pJ) = (pi-cl)Di(Q:SJ;pi-,pJ)-Ri(Q^N)
по отношению к двум поведенческим переменным — 0 и р.
Найдем, для примера, конкретное решение, используя такую функцию расходов:
R = 1 / 2aQ;N
Эта функция расходов при своей математической простоте обладает всеми требуемыми характеристиками, которые мы выдвинули ранее.
Найдем условия первого порядка для фирмы 1. и да1 = 0
Или Pt=—+ и (р!-сЖ1-02)+02 Pl ^ ]ЛГ=аО,Л! ш
В силу симметрии фирм получаем окончательное равновесие на рынке:
Pi* = р2* = р* = с + -JbTt,
0.*=0 ,*=е* = —2j=
■ . . ч,
Каждая из фирм получит прибыль в размере: %* =
Проинтерпретируем результаты.
Если и > / / 2, то ни у одной фирмы нет стимулов затрачивать на создание репутации такие средства, чтобы захватить всех потребителей рынка: о* <1. Более того, в этом слу-
2а
- T-W
г ■
ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2010 Том 8 № 2
ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2010 Том 8 № 2
чае на рынке останется доля потребителей (1-()*)2, которые принципиально игнорируют данный товар. Их можно назвать чрезмерно консервативными потребителями, поскольку эффект репутации и процесс создания доверия для них не имеет значения. Они не доверяют данному товару просто потому, что знают о его возможной ненадежности.
Равновесная цена в условиях наличия эффекта репутации оказывается выше, чем при отсутствии подобных расходов. Эта разница в ценах может трактоваться как плата за рыночную информацию, плата за создание доверия.
Рост транспортных расходов (рост специализации и дифференциации потребительских предпочтений) ведет к росту и равновесной цены и расходов на создание репутации.
Рост средних расходов на создание репутации ведет к росту прибыли фирм. С одной стороны, рост средних расходов означает увеличение общих издержек на создание репутации. Однако, с другой стороны, это ведет к росту числа информированных потребителей, заинтересованных в данном товаре, и к увеличению равновесной рыночной цены. Поскольку второй эффект — эффект спроса — преобладает над эффектом издержек, совокупная прибыль фирм растет.
Посмотрим теперь, как данная модель может быть применена на практике. Следующий бизнес-пример взят из отрасли информационных технологий — сферы, где эффект репутации играет наиболее значимую роль в условиях современного рынка.
Цель бизнес-примера заключается в том, чтобы определить: (1) как создается и в чем проявляется эффект репутации; (2) что может предложить аналитик компании, стремящейся к созданию репутации, на основе теоретической модели, предложенной выше.
Бизнес пример
В качестве примера создания и поддержания репутационного эффекта на рынке доверительных товаров рассмотрим компанию, добившуюся существенных успехов в данной сфере, компанию, которая действует в сегменте В2В, где наиболее ярко проявляются как преимущества, так и сложности выбранной стратегии качества.
Компания «Группа Амфора»2 успешно действует в российской отрасли информационных технологий на протяжении последних десяти лет. Основным бизнесом компании длительное время преимущественно являлось предоставление ИТ-услуг аутсорсинга по обеспечению качества (quality assurance — QA) программных систем и аппаратных комплексов. Параллельно развивались направления системной интеграции, так или иначе вытекавшие из проектов QA. Однако в последнее время возникли проблемы преобладающего восприятия рынком компании как поставщика исключительно QA-решений, с одной стороны, и снижением объемов заказа услуг в связи с мировым экономическим спадом, с другой.
История компании «Группа Амфора» в сфере ИТ-услуг началась с создания в ее рамках компании «Amphora Quality Technologies», с начала 2000 годов занимавшейся услугами по обеспечению качества программных систем. В этот период работа велась в основном с западными заказчиками (Hewlett-Packard, IBM, Microsoft), т.к. в России мало кто слышал о системном подходе в этой области.
С 2001 года российские компании начали понимать важность вопросов обеспечения качества (quality assurance), тестирования, внедрения современных процессов, что привело к значительному росту объема услуг. Это позволило «Амфоре» стать ведущей QA-компанией в России.
