CC BY
36■
ОРИГИНАЛЬНАЯ СТАТЬЯ
DOI: 10.34022/2658-3712-2023-53-4-143-156 УДК 331.107; 331.108 JELJ53;J58
ЗРЕЛОСТЬ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ КАК УСЛОВИЕ КЛИЕНТОЦЕНТРИЧНОСТИ ПРИ РАБОТЕ С ВНУТРЕННИМ КЛИЕНТОМ В ОРГАНАХ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ВЛАСТИ
Н.М. Сладкова, О.А. Воскресенская, С.А. Петрова
Всероссийский научно-исследовательский институт труда, Москва, Россия
АННОТАЦИЯ
В статье рассмотрены результаты мониторинга зрелости кадровых служб федеральных органов исполнительной власти 2023 г. в рамках реализации федерального проекта «Государство для людей». Цель работы - оценка зрелости и выявление барьеров кадровой работы органов государственной власти с помощью комплексной технологий мониторинга для определения приоритетов трансформации кадровых служб в условиях внедрения принципов клиентоцентричности в системе государственного управления Российской Федерации. В качестве методов исследования использован анализ документов, автоматизированные опросы для сбора мониторинговых данных, полуавтоматизированные обработка и анализ (в том числе корреляционный), разработка типовых рекомендаций для органов власти по трансформации кадровой работы. В результате получена обобщенная характеристика уровня зрелости кадровых служб федеральных органов исполнительной власти, определена роль кадровых служб на различных стадиях жизненного цикла и их соответствие целям и задачам кадровой работы в целом. Сделан вывод о наличии позитивных предпосылок к успешной трансформации и обеспечении реализации принципов клиентоцентричности кадровых служб, несмотря на различие в их уровне зрелости. Приведены типовые барьеры кадровой работы и пути их преодоления, рассмотрены подходы к реализации проекта по трансформации. Материалы исследования адресованы представителям государственных и муниципальных органов, широкому кругу специалистов, интересующихся инструментами и технологиями оценки кадровой работы и, в частности, зрелости кадровых служб, включая их роль, организационно-функциональную структуру, компетенции, ресурсное обеспечение и другие характеристики.
Ключевые слова: клиентоцентричность; государственная служба; дорожная карта; мониторинг; зрелость кадровой службы; роль кадровой службы; внутренний клиент; кадровый сервис; управление изменениями; трансформация кадровой службы.
Для цитирования: Сладкова Н.М., Воскресенская О.М., Петрова С.А. Зрелость кадровой службы как условие клиентоцентричности при работе с внутренним клиентом в органах государственной власти. Социально-трудовые исследования. 2023;53(4):143-156. DOI: 10.34022/2658-37122023-53-4-143-156.
ORIGINAL PAPER
HR SERVICE MATURITY AS A CONDITION FOR CLIENT-CENTRICITY WHEN WORKING WITH INTERNAL CUSTOMERS IN PUBLIC AUTHORITIES
N.M. Sladkova, O.A. Voskresenskaya, S.A. Petrova
All-Russian Research Institute of Labor, Moscow, Russia
ABSTRACT
The article discusses the results of monitoring the maturity of the HR services of federal executive authorities in 2023 as part of the implementation of the federal project "State for the People." The purpose of the paper is to assess the maturity and identify barriers of the HR services work of public authorities using comprehensive monitoring technologies to determine the priorities for the transformation of personnel services in the context of introducing the principles of client-centricity in the public administration system of the Russian Federation. The research methods are document analysis, automated surveys to collect monitoring data, semi-automated processing and analysis (including correlation), and the development of standard recommendations for authorities on the transformation of HR. As a result, a generalized characteristic of the level of maturity of the HR services of federal executive authorities was obtained, and the role of the HR services at various stages of the life cycle and their compliance with the goals and objectives of HR as a whole was determined. It is concluded that there are positive prerequisites for successful transformation and ensuring the implementation of the principles of client-centricity of the HR services, despite the difference in their level of maturity. Typical barriers of HR and ways to overcome them are given, and approaches to implementing a transformation project are considered. The research materials are addressed to representatives of state and municipal bodies, a wide range of specialists interested in tools and technologies for assessing personnel performance and, in particular, the maturity of the HR services, including their role, organizational and functional structure, competencies, resource provision, and other characteristics. Keywords: client-centricity; public service; road map; monitoring; maturity of the HR service; the role of HR; internal customer; HR service; change management; transformation of the HR service.
For citation: Sladkova N.M., Voskresenskaya O.M., Petrova S.A. HR service maturity as a condition for client-centricity when working with internal customers in public authorities. Social and labor research. 2023;53(4):143-156. DOI: 10.34022/2658-3712-2023-53-4-143-156.
