ЕДИНАЯ КАДРОВАЯ СЛУЖБА И ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ КАДРОВЫХ ФУНКЦИЙ В ОРГАНАХ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ВЛАСТИ СУБЪЕКТОВ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ОРИГИНАЛЬНАЯ СТАТЬЯ

DOI: 10.34022/2658-3712-2024-55-2-146-158 УДК 331.1; 331.108 JEL J28; J58

ЕДИНАЯ КАДРОВАЯ СЛУЖБА И ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ КАДРОВЫХ ФУНКЦИЙ В ОРГАНАХ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ВЛАСТИ СУБЪЕКТОВ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Н.М. Сладкова, О.А. Воскресенская, И.А. Ясинская

Всероссийский научно-исследовательский институт труда, Москва, Россия

АННОТАЦИЯ

Вопрос целесообразности централизации кадровых функций и создания единой кадровой службы органов исполнительной власти в субъектах Российской Федерации активно обсуждается профессиональным сообществом свыше 5 лет. Более 20 субъектов Российской Федерации уже сделали реальные шаги в этом направлении и получили положительный эффект от централизации. Предметом исследования выступают практики централизации кадровых функций и опыт формирования единых кадровых служб в субъектах Российской Федерации на примере Тульской и Воронежской областей. Цель исследования - анализ результатов и оценка целесообразности внедрения централизации кадровой работы/кадровых функций в органах государственной власти субъектов Российской Федерации. Актуальность исследования обусловлена необходимостью поиска эффективной организационной модели управления кадрами на государственной гражданской службе в субъектах Российской Федерации, обеспечивающей результативность и клиентоцентричность кадровых процессов, а также учитывающей региональные особенности. Научная новизна исследования состоит в определении и обосновании организационных механизмов централизации кадровой работы, условий их внедрения: возможности использования единой информационной системы, внедрение единых стандартов кадрового цикла и др. Аргументирована необходимость централизации кадровых функций как стратегического направления в развитии государственной гражданской службы субъектов Российской Федерации. В ходе исследования были применены методы опроса, анкетирования, сравнительного анализа, контент-анализа, моделирования, изучения лучших кадровых практик. По результатам исследования определены цели, требования к централизации кадровых функций и ожидаемая эффективность. Материалы статьи будут полезны кадровым службам региональных органов исполнительной власти для понимания ценности и необходимости централизации для решения значительного комплекса задач от повышения уровня методического обеспечения кадровой работы, сокращения непроизводительных потерь, повышения профессионального уровня кадрового состава и решения приоритетных задач в области эффективного управления кадрами.

Ключевые слова: централизация, централизация кадровых функций, единая кадровая служба, кадровый аудит, ценности служения, трансформация, кадровые процессы на государственной гражданской службе.

Для цитирования: Сладкова Н.М., Воскресенская О.А., Ясинская И.А. Единая кадровая служба и централизация кадровых функций в органах государственной власти субъектов Российской Федерации. Социально-трудовые исследования. 2024;55(2):146-158. DOI: 10.34022/2658-3712-2024-55-2-146-158.

ORIGINAL PAPER

UNIFIED PERSONNEL SERVICE AND CENTRALIZATION OF PERSONNEL FUNCTIONS IN PUBLIC AUTHORITIES OF THE CONSTITUENT ENTITIES OF RUSSIA

N.M. Sladkova, O.A. Voskresenskaya, I.A. Yasinskaya

All-Russian Research Institute of Labour, Moscow, Russia

ABSTRACT

The professional community has actively discussed the feasibility of centralizing personnel functions and creating a unified personnel service for executive authorities of the Russian Federation's constituent entities for more than 5 years. More than 20 constituent entities of the Russian Federation have already taken real steps in this direction and have received a positive effect from centralization. The subject of the study is the practice of centralizing personnel functions and the experience of forming unified personnel services in the constituent entities of the Russian Federation using the example of the Tula and Voronezh regions. The purpose of the study is to analyze the results and assess the feasibility of introducing centralization of personnel work/personnel functions in public authorities of the constituent entities of the Russian Federation. The relevance of the study is due to the need to find an effective organizational model of personnel management in the state civil service in the constituent entities of the Russian Federation, ensuring the efficiency and customer focus of personnel processes, as well as taking into account regional

© Сладкова Н.М., Воскресенская О.А., Ясинская И.А., 2024

characteristics. The scientific novelty of the research lies in the identification and substantiation of organizational mechanisms for the centralization of personnel work, and the conditions for their implementation: the possibility of using a unified information system, introducing uniform standards of the personnel cycle, etc. The need for centralization of personnel functions is argued as a strategic direction for the development of the state civil service of the constituent entities of the Russian Federation. The research used survey methods, questionnaires, comparative analysis, content analysis, modeling, and studying best HR practices. Based on the results of the paper, goals, requirements for the centralization of personnel functions, and expected efficiency were determined. The materials of the article will be useful to personnel services of regional executive authorities for understanding the importance and necessity of centralization for solving a significant set of problems: from increasing the level of methodological support for personnel work, reducing unproductive losses, increasing the professional level of personnel and solving priority problems in the field of effective personnel management.

Keywords: centralization; centralization of personnel functions; unified personnel service; personnel audit; service values; transformation; personnel processes in the state civil service.

For citation: Sladkova N.M., Voskresenskaya O.A., Yasinskaya I.A. Unified personnel service and centralization of personnel functions in public authorities of the constituent entities of Russia. Social and labor research. 2024;55(2):146-158. DOI: 10.34022/2658-3712-2024-55-2-146-158.

ВВЕДЕНИЕ

Вопросы централизации, децентрализации обеспечивающих функций становятся актуальными для предприятий и компаний среднего и крупного бизнеса, а также органов государственного управления. В полной мере это относится к функциям, затрагивающим все направления работы с кадрами. Причины, побуждающие бизнес-компании рассматривать необходимость определения степени и масштаба централизации кадровой работы на уровне центрального аппарата, лежат прежде всего в стремлении, с одной стороны, обеспечить единство стандартов, с другой стороны, повысить скорость, качество, а также эффективность процессов по работе с кадрами. Как показывает практика централизация способствует повышению производительности труда всей компании/предприятия за счет исключения дублирования функций; кооперации участников (активного сотрудничества); минимизации ошибочных решений; скорости внедрения новых кадровых технологий; возрастающих эффектов от вложенных средств по централизованным сервисам (корпоративный университет, центр оценки компетенций, оценка результативности, сервисы обратной связи и т.п.); привлечения кадров благодаря репутации работодателя и др.