В процессе оказания услуг по обеспечению качества и с приобретением все новых корпоративных клиентов в компании начали развиваться прочие направления системной интеграции: интеграция информационных систем (ИС), поддержка ИС, развитие ИТ-инфраструктуры, управление ИТ-инфраструктурой и т.д.
В 2005-2007 годах «Amphora Group» признавалась одной из самых быстрорастущих ИТ-компаний России. В этот период происходило существенное увеличение уровня отраслевой компетенции фирмы в области телекоммуникационных и банковских технологий, большой объем заказов от которых обусловлен высокой зависимостью ядра бизнесов данных отраслей от информационных технологий.
Миссию компании можно сформулировать как: «Мы поставляем лучшие на рынке бизнес-ориентированные решения и сервисы, используем все достижения современной технологии, внедряем наиболее эффективные методики управления ИТ и благодаря этому помогаем нашим клиентам в развитии бизнеса».
2 Информация получена с сайта компании и из бесед с менеджерами фирмы.
В процессе длительной работы в качестве QA-аутсорсера, компания осуществляла:
• функциональное тестирование на соответствие предъявляемым к ИС требованиям;
• нагрузочное тестирование на соответствие ИС нефункциональным требованиям, для обеспечения необходимой скорости реакции, обработки данных, отказоустойчивости и масштабируемости в соответствии с планами развития бизнеса;
• регрессионное тестирование для проверки интеграционной целостности комплекса ИС путем встраивания в бизнес-процессы заказчика, связанные с разработкой, внедрением и эксплуатацией различных информационных систем.
Выяснилось, что даже у крупных корпоративных заказчиков данные процессы далеки от совершенства. Это связано с конфликтами множества заинтересованных сторон, которые не всегда объединены общей целью. А на этапе QA (приемка и внедрения в эксплуатацию) должна быть собрана вся ключевая информация для успешного решения бизнес-задачи.
Таким образом, можно выделить ряд направлений деятельности, которые компания предлагает с развитием соответствующих центров компетенций и/или подключением своих партнеров.
• Разработка и внедрение ИС:
❖ предпроектное обследование, проектирование/аналитика и документирование требований для разработки/оптимизации ИС;
❖ управление процессом внедрения ИС от лица заказчика;
❖ тестирование безопасности ИС;
❖ обучение персонала как нововведениям ИС, так и обновленным регламентам по бизнес-процессам.
• Эксплуатация ИС:
❖ мониторинг ИС и/или бизнес-процессов;
❖ поддержка ИС в эксплуатации;
❖ Функциональная поддержка пользователей.
• Интеграция ИС.
• ИТ-инфраструктура:
❖ поставка аппаратного обеспечения и строительство ИТ-инфраструктуры;
❖ построение вычислительных центров и центров обработки данных.
С точки зрения теории Г. Минцберга [1] компания, за исключением производственного подразделения, является простой конфигурацией. Для таких конфигураций характерными чертами являются прямой контроль как основной механизм координации, отсутствие четкого регламентирования процессов. В таких компаниях малочисленное среднее звено управления и преобладает стратегический апекс (высшее руководство), которое напрямую выдает задания операционным исполнителям. В нашем случае такая конфигурация организации подтверждается и ее структурой. Структура одноуровневая, руководители функциональных подразделений координируют свои действия с Президентом/главным акционером Компании, и они же являются операционными исполнителями (отсутствует срединная линия).
Производственное подразделение является примером дивизиональной конфигурацией профессиональной бюрократии, физически распределенной по каждому из заказчиков.
Средняя численность персонала в 2008 году составила 360 человек.
По данным сайта www.cnews.ru в 2008 году «Amphora Group» заняла 31-е место в рейтинге крупнейших ИТ-компаний России с совокупной выручкой в 3 784 923 тыс. руб., что на 62% больше, чем в 2007 году, и 5-е место в рейтинге крупнейших ИТ-аутсорсеров России.
Среднесрочной целью фирмы в условиях экономического спада является сохранение своей рыночной доли.
Всех потребителей ИТ-услуг можно поделить на две категории, различающиеся по возможностям инвестиций и пониманию необходимости информатизации. Первые — это те, кто, покупая ИТ-услуги, покупают имидж (бренд). Вторые — приобретают средство для развития, а зачастую — для обычного выживания.