© Сладкова Н.М., Воскресенская О.А., Петрова С.А., 2023
ВВЕДЕНИЕ
Реализация Федерального проекта «Государство для людей» (прежнее название - «Клиенто-центричность»), вошедшего в перечень 42 инициатив социально-экономического развития России до 2030 г.1, наращивает динамику на всех уровнях власти. Все большее количество руководителей разного уровня, сотрудников госорганов, в том числе кадровых подразделений2, вовлекаются в эту работу [1].
Одним из важнейших условий внедрения ценностей клиентоцентричности3, утвержденных протоколом Проектного комитета федерального проекта «Клиентоцентричность» от 18 апреля 2022 г. № 1, является переход всех специалистов кадровых служб органов власти на принципы клиентоцентричности при работе с внутренним клиентом: от руководителя госоргана до рядовых сотрудников) [1].
Именно это определяет актуальность поиска ответов на вопрос: как перейти к учету потребностей, запросов, ожиданий внутренних клиентов, в то же время обеспечивая выполнение всех приоритетных стратегических вызовов, стоящих перед органами власти, не снижая высокой интенсивности текущей операционной работы, характерной для сферы госуправления.
Как неоднократно отмечалось в теории и подтверждалось практикой управления изме-нениями4 [2-4], для обеспечения успешности трансформации отправной точкой должно быть понимание текущего состояния объекта изменений. Трансформация кадровой работы в органе власти должна базироваться на исследовании зрелости кадровой службы и в целом подходов к организации кадровой работы.
Поскольку предложенная в 2018 г. Минтрудом России «Методика оценки показателей повышения эффективности и результативности работы кадровых служб федеральных органов исполнительной власти, включая показатели эффективности использования кадровых резервов» не учитывает характеристик, определяющих готовность
1 Распоряжение Правительства РФ от 06.10.2021 N 2816-р (ред. от 14.03.2022) «Об утверждении перечня инициатив социально-экономического развития Российской Федерации до 2030 года».
2 Понятия «кадровое подразделение», «кадровая служба», «подразделение, выполняющие функции управления кадрами» и т.п. используется в данной статье как синонимы.
3 Стандарты клиентоцентричности. URL: https://www.economy.gov.ru/ material/directions/gosudarstvennoe_upravlenie/gosudarstvo_dlya_lyudey/ standarty_klientocentrichnosti/ (дата обращения: 20.09.2023 г.)
4 Управление изменениями на государственной службе. Методическое пособие для обучения лиц, замещающих государственные должности категории «Руководители» / Южаков В.Н., Скоробогацкий В.В., Старцев Я.Ю., Барабашев А.Г., Колесникова К.И. // Исследовательский фонд «Институт модернизации государственного и муниципального управ-
ления». - М.: «Статут», 2010. - 104 с.
к внедрению стандартов клиентоцентричности, и имеет ограничения по определению причин низкого или недостаточного уровня кадровой деятельности, в 2022 г. авторами была разработана и апробирована методика мониторинга и оценки эффективности кадровой работы, в том числе зрелости кадровых служб. Методика позволяет определить приоритеты трансформации кадровых служб в условиях внедрения принципов кли-ентоцентричности, выявить барьеры, мешающие эффективной работе с кадрами, на основе анализа целого комплекса характеристик зрелости и сопоставления с показателями результативности кадровых процессов.
В 2023 г. технология мониторинга была распространена на федеральные органы исполнительной власти (далее - ФОИВ).
При проведении мониторинга использовались следующие методы и инструменты: автоматизированный сбор данных; ручной режим обработки данных, полуавтоматизированный сравнительный анализ показателей; синтез данных; критериальный анализ; сопоставление данных зрелости кадровой работы и результативности кадровых процессов в соответствии с методикой построения 4-х уровневой матрицы РОСТ5 - аналога матрицы McKinsey, графическая визуализация результатов.
В качестве научно-методологической и практической базы работы были использованы:
• технологии, направленные на получение результата в интересах клиента: научной организации труда (НОТ) [5] и «Бережливого управления» (Lean Management, LM) [б, 7], управления качеством (Total Quality Management, TQM) [8], Быстрореагирующее управление/производство (Quick Response Manufacturing, QRM) [9] в части: формирования культуры труда в интересах получателя результата (клиентов), картирования процессов, определения областей ответственности за «свой» участок»; сокращения времени выполнения работ и оказания услуг в условиях офисной (не производственной) деятельности; непрерывного улучшения качества конечного продукта (в том числе интеллектуального продукта и услуги) и процессов;
• теория и технологии организационных изме-
5 Свидетельство о государственной регистрации программы для ЭВМ № 2019617410 Российская Федерация. Автоматизированный диагностический онлайн-комплекс РОСТ: № 2019616391: заявл. 3 июня 2019 г.: опубл. 6 июня 2019 г. / Д.Н. Пла-тыгин, И.Б. Омельченко, Н.М. Сладкова [и др.]; заявитель Федеральное государственное бюджетное учреждение «Всероссийский научно-исследовательский институт труда» Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации. - EDN AUDOSV.