Вопросы централизации, децентрализации работы с кадрами в истории развития российской государственности поднимались не один раз [1, 2, 3, 4]. Движущими силами изменений всегда выступали экономико-политические условия и приоритеты развития Российского государства.

Актуальность задачи трансформации работы с кадрами, в том числе необходимость централизации кадровой работы [4] во многом определяется рядом причин.

Так, в настоящий момент, необходимость решения комплекса задач по повышению качества и уровня жизни граждан в условиях современных экономических и политических вызовов (необходимость укрепления экономического и технологического суверенитета страны, СВО и др.) обусловливает важность качественных изменений в работе государственных органов, в том числе в области управления кадрами.

Существующая практика управления кадрами преимущественно фокусируется на обеспечении кадрового администрирования/кадрового делопроизводства, аттестации кадров, организации процессов по дополнительному профессиональному развитию и некоторых других функций, законодательно закрепленных в Федеральном законе от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации». Под реализацию данных функций в конце 90-х гг. прошлого века была выстроена типовая организационно-штатная структура кадровых подразделений органов власти и определены квалификационные требования к специалистам кадровых подразделений. Однако такой подход в построении организационной структуры и отбору кадровых специалистов не позволяет решить новые сложные задачи, требующие новых подходов в работе с кадрами.

Одним из приоритетов становится формирование ценностной идентичности служащих по отношению к выполняемой работе: установка «я реализую функцию государственного органа» должна быть преобразована с учетом национальных приоритетов, обозначенных Президентом Российской Федерации в Послании Федеральному собранию 2024 года1, на целевую поведенческую установку, необходимую для большинства

1 Послание Президента Федеральному Собранию 29 февраля 2024 года / http://kremlin.ru/events/president/news/73585

сотрудников органов власти: «ответственного служения Отечеству». Качественная и полная реализация национальных целей России, поставленных Президентом Российской Федерации В.В. Путиным во многом будет определяться качеством и мотивацией кадрового состава органов государственной власти по их выполнению, реализацией в поведении каждого служащего ценности ответственного служения Отечеству.

Важной и сложной, связанной с вышеобозна-ченным приоритетом, является задача внедрения принципов и технологий человекоцентрич-ного подхода (федеральный проект «Государство для людей»). Изменение повседневного поведения специалиста по кадрам по отношению к внутренним клиентам (служащим и руководителям органа власти) и внешним клиентам (гражданам - кандидатам на вакансию), требует новых организационных контуров.

Следует отметить, что постепенно, на протяжении последних 10 лет произошли существенные изменения в обеспечении информационной поддержки кадровой работы в органах государственной власти. Большинство субъектов Российской Федерации имеют свои ИТ-платформы для работы с кадрами. Появилась возможность сократить рутинные операции и переключить внимание кадровой службы на основное предназначение работы с кадрами - раскрытие профессионально-личностного потенциала служащего для повышения эффективности решения практических задач в интересах государства и граждан.

Наблюдается формирование тренда на централизацию - внедрение единых информационных систем на государственной гражданской службе2, формирование единого межведомственного федерального кадрового резерва3, появление единых кадровых служб в субъектах Российской Федерации и др.

Накопленный субъектами Российской Федерации опыт в работе с кадрами, позволяет начать системную перестройку кадровых процессов на основе подходов, принятых к управлению

2 Постановление Правительства Российской Федерации от 03 марта 2017 г. № 256 О федеральной государственной информационной системе «Единая информационная система управления кадровым составом государственной гражданской службы Российской Федерации»/ http://govemment.m/docs/al]/П0669/; Постановление Правительства Российской Федерации от 15 августа 2019 г. № 1056 «О едином специализированном информационном ресурсе, предназначенном для профессионального развития государственных гражданских служащих Российской Федерации»/ http://government.ru/docs/all/123459/

3 Указ Президента Российской Федерации от 22 января 2024 г. № 61

«О федеральном кадровом резерве на государственной гражданской службе Российской Федерации» / http://publication.pravo.gov.ru/ document/0001202401220018

человеческими ресурсами. Кроме того, внедрение современных цифровых технологий в работе с кадрами, позволяет обрабатывать большие массивы данных, ускорить процесс принятия управленческих решений, повысить их обоснованность и снизить риски.

Любые существенные изменения организационной структуры, формирование требований к единой кадровой службе органов исполнительной власти в регионе, требуют анализа опыта субъектов Российской Федерации - первопроходцев в данной области, своими результатами доказывающих возможность и целесообразность преобразований организационной модели кадровой работы.

Целью проведенного исследования была оценка целесообразности внедрения централизации кадровой работы/кадровых функций в органах государственной власти субъектов Российской Федерации.

Для реализации цели в ходе исследования проводился анализ практики централизации функций и формирование единых кадровых служб Воронежской и Тульской областей и других субъектов РФ с использованием методов опроса, анкетирования, сравнительного анализа, моделирования, обратной связи, изучения лучших кадровых практик.

В исследовании была определена следующая гипотеза - централизация кадровых функций в «единой кадровой службе» (далее ЕКС) позволяет органам государственной власти субъектов Российской Федерации4 реализовать приоритетные задачи, добиться необходимой результативности и клиентоцентричности кадровых процессов за счет перераспределения кадровых ресурсов по функциям (приоритет функций по управлению персоналом за счет уменьшения нагрузки по кадровому делопроизводству), повышения уровня компетенций специалистов по кадрам в области управления человеческими ресурсами, снижения трудозатрат на исполнение рутинных операций типовых за счет ИТ-систем, сокращения рисков по реализации единых стандартов.

Научная новизна исследования:

а) предложена новая организационная модель управления на основе «треугольника Энтони»: баланс соотношения уровня власти и ответственности с определением роли комиссии по кадровой стратегии и полномочиями совет-

4 Вопросы централизации кадровых функций федеральных органов исполнительной власти рассматриваются в другой работе авторов. Планируется к публикации в журнале «Государственная служба».

ников руководителей органов исполнительной власти (аналог в бизнесе «HR-generaHst»);

б) представлена доказательная база возможности и целесообразности создания ЕКС и централизации кадровых функций при наличии ряда условий:

• возможность использования единой информационной системы всем исполнительным органам власти региона;

• обеспечение требуемого уровня компетенций специалистов по кадрам в ЕКС (профессиональная подготовка, привлечение новых опытных специалистов), их готовности к перераспределению функций в должностных полномочиях в сторону усиления функций по управлению персоналом за счет автоматизации функций кадрового делопроизводства;

• готовность к внедрению единых подходов (стандартов процессов всего кадрового цикла) в управлении персоналом во всех органах исполнительной власти региона;

в) обоснована необходимость централизации кадровых функций как стратегического направления в развитии государственной гражданской службы субъектов Российской Федерации, реализация которого во многом определит успех в достижении задач по изменению качества кадровой работы, основанной на принципах чело-векоцентричности и служения Отечеству.

ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАДРАМИ В ОРГАНАХ ВЛАСТИ

Анализ кадровой работы региональных органов исполнительной власти (далее - РОИВ) показывает наличие ряда типовых проблем. Кадровая работа осуществляется преимущественно специалистами по кадровому делопроизводству, а также зачастую сотрудниками подразделений, на которых возложено исполнение иных, не связанных с кадровой работой, функций (бухгалтеры, юристы, секретари и т.д.). Как правило, сотрудники, работающие на данных должностях, не обладают нужными компетенциями в области управления человеческими ресурсами, что ограничивает внедрение клиентоцентричного подхода в управлении кадрами; нет должного единообразия в реализации требований законодательства о государственной гражданской службе и трудового законодательства; имеется минимальный уровень или полностью отсутствует использование современных кадровых технологий и инструментов; отсутствуют ИТ-системы, поддерживающие кадровые сервисы и комму-

никации; существуют неоптимальное распределение полномочий при организации кадровых процессов, риск сокрытия некоторых кадровых нарушений, неравномерный поток кандидатов в разные органы власти; значительное число обращений к специалистам кадровых подразделений высшего органа исполнительной власти субъекта Российской Федерации (далее - ВОИВ) в целях получения постоянных индивидуальных консультаций по конкретным вопросам снижает эффективность их деятельности и др.

Примером вышесказанного могут служить результаты кадрового аудита, проведенного Комиссией по вопросам государственного управления Новосибирской области в 2019 г. [5]. Так, в ходе аудита был выявлен ряд проблем, отражающих значительный разрыв в реализации кадровых процессов, технологий и процедур в разных исполнительных органах власти региона, в том числе: формальность проведения конкурсных процедур аттестации, присвоения классного чина; отсутствие единых методов оценки, их высокая субъективность; низкая эффективность использования кадрового резерва и др. Разрозненность в управлении кадровым составом органов государственной власти, разнонаправлен-ность требований к работе с кадрами безусловно снижает уровень эффективности и повышает риски по срыву задач национальных проектов.

Перечисленные несовершенства можно отнести к проблемам операционного и тактического уровней, которые обусловлены прежде всего ограничениями, связанными с кадровой политикой и стратегией. Отсутствие единой кадровой стратегии или организационных механизмов ее реализации в РОИВ зачастую приводят к локализации подходов в управлении кадрами на уровне каждого органа, практически отсутствует необходимость следовать общим стандартам, что приводит к операционным проблемам, перечисленным выше. По сути, нет ответственности высшего органа исполнительной власти субъекта Российской Федерации за реализацию целостной кадровой политики в РОИВ.

С этой позиции, представляется важным рассматривать целесообразность централизации с точки зрения пересечения «пирамиды власти» и «пирамиды ответственности» (рис. 1). Очевидно, что высшая степень ответственности находится в области высшего уровня управления: на федеральном уровне - центральный аппарат федерального органа исполнительной власти, на региональном - высший орган исполнительной

Рис. 1 / Fig. 1. Организационная модель управления на основе соотношения уровня власти и ответственности / Organizational model of management based on the correlation of the level of authority and responsibility

Источник/Source: вставлено авторами на основе «треугольника Энтони» [6, 7] / compiled by the authors on the basis of the Anthony Triangle [6, 7].

власти Субъекта Российской Федерации. Уровень ответственности в числе всех полномочий органов власти в полной мере должен распространяться и на работу с кадровым составом.

Данная модель определяет, что возможными областями стратегического уровня ответственности, являются кадровая политика и стратегия органов государственной власти (далее - ОГВ) региона, координация разработки и утверждение ключевых показателей эффективности по кадровым процессам в органах власти. Так называемый стратегический центр управления кадрами (возможно на базе постоянно действующей комиссии по кадровой стратегии и мониторингу).

Область тактического уровня реализации работы с кадрами (на уровне регионального правительства в качестве Единой кадровой службы (далее - ЕКС), которая по сути является для всех органов власти единым методическим и аналитическим центром) может быть связана с функциями: бюджетирования проектов по реализации кадровой стратегии, разработки и утверждения методического комплекса по всем кадровым процессам; мониторинга эффективности и клиентоцентричности кадровой работы; внедрения единой ИТ-кадровой платформы, единых оценочных инструментов, условий для реализации профессионального развития госслужащих (в т. ч. корпоративный университет) и др. Здесь может быть полностью централизована функция электронного кадрового документооборота по всем органам власти региона. Именно

этот уровень управления/ответственности имеет максимальную концентрацию методической и координационной работы с кадрами. В федеральных органах власти первые два уровня могут быть объединены.

Область оперативного/операционного управления кадрами, безусловно реализуется в каждом конкретном органе власти. Именно здесь руководители подразделений и кураторы кадровой работы в ОГВ (советник руководителя органа власти по кадрам или куратор органа власти в кадровом подразделении правительства) реализуют текущую работу с сотрудниками органа власти в соответствии со стандартами (процедуры, методы, технологии), утвержденными на тактическом уровне управления.

С целью решения операционно-тактических проблем и достижения стратегических приоритетов, назрела необходимость системной оптимизации процесса управления государственной гражданской службой, повышения эффективности управления кадрами. Все более убедительной становится необходимость законодательного закрепления организационной структуры единой кадровой службы на уровне ВОИВ, реализующей централизованные функции управления кадрами.

Побуждает к формализации статуса «единой кадровой службы» опыт более 20 регионов Российской Федерации, в которых уже функционирует и доказала свою эффективность централизация кадровых функций на уровне высшего органа исполнительной власти в регионе. Как показывает практика, ВОИВы 5-10 лет предпринимают активные действия по трансформации модели кадровой работы, выстраивая оптимальные механизмы и объем взаимодействия по управлению персоналом между единой кадровой службой и региональными органами исполнительной власти.

Для законодательного закрепления централизации кадровых функций на уровне высшего органа исполнительной власти в регионе требуется анализ успешных практик и осознание результатов, полученных по итогам централизации с позиции ключевых целей централизации.

Благоприятным фактором является то, что органы исполнительной власти субъектов Российской Федерации (ВОИВ и РОИВ) сконцентрированы, как правило, в зоне оперативной доступности для коммуникаций, необходимых в работе с кадрами; заинтересованы в синхронизации кадровой политики и использовании

единых подходов в работе с кадрами, в широком использовании новых кадровых технологий во всех РОИВ для управления поиском, привлечением и подбором кадров; проведения оценки профессионально-личностных качеств, в т. ч. в ходе конкурсных процедур; профессионального развития и др.