Инвестируя в ИТ, компании могут ориентироваться не столько на повышение эффективности своих бизнес-процессов, сколько на развитие имиджа. В этом случае они используют приглашенных ИТ-консультантов (исключительно из компаний с мировым именем), чтобы дополнить собственный бренд, продемонстрировать финансовые возможности и свою идентичность с мировыми лидерами. Фактор цены здесь фактически не имеют значения.
ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2010 Том 8 № 2
ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2010 Том 8 № 2
Компании другого типа, заказывая ИТ-проекты, прежде всего решают насущные проблемы снижения издержек производства и оптимизации корпоративного управления. Эти потребители очень тщательно калькулируют и затраты, и выгоды, которые создает работа консультанта/системного интегратора, стремятся выбрать последнего, как правило, из числа «своих», т.е.:
♦ отечественных — в целях экономии средств;
♦ зарекомендовавших себя на уже прошедших проектах или с хорошими отраслевыми референсами.
Компания «Амфора» сосредоточена на потребителях второй категории, которых в первую очередь интересует бизнес-эффект от внедрения того или иного решения/продукта.
У крупных потребителей обычно одновременно выполняются два условия: наличие сложных бизнес-процессов и большие обороты. Средние предприятия довольно динамичны на ИТ-рынке, они чаще экспериментируют с новыми продуктами, чаще отправляют своих сотрудников на обучение, лучше заботятся о своей информационной инфраструктуре. Такие предприятия, хоть и не могут конкурировать с крупными по количеству денег, потраченных на ИТ-рынке, все же составляют значительный, а главное, растущий его сегмент. Кроме того, мировой финансовый кризис и последующий экономический спад оказали влияние на все отрасли и привели к падению спроса на весь спектр ИТ-услуг. По оценке исследовательской компании IDC, в 2009 году он снизился на 28,4%, а следовательно, это окажет понижающее давление на стоимость ИТ-услуг.
В условиях экономического спада, стратегия должна быть максимально гибкой и давать возможность быстро адаптироваться к изменениям внешней среды бизнеса, т.е. требования и ограничения могут ослабляться или усиливаться в зависимости от ситуации.
Для описания модели бизнеса компании используем подход, предложенный Джонсоном—Кристенсеном—Кагерманом в 2008 году (рис. 1)
Рис. 1. Бизнес-модель компании «Амфора»
Как видно из рисунка, бизнес-модель компании практически полностью строится на выстраивании эффективных отношений с собственным персоналом, с одной стороны, и развитием отношений с партнерами и клиентами, с другой. Аспекты по разработке/продаже ПО и АО реализуются через партнеров.
Для выявления возможностей роста бизнеса необходимо определить ядро бизнеса, его границы и возможный потенциал. Потенциал, в свою очередь, будет реализовываться адекватной стратегией, конкурентоспособной позицией и эффективным управлением.
Под устойчивым ростом бизнеса в данном контексте понимается рост в течение долгосрочного периода дохода и прибыли в условиях, когда совокупный доход инвесторов превышает стоимость капитала.
По определению, ядро бизнеса — набор клиентов, продуктов, компетенций, каналов и географических факторов, которые определяют то, чем является компания, или то, чем она хотела бы стать, чтобы выполнить свою миссию роста. Ядром бизнеса компании «Амфора» является предоставление наиболее технологичных и современных ИТ-решений и сервисов в сегменте В2В. Портфель продуктов компании представлен в таблице 1.
Таблица 1
Портфель продуктов на состояние «Вчера»
Продукты Величина в портфеле, % Выручка (тыс. руб.) Валовая прибыль, %
QA 60,00 2 270 953,80 40,00
Интеграция ИС 10,00 378 492,30 30,00
Функциональная поддержка ИС / Обучение персонала Заказчика 10,00 378 492,30 30,00
Поставка аппаратного обеспечения и ПО 20,00 756 984,60 5,00
Общее: 100,00 3 784 923,00
Для определения направлений возможного роста необходимо определить возможные направления трансформации ядра бизнеса.