нений: контролируемые и структурированные способы перевода сотрудников, команд, органов и организаций из текущего состояния в желаемое [3; 4]; теория жизненного цикла И. Адизеса [10], определяющая закономерную последовательность стадий, каждый из которых характеризует уровень развития (зрелости) данного органа или организации (подразделения): от рождения, становления, до преобразования или ликвидации; концепция эволюционного развития - «спиральной динамики» [11], раскрывающая закономерности изменений ценностных установок человека, корпоративной культуры подразделения, организации, общества от культуры силы, культуры правил к культуре результата, культуре сотрудничества;
• нормативные и методические материалы лучших кадровых практик, реализованные органами/организациями за период 2013-2023 гг.6;
• положения «Методики нематериальной мотивации государственных гражданских служащих Российской Федерации» и «Методики оценки показателей повышения эффективности и результативности работы кадровых служб федеральных органов исполнительной власти, включая показатели эффективности использования кадровых резервов» Минтруда России7.
Новизна работы определяется подходом к зрелости кадровой работы, готовности к внедрению принципов клиентоцентричности как к интегральной характеристике, учитывающей комплекс параметров, в том числе: уровень HR-компетенций специалистов кадровой службы, оптимальность ее организационной структуры для обеспечения управления талантами, степень использования современных кадровых технологий, роль кадровой службы в обеспечении эффективности органа власти, формировании кадровой политики/стратегии, уровень развития кадровой аналитики; удовлетворенность целевых аудиторий взаимодействием со специалистами кадровой службы, а также объем и обеспеченность кадровыми, финансовыми, ИТ-ресурсами; перепроверкой точности оценки зрелости кадровой работы за счет сопоставления с оценкой ее результативности и с помощью корреляционного анализа по ряду параметров.
6 База данных Всероссийского конкурса «Лучшие кадровые практики и инициативы в системе государственной и муниципальной службы» Минтруда России. URL: https://mintrud.gov.ru/ministry/programms/ gossluzhba/17/1 (дата обращения: 24.09.2023 г.).
7 Методика нематериальной мотивации государственных гражданских
служащих Российской Федерации Минтруда России. URL: https://www. garant.ru/products/ipo/prime/doc/72108066/ (дата обращения: 15.03.2023 г.).
ЗАКОНОМЕРНОСТИ ИЗМЕНЕНИЯ РОЛИ
КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ В РАБОТЕ С КАДРАМИ
Подразделения, выполняющие функции управления кадрами, как и любая организация или орган власти, проходит в своем развитии несколько логически связанных стадий жизненного цикла: зарождение, становление, рост, зрелость [12] относительно тех стратегических приоритетов, которые поставлены с учетом стратегии сферы деятельности самого органа власти. Каждая из стадий обладает своими существенными признаками и характеристиками. При этом зрелость с точки зрения предыдущих целевых приоритетов может быть оценена как стадия «зарождение» относительно новых стратегических вызовов.
Диалектический закон Гегеля «Отрицание отрицания» [13] как нельзя лучше отражает неизбежность того, что «новое» формируется на основе предшествующей практики, сохраняя то ценное, положительное, что было создано. Однако по прошествии времени, при изменении комплекса внешних и внутренних факторов созданное новое будет неизбежно нуждаться в преобразовании.
На рубеже XX и XXI столетий кадровые службы развивались в контексте задач, обозначенных в нормативно-законодательной области государственной гражданской службы: занимались отладкой механизмов повышения качества комплектования кадрового состава с помощью конкурсов на замещение вакантных должностей, формировали профессионально-квалификационные требования, проводили регламентацию основных кадровых процессов и т.п. В большей степени кадровым специалистам важно было реализовать требования, закрепленные в нормативно-правовой базе государственной службы. Аналитические данные органов власти по работе с кадрами, собираемые ежегодно Минтрудом России по утвержденной методике8, убедительно показывают, что доминирующее количество кадровых служб всех уровней власти, достигли стадии «зрелость» относительно тех целевых ориентиров, которые обозначены на текущий момент регулятором и соблюдают существующую нормативно-правовую базу. Следование вышеобо-значенным приоритетам во многом определяло роль кадровой службы, которая заключалась в вы-
8 Методика оценки показателей повышения эффективности и результативности работы кадровых служб федеральных органов исполнительной власти, включая показатели эффективности использования кадровых резервов; Минтруд России. [Электронный источник]. URL: https:// mintrud.gov.ru/uploads/magic/ru-ru/ministry-0-1059-src-1538744829.7654. docx (дата обращения: 15.08.2023).