За последние 5-6 лет в ряде органов государственной власти разного уровня были инициированы проекты по централизации кадровых функций, в том числе реализованные в рамках практик участников Всероссийского конкурса «Лучшие кадровые практики и инициативы в системе государственного и муниципального управления», проводимого в соответствии с постановлением Правительства Российской Федерации от 26 июня 2020 г. № 935 «О Всероссийском конкурсе «Лучшие кадровые практики и инициативы в системе государственного и муниципального управления».

Следует отметить, что кадровые практики по централизации в большей степени получили свое развитие в органах власти субъектов Российской Федерации. Так, проекты по централизации кадровых функций были реализованы в высших органах исполнительной власти Ленинградской, Тульской, Липецкой, Новгородской, Белгородской, Воронежской, Калининградской, Курганской, Нижегородской, Орловской, Ульяновской, Новосибирской, Сахалинской и Амурской областей, Республики Татарстан, Республики Башкортостан и др.

В целом централизацию кадровых функций полностью или частично в отношении большинства исполнительных органов власти регионов реализовали порядка 25% субъектов Российской Федерации. В текущий момент внедрение централизации кадровых функций в рамках создания единой кадровой службы на уровне администрации или (чаще всего) на уровне правительства субъекта Российской Федерации в основном наблюдается на уровне региона-донора, способного вложить дополнительные ресурсы на проект по централизации, и прежде всего в создание ИТ-кадровой платформы. Задача проектов по трансформации кадровой работы состояла в том, чтобы сбалансировать и выстроить оптимальный баланс «пирамиды власти» и «пирамиды ответственности», обеспечить единство и целостность, непрерывность и комплексность работы с кадрами во всех органах власти региона, выстроить оптимальный баланс по распределению полномочий по реализации конкрет-

ных кадровых функций между стратегическим уровнем ответственности - администрацией губернатора, правительством субъекта Российской Федерации и всеми РОИВ.

Для обоснования целесообразности централизации кадровых функций была поставлена задача детально проанализировать практический опыт регионов в исследуемом вопросе. Выбор объектов (кадровых подразделений ВОИВ) для анализа и оценки эффективности централизации функций кадровых служб был сделан с учетом высокой мотивированности кадровой службы на развитие для достижения большего эффекта в работе с кадрами, наличия практического опыта централизации кадровых функций длительностью более года, разного объема/ полноты централизации по функциям кадровой службы, наличия статистических данных, позволяющих оценить полученный результат/эффект от централизации при сравнении ряда показателей до внедрения практики и через несколько лет ее использования.

ВОЗМОЖНОСТИ ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ КАДРОВЫХ ФУНКЦИЙ РЕГИОНАЛЬНЫХ ОРГАНОВ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ВЛАСТИ НА УРОВНЕ ВОИВ

Для оценки целесообразности нормативного закрепления на федеральном уровне централизации кадровых функций был более глубоко проанализирован опыт централизации кадровой работы на уровне 2-х ВОИВ: Воронежской и Тульской областей.

Централизованные кадровые подразделения находятся в организационной структуре правительств субъектов Российской Федерации: Главное управление государственной службы и кадров аппарата Правительства Тульской области и Управление государственной службы и кадров Правительства Воронежской области (далее - кадровые службы/кадровые подразделения).

Трансформация кадровой работы была реализована в двух аспектах:

• степень централизации функций (доля централизованных кадровых функций/процессов);

• степень охвата РОИВ централизацией (доля органов, которые передали кадровые функции в управление единому центру). Потребности в централизации кадровых

функций РОИВ на уровне ВОИВ сформировались в регионах достаточно давно: инициатива по централизации в Правительстве Тульской об-

Таблица 1 / Table 1 Централизация функций / Centralization of functions

Кадровые функции / Personnel functions Тула / Tula Воронеж / Voronezh

1. Кадровое делопроизводство 100% 100%

2. Юридическое сопровождение по вопросам государственной гражданской службы и трудовых отношений 100% 100%

Функции по управлению человеческими ресурсами

3. Привлечение и отбор сотрудников 100% 100%

4. Адаптация 100% 100%

5. Оценка сотрудников 100% 100%

6. Профессиональное развитие 100% 95%

7. Управление карьерой 100% 100%

8. Нематериальная мотивация 100% 100%

9. Развитие корпоративной культуры 100% -

10. Управления эффективностью сотрудников 100% -

Итого централизовано функций 100% Около 80%

Источник/Source: составлено авторами / compiled by the authors.

ласти была проявлена уже в 2002 г., в Воронежской области в 2006 г. Анализируемые кадровые подразделения имеют разный по длительности опыт внедрения и масштаб централизации функций. Реализация проектов по централизации кадровых функций в органах власти Тульской и Воронежской областей составила соответственно 15 лет (2002-2017 гг.) и 12 лет (2007-2019 гг.) (табл. 2).

Кадровая служба Правительства Тульской области работает в режиме централизации всех реализуемых функций, начиная с 2017 г., то есть имеет 7-летний опыт централизованного управления кадрами. Кадровое подразделение Правительства Воронежской области работает в режиме централизации кадровой работы в течение 3-х лет, с 2020 г.5. В 2007-2009 гг. в Воронежской области реализовывался проект централизации кадровых служб государственных органов, однако на уровне развития информационно-коммуникационных технологий в тот период было принято решение децентрализовать ряд функций по кадровому делопроизводству и аттестации. Централизованными остались процессы проведения конкурсов на замещение должностей государственной гражданской службы, формирования кадрового резерва, присвоения классных чинов, профессионального развития.

5 Указ Губернатора Воронежской области 9 декабря 2019 г. № 537-у «О представителях губернатора Воронежской области, выполняющих функции нанимателя на государственную гражданскую службу Воронежской области в системе исполнительных органов государственной власти Воронежской области./ http://publication.pravo.gov.ru/Document/ View/3600201912120013; Распоряжение Правительства Воронежской области от 9 августа 2019 г. «О мерах по организации кадровой работы». / http://publication.pravo.gov.ru/Document/View/3600201908140004 ?rangeSize=1.