Если в 2008 году объем продаж составил 126 млн долл., то с конца 2008 — начала 2009 года начался спад заказов, который приостановился весной 2009 года. Исходя из этого можно сказать, что главной задачей на текущий момент является минимизация вероятности потери доли рынка и диверсификация портфеля продуктов компании.
С учетом кризисных явлений, рассмотрим возможные способы удовлетворения потребителей действиями, основанными на миссии компании, но в смежных с ядром бизнеса областях (рис. 2).
Рис. 2. Карта смежных областей «Amphora Group»
Таким образом, в настоящее время в компании явно выделено ядро бизнеса — предоставление наиболее технологичных и современных ИТ-решений и сервисов в сегменте В2В. Потенциал ядра бизнеса достаточен для дальнейшего роста, но существуют привлекательные смежные области, позволяющие осуществить концентрическую диверсификацию или, в случае необходимости, сделать более радикальную трансформацию для адекватного реагирования на изменение бизнес-среды.
ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2010 Том 8 № 2
ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2010 Том 8 № 2
Как уже отмечалось, наиболее востребованы ИТ-услуги в сегментах с высокой зависимостью отрасли от ИТ. В порядке убывания зависимости можно классифицировать сегменты следующим образом.
1. Банки и финансовый сектор, телекоммуникации и связь;
2. Торговля, промышленность, здравоохранение, образование, государственный сектор;
3. Транспорт, строительство, развлекательный бизнес, общепит и прочее.
Сконцентрируемся на первых двух сегментах, где преимущества фирмы представлены в наибольшем виде.
Анализ конкурентной структуры можно провести на основе традиционной модели пяти сил Майкла Портера [2]. Этот анализ показывает, что в данных сегментах рынка конкурентная структура выглядит следующим образом (рис. 3).
Рис. 3. Конкурентная структура в соответствии с моделью М. Портера
Особенностью рынка является обязательное наличие успешных референсов (отзывы о проделанной работе) у поставщика ИТ-услуг. Даже обладая необходимыми или даже превосходящими компетенциями поставщику услуг будет трудно соперничать с конкурентом, у которого будет подтвержденный опыт аналогичной работы. Для закрепления и продвижения на ранке этой важной информации используется развитие силы бренда. Так создается эффект репутации.
В целях диверсификации портфеля продуктов и получения возможности увеличения рыночной доли, можно ожидать его изменения в следующем направлении (табл. 2).
Поставка аппаратного обеспечения и ПО не является для компании высокоприоритетной, так как не приносит большой прибыли, но развитие данного направления позволяет фирме получать более благоприятные условия заказов от партнеров и продавцов, с одной стороны, и открывать новых клиентов, с другой, что дает возможность в дальнейшем продвигать в них более прибыльные продукты.
С помощью модели «GE/McKinsey» проведем оценку, какие из шести основных направлений бизнеса «Amphora Group», более перспективны относительно рынка и могут дать отдачу при инвестировании в ближайшей перспективе. На основе проведенного исследования проставим экспертные оценки от 1 до 10 в табл. 3, каждому направлению бизнеса, относительно индикаторов, характеризующих привлекательность рынка и силу бизнес-подразделения компании на рынке. Возьмем ориентировочные оценки веса каждого из индикаторов из табл. 2 и разместим на матрице «GE/McKinsey» (рис. 4).
Матрица «GE/McKinsey» имеет размерность 3*3. По осям выставляются интегральные оценки привлекательности рынка и относительного преимущества компании на данном рынке или сильных сторон бизнеса компании. По оси X в матрице «GE/McKinsey» располагаются параметры, которые подконтрольны компании, соответственно, по оси Y — неподконтрольные. Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке в виде кружков или пузырьков. Размер соответствует общему объему продаж на соответствующем рынке.