полнении сервисных функций для руководителей и сотрудников (отчасти в автоматизированном формате), преимущественно в области кадрового администрирования, технического сопровождения профессионального развития сотрудников, организации проведения конкурсных и аттестационных процедур и др.
Роль сотрудников органов власти ограничивалась получением от кадровой службы жестко очерченного нормативной базой круга кадровых услуг, а роль руководителя, курирующего вопросы кадровой работы, была сфокусирована на постановке задач по кадровому сопровождению и контролю. Кадровая служба была достаточно пассивным игроком в подготовке кадровых решений и воспринималась руководителями подразделений как техническое звено в системе управления.
Приоритет по исполнению требований законодательства с точки зрения полноты, точности, соблюдения сроков не предусматривал, что компетенции специалистов кадровых подразделений должны охватывать знание и владение современными кадровыми инструментами и технологиями в области оценки, мотивации, коммуникации, профессионального развития и других кадровых процессов.
Однако уже в 2010-е годы в профессиональном сообществе кадровиков органов власти постепенно стали формироваться инициативы в области развития государственной службы, созвучные тем, что активно внедрялись в бизнесе: управление талантами, внимание к потребностям сотрудников, гибкие подходы к коммуникациям в корпоративной среде и нематериальной мотивации. Постепенно к рубежу 20-х годов в сфере государственного управления оформляются в федеральные проекты ответы на новые вызовы, связанные с клиентоцентричностью, автоматизацией и цифровизацией, что, собственно, определяет целевые ориентиры для развития работы с кадрами, трансформации кадровых подразделений органов власти. В настоящий момент постепенно складываются целевые - пяти-шести-летние - ориентиры развития кадровой службы, определения ее роли в работе с кадрами: планируется преобразовать ее в активного HR-партнера для всего персонала - от первого лица органа власти до рядового сотрудника.
Приоритетной становится задача по изучению, поиску и выработке совместных оптимальных решений для руководителей всех уровней в области управления талантами, эффективностью сотрудников и кадрового состава в целом. Реализация
клиентоцентричных коммуникаций и максимальный учет объективных данных по результативности процессов и удовлетворенности потребностей и ожиданий клиентов в условиях клиентоцентрич-ного исполнения задач для внешних клиентов органов власти - граждан, организаций, государства в целом - становится неотъемлемой частью работы с кадрами на госслужбе.
Существенное изменение (реорганизация) подразделения или органа власти (организации) понимается в теории управления изменениями как неизбежный циклический процесс, который может рассматриваться как возрождение [2]. Учитывая закономерности изменений в ходе жизненного цикла организации в методике мониторинга эффективности работы с кадрами, зрелость кадровой службы было принято оценивать относительно 4-х стадий, названия которых были определены с точки зрения их ключевой характеристики относительно целевого ориентира: становление, развитие, совершенствование, эффективность.
Каждая стадия жизненного цикла ведет к обогащению новыми задачами и функциями, методами и технологиями, стилем коммуникаций, содержанием работы. С одной стороны, меняющаяся роль кадровой службы отражает уровень ее зрелости и кадровой работы в целом, с другой стороны, уровень зрелости кадровых процессов и набор кадровых технологий меняет роль и статус кадровой службы и всех участников кадровых процессов (кадровой службы, руководителей всех уровней, сотрудников)9 (табл. 1).
На изменение роли кадровой службы влияет совокупность внутриорганизационных факторов:
1) компетенции сотрудников кадровой службы;
2) содержание функций и набор кадровых процессов;
3) логика (схема) реализации каждого из кадровых процессов;
4) набор технологий и инструментов, используемых при реализации кадровых процессов;
5) принципы, стиль, культура взаимодействия (в том числе клиентоцентричный стиль): «кадровая служба - руководитель органа/организации», «кадровая служба - руководитель подразделения», «кадровая служба - сотрудник»;
6) понимание со стороны руководителя органа или организации важности использования ка-
9 На каждом этапе жизненного цикла изменение роли кадровой службы происходит одновременно с изменением роли других участников кадровых процессов (руководителей всех уровней, служащих). Ориентиром в развитии является 4 стадия жизненного цикла кадровой работы характеризующая целевой уровень зрелости и роли участников кадровых процессов.