Таблица 2 / Table 2

Общие характеристики централизации / General characteristics of centralization

Характеристики централизации / Characteristics of centralization Тула / Tula Воронеж / Voronezh

1. Год издания нормативного акта по введению централизации 2017 2021

2. Объем централизованных функций 100% 80%

3. Охват РОИВ единой ИТ-системой по кадрам и кадровым процессам 100% 93%

Характеристики проекта внедрения централизации Тула Воронеж

4. Длительность проекта по подготовке к централизации 15 лет 14 лет

5. Трудовые ресурсы для реализации проекта по внедрению централизации 8 человек 14 человек

а.трудозатраты сотрудников кадровых служб 2 руководителя - на постоянной основе (а также периодически привлекались другие сотрудники) 11

b. трудозатраты сотрудников иных подразделений 6 (ИТ- и финансовой подразделение) 1 (администратор ГИС)

с. внешние эксперты 2

6. Подрядчики 1

7. ИТ-продукты/системы 1С ГИС ВО «ЕФКС ВО»*

* Государственная информационная система Воронежской области «Единая финансово-кадровая система Воронежской области».

Источник/Source: составлено авторами / compiled by the authors.

Длительный срок подготовки к запуску в регулярную деятельность централизованных процессов во многом связан с тем, что данные регионы были одними их первых (наравне с Ленинградской областью и др.), кому приходилось нарабатывать нормативную базу, механизмы трансформации. Серьезным барьером, сдерживающим централизацию, стало отсутствие единой автоматизированной системы, позволяющей собирать, накапливать, анализировать, обрабатывать, согласовывать, утверждать, распространять необходимые данные и информацию для разных целевых аудиторий.

Главное управление государственной службы и кадров аппарата Правительства Тульской области и Управление государственной службы и кадров Правительства Воронежской области при несущественных отличиях в формулировках названий, реализуют сопоставимые по содержанию 10 укрупненных кадровых функций (табл. 1), в числе которых кадровое делопроизводство; юридическое сопровождение по вопросам государственной гражданской службы и трудовых отношений; а также функции по управлению человеческими ресурсами: привлечение и отбор

сотрудников; адаптация; оценка сотрудников; профессиональное развитие; управление карьерой; нематериальная мотивация и развитие корпоративной культуры. Кадровая служба Правительства Тульской области реализует дополнительно функцию управления эффективностью сотрудников.

В Воронежской области по данным на февраль 2024 г. централизация реализована практически в полном объеме кадрового функционала. Централизованы полностью функции по кадровому делопроизводству, профессиональному развитию, привлечению, отбору, адаптации, управлению карьерой сотрудников, функции оценки. Централизовано управление функциями юридического сопровождения по вопросам государственной гражданской службы и трудовых отношений (разработке и утверждению структур исполнительных органов Воронежской области, разработке и утверждению должностных регламентов) с учетом предоставления возможности руководителям исполнительных органов инициировать и влиять на данные процессы. В целом можно оценить, что Управлением государственной службы и кадров Правительства Воронежской области централизовано порядка 80% осуществляемого функционала кадровой службы и функционала полного кадрового цикла.

Важной задачей при реализации проекта по трансформации кадровой работы в регионе является стремление к обеспечению 100% охвата РОИВ централизованным управлением кадрами. Фактором, сдерживающим процессы трансформации является профессиональная, мотиваци-онная и инфраструктурная готовность каждого отдельного органа власти делегировать свои кадровые функции в центр. Наличие единой информационной системы и базы данных позволяет обеспечить 100% охват централизацией всех кадровых функций (Правительство Тульской области) и ускорить процесс внедрения централизованного управления.

Тульская область за 15 лет обеспечила переход на централизованное кадровое сопровождение и сервисы все региональные органы власти. В Воронежской области централизацией охвачено 93% органов власти.

На полноту и скорость перехода к централизации кадровых функций во многом влияет уровень должности лиц, ответственных за реализацию проекта и обеспечивающих поддержку данной инициативы. По Тульской области

проект централизации курировал заместитель Губернатора Тульской области - руководитель аппарата Правительства Тульской области - начальник главного управления государственной службы и кадров аппарата Правительства Тульской области. По Воронежской области проект координировался на уровне заместителя руководителя аппарата Губернатора и Правительства Воронежской области - руководителя управления государственной службы и кадров.

Для успешной реализации проектов по централизации требуется привлечение специалистов не только из кадровых, но и других подразделений. В проектах по централизации кадровой работы участвовали рабочие группы в составе: в Тульской области - 8 человек, в том числе по ИТ-сопровождению 1С - 2 человека, цифровой трансформации - 2 человека, представителей финансового подразделения (по ФОТ, штатному расписанию) - 2 человека, 2 руководителя управления государственной службы и кадров (на постоянной основе), кроме того, периодически привлекались внутренние эксперты из числа сотрудников управления государственной службы и кадров, в Воронежской области до 14 человек, включая 11 представителей управления государственной службы и кадров, а также внешние ресурсы: 1 ИТ-администратор ГИС ВО «ЕФКС ВО» и 2 независимых эксперта.

Результаты централизации кадровых функций подтвердили ее целесообразность. Примером тому служат достижения по ряду ключевых показателей работы кадровой службы:

1. Рост удовлетворенности кадровой работой: до 95% со стороны руководителей и служащих (в Тульской области).

2. Улучшение показателей текучести персонала (на основании данных по государственным гражданским служащим) по сравнению со средними показателями субъектов РФ по состоянию на 1 января 2023 г.:

• общая текучесть ниже среднего показателя 16,3% по субъектам Российской Федерации: 10,3% (Воронежская область), 11,5% (Тульская область);

• текучесть по руководителям также ниже среднего значения (12,6%) по субъектам Российской Федерации: по сравнению с данными по Воронежской области - 0,6% и Тульской области - 12,4%.

3. Улучшение показателей по доле закрытых вакансий за период (государственных гражданских служащих) по сравнению со сред-

ними значениями (81%) по субъектам РФ по отношению к показателям Тульской области - 93%.

4. Сокращение сроков замещения должностей практически в 3 раза с 86 до 30 дней (на примере Воронежской области), до и после централизации соответственно. Оперативное замещение руководящих должностей.

5. Повышение независимости и объективности оценки потенциала кандидатов и сотрудников; комплексный подход к оценке компетенций с одновременным применением нескольких инструментов для оценки одних и тех же компетенций, использование современных оценочных инструментов (так, доля кандидатов на замещение должностей государственной гражданской службы, прошедших оценку с использованием кейс-метода, в Воронежской области составляет 45%, для сравнения средние показатели по субъектам Российской Федерации - 5%).

6. Повышение качества подготовки документов (сокращение доли документов, направленных на доработку, как минимум, на 10%).