Таблица 2
Портфель продуктов на состояние «Сегодня/завтра»
Продукты Величина в портфеле, % Плановая выручка (тыс. руб.) Плановая валовая прибыль, % Изменение
QA 37,50 2 270 953,80 40,00 без изменений
Интеграция ИС 18,75 1 135 476,90 30,00 увеличить в 3 раза
Проектирование/анализ ИС 6,25 378 492,30 40,00 новый продукт
Функциональная поддержка ИС / Обучение персонала Заказчика 6,25 378 492,30 30,00 без изменений
Эксплуатационная поддержка в ИС 12,50 756 984,60 30,00 новый продукт
Поставка аппаратного обеспечения и ПО 18,75 1 135 476,90 5,00 увеличить в 1,5 раза
Общее: 100,00 6 055 876,80
Таблица 3
Оценка перспективности
Индикаторы привлекательности рынка Вес индикатора < а С И я и ц а р ег т н И О) и н а в тиров ИС £ 1 й я рн Па Функциональная поддержка ИС / Обучение персонала Заказчика Эксплуатационная поддержка в ИС Поставка аппаратного обеспечения и ПО
Сильные стороны
Показатели роста рынка 0,8 8 10 4 6 8 2
Конкурентная структура 0,4 8 10 6 6 8 2
Барьеры для входа 0,4 10 10 8 6 8 6
Прибыльность в отрасли 1 8 6 4 2 6 4
Технологии и потенциал для развития компетенций 0,6 10 10 8 8 6 8
Доступность и параметры рабочей силы 0,5 6 8 6 6 4 8
Правовые аспекты 0,2 2 4 2 6 4 8
Средневзвешенная 39 31 32,8 21 20,6 25,2 19,2
Нормированная оценка 8 8 5 5 6 5
Рыночная привлекательность
Доля рынка 0,6 8 4 2 4 2 2
Масштабы и характеристики продаж 0,5 10 6 2 4 4 4
Маркетинг 0,4 8 8 4 8 4 6
Исследования и разработки и инновационная способность 0,5 10 8 6 8 6 2
Квалификация персонала 0,7 10 8 8 6 6 8
Преданность потребителя 0,6 8 8 2 6 6 8
Компетенции менеджмента 0,7 10 10 6 6 6 8
Конкурентная позиция в терминах мощности брэнда, ассортимента, 0,5 10 6 2 2 4 4
Средневзвешенная 45 37 30,6 17,6 22,2 20,6 23,4
Нормированная оценка 8 7 4 5 5 5
ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2010 Том 8 № 2
ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2010 Том 8 № 2
В силу того что компания работает в сегменте B2B, решение о закупке принимается не единолично индивидуальным потребителем, а коллегиально. Как правило, можно выделить следующие центры влияния:
♦ Key Decision Makers (лицо, принимающее ключевое решение о том, кого и по какому проекту выбрать подрядчиком);
♦ спонсор проекта (лицо, выделяющее ресурсы на проект);
♦ заказчик проекта (лицо, которое будет пользоваться результатами проекта, формирующее требования к нему);
♦ эксперты (специалисты, принимающие участие в обсуждении проекта). Стратегические действия компании обычно нацелены на всех членов закупочного
центра, т.к. даже если одна из сторон обладает достаточной властью для старта проекта, успешность проекта зависит от позитивной заинтересованности в нем всех сторон. А успешные проекты наполняют референсную базу компании, что необходимо для увеличения доли рынка.
Рис. 4. Матрица «GE/McKinsey» для «Amphora Group»
• QA
• Интеграция ИС
• Проектирование/анализ ИС
• Функция поддержки ИС/ Обучение персонала Заказчика
• Эксплуатационная поддержка в ИС
• Поставка аппаратного обеспечения и ПО
Среди компонентов ценностного предложения компании, определяющих рыночную силу, можно выделить следующие ключевые позиции, формирующие стратегическую канву:
♦ цена;
♦ технологическое лидерство;
♦ опыт работы в сжатые сроки;
♦ гарантированный уровень сервиса;
♦ сила бренда;
♦ партнерская сеть;
♦ место выполнения работ по выбору Заказчика;
♦ встроенный процесс ОЛ во всех проектах;
♦ экспертиза по выбранным рыночным сегментам.
Параметр цены является одним из ключевых при продаже ИТ-услуг. Это связано с низкой дифференциацией по качеству и структуре продуктов, представленных на рынке. Кроме того, в условиях экономического спада, при наблюдаемом проседании высоких и средних ценовых сегментов, параметр цены начинает играть одну из определяющих ролей и конкурентных преимуществ.