7. Сокращение сроков подготовки документов (на примере Воронежской области):

• сокращение сроков прохождения правовой экспертизы документов более, чем в 3 раза: с нормативных 5 до 1-2 дней;

• сокращение сроков по присвоению классных чинов: от 1 распоряжения в квартал до 1 распоряжения в месяц (до и после централизации соответственно);

• сокращение сроков по формированию и сбору индивидуальных планов профессионального развития от РОИВ: с 1 квартала до 0,5-1 месяца (до и после централизации соответственно) и др.

8. Сокращение трудовых ресурсов, обеспечивающих кадровые процессы.

В Правительстве Тульской области по результатам централизации численность сотрудников кадровой службы составила 24 человека (включая 4 сотрудника отдела наград, 11 сотрудников отдела кадров, 6 сотрудников отдела по работе с персоналом) против порядка 60 сотрудников кадровых служб в совокупности до централизации только в 30 РОИВ. Таким образом, количество штатных единиц сокращено как минимум в 2 раза. В настоящее время 24 сотрудника обеспечивают сопровождение кадровых процессов в отношении более чем 1500 сотрудников (из них более 800 - государственные гражданские служащие). В среднем 1 сотрудник кадровой службы обеспечивает сервисы и сопровождение 58 со-

трудников органов власти, трудозагрузка вполне позволяет обеспечивать качество работы кадровой службы (в части кадрового делопроизводства 1 сотрудник кадровой службы сопровождает 150 сотрудников органов власти).

В Правительстве Воронежской области произошло сокращение трудовых ресурсов, обеспечивающих кадровые процессы, с 54 человек (в том числе по 1 сотруднику в 30 РОИВ и 24 сотрудника управления государственной службы и кадров) до 47 человек, т. е. на 13%. 1 сотрудник кадровой службы обеспечивает сопровождение 40 сотрудников органа власти.

Как показывают результаты, перечисленные достижения стали возможными за счет реализации комплексного стратегического подхода к управлению кадрами.

Централизация кадровых функций позволила:

1. Минимизировать риски, связанные с малочисленным составом, а также дефицитом высококвалифицированных руководителей и специалистов кадровых подразделений в региональных государственных органах, готовых решать сложные вопросы в области управления персоналом, внедрять современные кадровые технологии для повышения эффективности их деятельности.

2. Внедрить единые стандарты кадрового управления как на стратегическом, так и на тактически-операционном уровне в т. ч.:

• Обеспечить единство в реализации кадровой политики во всех органах исполнительной власти субъекта Российской Федерации.

• Сформировать единую нормативную и методическую базу подготовки документов для обеспечения сопоставимости данных.

• Создать единую постоянно обновляемую аналитическую базу данных по всем служащим и работникам органов исполнительной власти и аппарата правительства субъекта Российской Федерации.

• Автоматизировать кадровое делопроизводство и внедрить единые кадровые сервисы для всех сотрудников ВОИВ и РОИВ, исключить дублирование функций, потери при согласовании документов за счет создания, проверки проектов, формирования печатных форм в информационной системе.

3. Внедрить современные кадровые технологии за счет развития функций кадрового подразделения и создания в его структуре (на примере Воронежской области) подразделений, осуществляющих:

• разработку методологии оценки и непосредственно саму оценку профессиональных и личностных качеств сотрудников (отдел оценки и аналитического обеспечения);

• обеспечение взаимосвязи в реализации кадровых функций государственной гражданской и муниципальной службы;

• цифровизацию кадровых процессов (отдел сопровождения служебной деятельности и цифровизации);

• подбор и отбор персонала (в т. ч. через сайты, социальные сети), адаптацию, проведение выходного интервью с увольняемыми/увольняющимися (отдел подбора и отбора персонала).

4. Развить горизонтальные коммуникации (сотрудника РОИВ и централизованного кадрового подразделения), сократить потери из-за неэффективных коммуникаций.

5. Обеспечить централизованное изучение потребностей, планирование и управление мероприятиями по вопросам формирования кадрового состава и прохождения государственной гражданской службы.

6. Обеспечить оперативное предоставление кадровых данных для заинтересованных лиц.

7. Сформировать положительный бренд правительства области в качестве работодателя на рынке труда.

8. Привлечь на гражданскую службу молодых специалистов с высоким уровнем подготовки в вузе, готовых к прохождению государственной гражданской службы.

Изучение успешных практик централизации позволило выделить ряд рекомендаций для высших органов исполнительной власти регионов, которые необходимо учесть при разработке нормативных правовых документов при запуске и реализации проекта по централизации кадровых функций:

1. Работа по централизации кадровых функций должна быть организована и документирована как проект, реализующий принципы: целесообразности централизации и ее обоснованности по конкретной функции, гибкости логической последовательности преобразований.

2. Сроки проекта могут быть определены только с учетом готовности региона к переходу на централизацию (уровень автоматизации, уровень подготовки сотрудников кадровой службы).

3. Проект должен предусматривать решение комплекса задач, в том числе:

3.1. Нормативное регулирование реализации кадровых функций ЕКС в отношении органов

власти региона (заключение соглашений ВОИВ с руководителями РОИВ о взаимодействии в сфере осуществления кадровой работы).

3.2. Формирование единых стандартов.

3.3. Автоматизация кадровых функций/создание единой Ж-платформы (с возможностью синхронизации данных в ЕИСУКС).

3.4. Разработка модели распределения полномочий по кадровой работе между стратегическим центром (ЕКС) в ВОИВ и операционной работой в области управления человеческими ресурсами в РОИВ. Выделение отдельных существующих функций в отдельные подразделения (вне ЕКС), например, по профилактике коррупционных и иных правонарушений; юридическое сопровождение по вопросам государственной гражданской службы и трудовых отношений.

3.5. Проведение организационно-штатных мероприятий по переходу к ЕКС и другое.

4. Должны быть учтены особенности региона и зрелости кадровой службы при централизации каждой из кадровых функций с учетом следующих выводов:

4.1. Подтвердила свою эффективность в регионе полная централизация функции кадрового делопроизводства для РОИВ.

4.2. Целесообразно для обеспечения сопоставимости данных централизовать функции оценки по компетенциям и результативности (при создании соответствующей ИТ-платформы) по конкурсным процедурам, по нематериальной мотивации, управлению карьерой/кадровыми резервами.

4.3. Гибкий подход к централизации, скорее всего, необходим в функциях: адаптации, наставничества, аттестации, профессионального развития, развития корпоративной культуры (т. е. частичная централизация, при которой ЕКС выступает как методический центр и координатор, специалисты РОИВ реализуют на местах методы с учетом рекомендаций ЕКС).

5. Рекомендуемый основной функционал ЕКС: кадровая политика и стратегия, исследования и планирование, стандартизация всех кадровых процессов, мониторинг и контроль соблюдения законодательства о государственной гражданской службе и ликвидация нарушений в процессе его реализации, обеспечение качества клиентоцентричности кадровой работы, методическое обеспечение, единая статистическая база, кадровое делопроизводство.

6. Для реализации эффективности централизованного управления кадрами важно в струк-

туре ЕКС закрепить должности специалистов по управлению человеческими ресурсами, обладающих универсальными профессиональными компетенциями в данной области для выполнения роли кураторов РОИВ (от 1 до 3, в зависимости от масштаба РОИВ), которые территориально могут находится в РОИВ, но выполнять все кадровые задачи в рамках единой методологии под управлением ЕКС. Другой вариант реализации: создание штатной единицы советников руководителя регионального органа власти по кадрам.

ВЫВОДЫ

Сформированная в начале исследования гипотеза получила свое подтверждение в полном объеме. Централизация кадровых функций в «единой кадровой службе» позволяет органам государственной власти субъектов Российской Федерации более успешно реализовывать приоритетные задачи, добиваться необходимой результативности и клиентоцентричности кадровых процессов. Устойчивость результативности исследуемых субъектов Российской Федерации была обеспечена за счет перераспределения кадровых ресурсов по функциям (приоритет функций по управлению персоналом перед функцией кадрового делопроизводства), повышения уровня компетенций специалистов по кадрам в области управления человеческими ресурсами, снижения трудозатрат на исполнение рутинных типовых операций за счет ИТ-систем, а также внедрения единых стандартов в реализации кадровых процессов и сервисов.

Описанные практические результаты создания единой кадровой службы на примере двух регионов (Тульская область, Воронежская область) во многом сопоставимы с результатами управления кадрами регионов, начавших или уже завершивших проекты по централизации кадровых функций: Ленинградской, Тульской, Новгородской, Белгородской, Воронежской, Калининградской, Курганской, Нижегородской, Орловской, Ульяновской, Новосибирской, Сахалинской и Амурской областей, Республик Татарстан, Башкортостан, Саха (Якутия) и Чувашской Республики, Ненецкого и Ханты-Мансийского автономных округов, Пермского края и др. Инициатива регионов с такой передовой кадровой

политикой и стратегией позволяет утверждать, что централизация управления кадрами является необходимой частью и одним из условий успешности трансформации всей системы государственного управления с учетом принципов и стандартов Федерального проекта «Государство для людей». Самостоятельная организация подобных проектов доказала реальность их осуществления даже при отсутствии нормативного закрепления централизации на федеральном уровне [8]. По сути кадровиками-практиками выработан организационный механизм функционирования современной, отвечающей текущим вызовам, модели управления персоналом. Модель, которая открывает двери для широкого внедрения новых кадровых инструментов и технологий, повышения обоснованности кадровых решений за счет единой аналитической базы.

При этом, следует отметить, что нормативное закрепление на федеральном уровне нормы по централизации кадровых функций значительно ускорит выработку единой кадровой стратегии в отношении управления кадрами государственных органов субъектов Российской Федерации.

На текущий момент практика создала предпосылки нормативного закрепления централизации кадровой работы в Федеральном законе от 27 июля 2004 г. №79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации». Необходимым дополнением статьи 44 части 1.1 №79-ФЗ может быть утверждение: «Уполномоченный по вопросам государственной службы и кадрам государственный орган субъекта Российской Федерации осуществляет централизованное управление кадрами гражданской службы в органах исполнительной власти субъекта Российской Федерации по направлениям кадровой работы, определяемым высшим должностным лицом субъекта Российской Федерации, с учетом стратегических приоритетов и особенностей региона».

Соединение двух направлений: инициатив регионов по централизации на дожидаясь «федеральной нормы», а также закрепление в №79-ФЗ необходимости централизации кадровой работы в субъектах Российской Федерации значительно ускорит процесс системного управления кадрами в органах государственной власти во всех регионах страны.

БЛАГОДАРНОСТЬ

Исследование выполнено в рамках государственного задания по теме «Научное обеспечение и экс-пертно-методическое сопровождение внедрения стандартизированного кадрового цикла и оценки эффективности кадровой работы в государственных органах в условиях цифровизации» (2024 г.). Авторы выражают признательность коллективам Главного управления государственной службы и кадров аппарата Правительства Тульской области и Управления государственной службы и кадров Правительства Воронежской области.

ACKNOWLEDGEMENT

The research was carried out within the framework of the state assignment on the topic 'Scientific support and expert and methodological support for the introduction of a standardised personnel cycle and assessment of the effectiveness of personnel work in government agencies in the conditions of digitalisation' (2024). The authors would like to express their gratitude to the teams of the Main Department of Public Service and Personnel of the Tula Region Government Office and the Department of Public Service and Personnel of the Voronezh Region Government.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

1. Кашицына Т.Н., Кузнецов А.М. Централизация вспомогательных служб в государственном управлении на примере подразделения кадрового учета. Управление социально-экономическими системами в турбулентном мире: адаптация к современным трендам: материалы международной научно-практической конференции. Владимир: Издательско-полигра-фическая компания «Транзит-ИКС»; 2023;141-147. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=60411779 (дата обращения: 23.02.2024).

2. Логвин Р.Б. О необходимости создания Единого кадрового агентства в контексте реформирования структуры федеральных органов исполнительной власти. Современная наука: актуальные проблемы теории и практики. Серия: Экономика и право. 2022;(6):121-124. DOI 10.37882/2223-2974.2022.06.19

3. Макаров Л. М. Централизация вспомогательных служб. XVII международная конференция «Российские регионы в фокусе перемен»: сборник докладов (Екатеринбург, 17-19 ноября 2022 г.). Екатеринбург: ООО Издательский Дом «Ажур»; 2023: 329-332. URL: https://elar.urfu.rU/bitstream/10995/122081/1/978-5-91256-577-9_2022_078.pdf. (дата обращения: 27.02.2024).

4. Сладкова Н.М., Воскресенская О.А., Петрова С.А. Зрелость кадровой службы как условие клиентоцентричности при работе с внутренним клиентом в органах государственной власти. Социально-трудовые исследования. 2023;4(53):143-156. DOI: 10.34022/2658-3712-2023-53-4-143-156

5. Дудникова В.А. Централизация процессных функций в государственном управлении: актуальные проблемы и их решения (на примере Новосибирской области). Государственная служба. 2023;(2):29-38. DOI: 10.22394/2070-8378-2023-25-2-29-38

6. Anthony R N. Planning and Control: a Framework for Analysis (англ.). - Cambridge MA: Harvard University Press; 1965.

7. Макаров Л.М. Треугольник Энтони при формировании программы восстановления предприятия после процедуры банкротства. Международная конференция студентов и молодых ученых «Весенние дни науки»: сборник докладов (Екатеринбург, 21 - 23 апреля 2022 г.). Екатеринбург: ФГАОУ ВО «УрФУ имени первого Президента России Б.Н. Ельцина»; 2022:390-393. URL: https://elar.urfu.rU/bitstream/10995/116875/1/978-5-91256-557-1_2022_072.pdf (дата обращения: 17.02.2024).