В связи со снижением ИТ-бюджетов потребителей снизились требования по качеству выполняемых услуг. Этим стали пользоваться конкуренты, предлагая недостаточно квалифицированные кадры по демпинговым ценам.
Ключевым условием для успешной работы в сфере предоставления ИТ-услуг являются развитые компетенции по всему спектру применения ИТ в бизнесе.
ИТ-услуги во многом можно отнести к категории commodity, то есть они не обладают свойствами, которые ярко дифференцировали бы их от продуктов других компаний в глазах потребителя. По своей сути, данный продукт также не может быть использован каким-нибудь сколь значимым оригинальным образом. Приобретая данные услуги, заказчик решает свои проблемы либо стремится сократить свои трансформационные издержки путем оптимизации, но в нем отсутствует эмоциональная составляющая. Однако некоторые продукты можно сделать уникальными и труднокопируемыми, но в период экономического спада требуется жестко следить за адекватностью расширенного ценностного предложения стоимости, которая может иметь более важное значение для потребителя.
Большинству продуктов ИТ-услуг, как правило, требуется время на продвижение и доказательство своей полезности потенциальному покупателю. Поэтому узнаваемость корпоративного бренда и положительное отношение к нему играют первостепенную роль на этапе первых контактов с потенциальным клиентом. В дальнейшем этот фактор уступает место составлению привлекательного предложения исходя из изучения специфики клиента (B2B) и работы с коллегиальным мнением.
Динамика структуры ценностного предложения компании под влиянием экономического спада и вызванного этим изменения характеристик клиентской базы представлена на рис. 5 и 6.
Рис. 5. Кривая ценностного предложения в 2008 году
По сравнению с предыдущим периодом, в 2009 г. компания провела ряд действий по укреплению своего положения на рынке для более адекватного реагирования в условиях экономического спада.
Проведем сравнение в выбранном сегменте рынка с основными конкурентами (рис. 7).
Итак, комплексное предложение компании для выбранного сегмента потребителей может быть сформулировано таким образом. Для сохранения устойчивости и увеличения возможностей роста в период экономического спада необходимо скорректировать портфель продуктов путем концентрической диверсификации, обеспечить готовность, в случае необходимости, трансформировать ядро бизнеса, иметь возможность оперативного воздействия на все параметры ценностного предложения.
Данный бизнес-пример показывает, что для компании в отрасли с доверительными товарами ключевые факторы успеха изменяются в зависимости от состояния потребителей. Когда доля потребителей, ориентирующихся на качество, достаточно велика, то ключевые факторы успеха включают в себя: (1) качественное решение проблемы заказчика, (2) ориентацию на качество как на основное достоинство предоставляемого продукта; (3) поддержку эффекта разнообразия; (4) создание эффекта репутации через силу бренда и отраслевые референсы. Когда же на рынке начинает преобладать доля клиентов, ориентирующихся главным образом на цену (в силу повышенной значимости издержек на закупку и функционирование товара), именно цена, а не качество продукции определяет успешную компанию.
ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2010 Том 8 № 2
ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2010 Том 8 № 2
Рис. 7. Комплексное предложение «Amphora Group» относительно основных конкурентов
Таким образом, когда речь идет о рынках доверительных товарах с ненулевыми издержками на создание репутации, постоянная трансформация ядра бизнеса и переход от одного ключевого фактора успеха к другому могут обеспечить долгосрочный рост фирмы. Этому учит нас экономическая теория и практика успешного бизнеса.
ЛИТЕРАТУРА
1. Минцберг, Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации / Г. Минцберг, СПб.: Питер, 2001.
2. Портер, М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов / М. Портер. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
3. Розанова, Н.М. Экономика отраслевых рынков / Н.М. Розанова. М.: ЮРАЙТ. 2010.
4. Dawes, Ph. et al. Organizational learning in high-=technology purchase situations: the antecendents and consequences of the participation of external IT-consultants / Ph. Dawes, D. Lee, D. Midgley // Industrial Marketing Management. 2005. Article in press. URL: http://www.sciencedirect.com.
5. Dulleck, U. et al. On doctors. mechanics, and computer specialists: the economics of credence goods / U. Dulleck, R. Kerschbamer // Journal of Economic Literature. 2006. March.