8. Бойко А.Н. О системной организации управления государственной гражданской службой и кадрами. Экономика, предпринимательство и право. 2022;12(9):2543-2560. URL: https://1economic.ru/lib/116204 (дата обращения: 23.03.2024). DOI: 10.18334/ epp.12.9.116204.

REFERENCES

1. Kashitsyna T.N., Kuznetsov A.M. Centralization of support services in public administration using the example of a personnel accounting unit. Management of socio-economic systems in a turbulent world: Adaptation to modern trends: Materials of the international scientific and practical conference. Vladimir: Izdatel'sko-poligraficheskaya kompaniya "Tranzit-IKS"; 2023. p. 141147. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=60411779 (accessed on 23.02.2024). (In Russ.).

2. Logvin R.B. On the need to create a single personnel agency in the context of reforming the structure of federal executive authorities. Modern Science: Actual problems of theory and practice. Series: Economics and Law. 2022;(6):121-124. DOI 10.37882/22232974.2022.06.19. (In Russ.).

3. Makarov L.M. Centralization of support services. XVII international conference "Russian regions in the focus of change": Collection of reports (Ekaterinburg, November 17-19, 2022). Ekaterinburg: OOO Izdatel'skii Dom "Azhur"; 2023:329-332. (In Russ.).

4. Sladkova N.M., Voskresenskaya O.M., Petrova S.A. HR service maturity as a condition for client-centricity when working with internal customers in public authorities. Social and labor research. 2023;4(53):143-156. DOI: 10.34022/2658-3712-2023-53-4-143156. (In Russ.).

5. Dudnikova V.A. Centralization of process functions in public administration: Current issues and solutions (on the example of the Novosibirsk Oblast). Public administration. 2023;(2):29-38. DOI: 10.22394/2070-8378-2023-25-2-29-38. (In Russ.).

6. Anthony R N. Planning and Control: A Framework for Analysis. Cambridge MA: Harvard University Press; 1965.

7. Makarov L. Anthony triangle in the formation of the company's recovery program after the bankruptcy procedure. International conference of students and young scientists "Spring days of science": Collection of reports (Ekaterinburg, April 21 - 23, 2022). Ekaterinburg: FGAOU VO "UrFU imeni pervogo Prezidenta Rossii B.N. El'tsina"; 2022:390-393. URL: https://elar.urfu.ru/bitstre am/10995/116875/1/978-5-91256-557-1_2022_072.pdf (accessed 17.02.2024). (In Russ.).

8. Boyko A.N. System organization of the public civil service and personnel management. Economics, Entrepreneurship and Law. 2022;12(9):2543-2560. URL: https://1economic.ru/lib/116204 (accessed 23.03.2024). DOI: 10.18334/epp.12.9.116204. (In Russ.).

ИНФОРМАЦИЯ ОБ АВТОРАХ / ABOUT THE AUTHORS

Надежда Михайловна Сладкова - кандидат педагогических наук, директор по развитию, ФГБУ «ВНИИ труда» Минтруда России, Москва, Россия

Nadezhda M. Sladkova - Cand. Sci. (Pedagog.), Development Director, Federal State Budgetary Institution "All-Russian Research Institute of Labor" of the Ministry of Labor and Social Protection of Russia, Moscow, Russia https://orcid.org/0000-0002-2260-1646 n.sladkova@vcot.info

Ольга Александровна Воскресенская - руководитель проектов, ФГБУ «ВНИИ труда» Минтруда России, Москва, Россия

Ol'ga A. Voskresenskaya - Project Manager, Federal State Budgetary Institution "All-Russian Research Institute of Labor" of the Ministry of Labor and Social Protection of Russia, Moscow, Russia https://orcid.org/0000-0002-8656-4207 O.Voskresenskaia@vcot.info

Ирэна Александровна Ясинская - кандидат социологических наук, заместитель директора Ресурсного

центра развития государственной службы, ФГБУ «ВНИИ труда» Минтруда России, Москва, Россия

Irena A. Yasinskaya - Cand. Sci. (Sociol.), Deputy Director of the Resource Centre for Public Service Development,

Federal State Budgetary Institution "All-Russian Research Institute of Labor" of the Ministry of Labor and Social

Protection of Russia, Moscow, Russia.

https://orcid.org/0000-0002-6852-974X

iyasinskaya@vcot.info

Конфликт интересов: авторы заявляют об отсутствии конфликта интересов. Conflicts of Interest Statement: The authors have no conflicts of interest to declare.

ЗАЯВЛЕННЫЙ ВКЛАД АВТОРОВ

Сладкова Н.М. - постановка проблемы, научное руководство исследованием, определение цели и задач исследования, разработка концепции и методологии статьи, обоснование теоретико-методологических положений, формирование выводов исследования.

Воскресенская О.А. - участие в реализации исследования, обоснование теоретико-методологических положений, конкретизация методов исследования, анализ данных по лучшим практикам, формирование выводов исследования. Ясинская И.А. - участие в реализации исследования, анализ научной литературы, содержательный анализ и интерпретация эмпирических и статистических данных, табличное и графическое представление данных, формирование выводов исследования.

AUTHORS' DECLARED CONTRIBUTIONS Sladkova N.M. - problem formulation, scientific guidance of the research, definition of the purpose and objectives of the research, development of the concept and methodology of the article, substantiation of theoretical and methodological provisions, formation of conclusions of the research.

Voskresenskaya O.A. - participation in the implementation of the research, substantiation of theoretical and methodological provisions, specification of research methods, analysis of best practice data, formation of research conclusions. Yasinskaya I.A. - participation in the implementation of the research, analysis of scientific literature, substantive analysis and interpretation of empirical and statistical data, tabular and graphical presentation of data, formation of conclusions of the research.

Статья поступила в редакцию 04.04.2024; после рецензирования 13.05.2024, принята к публикации 15.05.2024. Авторы прочитали и одобрили окончательный вариант рукописи.

The article was submitted on 04.04.2024; revised on 13.05.2024 and accepted for publication on 15.05.2024. The authors read and approved the final version of the manuscript.