■
Источник/Source: составлено авторами / compiled by the authors.
1 Федеральный закон «О государственной гражданской службе Российской Федерации» от 27.07.2004 № 79-ФЗ. URL: https://www.consultant.ru/ document/cons_doc_LAW_48601/
Таблица 1 / Table 1
Изменение ролей участников кадровых процессов на разных стадиях жизненного цикла / Changing the roles of personnel process
participants at different stages of the life cycle
Участники кадровых процессов / Personnel process participants Стадии жизненного цикла кадровой службы / Stages of the HR life cycle
Становление / Formation Развитие / Development Совершенствование / Improvement Эффективность / Effectiveness
Руководитель органа, организации Постановка тактических задач Контроль Постановка стратегических и тактических задач Контроль Обсуждение с кадровой службой предложений по стратегическим целям (стратегии) Согласование тактических задач Контроль Партнер по ЧР Совместная с кадровой службой выработка стратегических целей (стратегии) Совместное решение тактических задач Контроль
Руководитель подразделения Пассивный заказчик Получатель услуги Активный заказчик Получатель услуги Пассивный партнер по ЧР Вовлеченность в использование кадровых технологий Получатель услуги Активный партнер по ЧР Вовлеченность в использование и предложения по использованию кадровых технологий Получатель услуги
Кадровая служба Сервис - профессионал (КДП + Обязательный минимум по Закону № 79-ФЗ1) Приоритет: исполнение требований законодательства: полнота, точность, соблюдение срока Профессионал - помощник (КДП + Обязательный минимум по Закону № 79-ФЗ) Приоритет: повышение компетенций в области ЧР как специалистов кадровой службы, так и руководителей подразделений Профессионал - советник/консультант Приоритет: поиск и инициация новых эффективных решений в управлении ЧР Объяснение, разъяснение, помощь в выборе и использовании новых кадровых технологий Реализация кадровой работы с соблюдением ценностей и принципов клиентоцентричности HR-партнер для всех участников Приоритет: поиск и выработка совместных оптимальных решений для руководителей всех уровней по управлению талантами, по достижению эффективности сотрудников и кадрового состава в целом Максимальный учет объективных данных (ЧР) по процессам и потребностей клиентов Реализация клиентоцентричных коммуникаций
Сотрудник Получатель сервиса Получатель сервиса Получатель сервиса Активный участник (саморазвитие, обратная связь) Получатель сервиса Активный участник (саморазвитие, обратная связь, инициативы по улучшению)
дровых новаций, современных кадровых технологий для повышения качества кадрового состава, доверие к профессионализму кадровой службы в сфере человеческих ресурсов;
7) готовность руководителей всех уровней использовать в своей работе с подчиненными новые кадровые технологии;
8) трансформация организационно-функциональной структуры кадровой службы. Стадии жизненного цикла кадровых служб соотносятся с их ролью в реализации кадровых процессов, а также с уровнем готовности к внедрению стандартов клиентоцентричности в области кадровой деятельности следующим образом:
1) стадия «становление» - роль «сервис - профессионал» - уровень 4 «Консерватор»;
2) стадия «развитие» - роль «профессионал - помощник» - уровень 3 «Профессионал»;
3) стадия «совершенствование» - роль «профессионал-советник - консультант» - уровень 3 «Инноватор»;
4) стадия «эффективность» - роль «Ж-партнер для всех участников» кадровых процессов -уровень 4 «Эффективный менеджер».
РЕЗУЛЬТАТЫ МОНИТОРИНГА УРОВНЯ ЗРЕЛОСТИ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ ОТНОСИТЕЛЬНО ЦЕЛЕВЫХ ПРИОРИТЕТОВ
Технология управления организационными изменениями, как отмечалось выше, предполагает, что проектирование пути трансформации (в данном случае кадровой службы) должно базироваться на анализе существующего уровня зрелости, выявляемого в ходе ежегодного мониторинга.
Согласно методике мониторинга, более подробно представленной в других работах авторов [1, 14, 15], уровень зрелости (стадия жизненного цикла относительно целевых ориентиров кли-ентоцентричного подхода) кадровой службы определялся через анкету самооценки (заполнял руководитель кадрового подразделения) с 4-х балльной шкалой, оценку профессиональных
HR-компетенций сотрудников кадровой службы (элементы технологии 360 градусов: самооценка сотрудника и оценка руководителем) по единой модели; анкеты по удовлетворенности внутренних клиентов кадровой службы.
Для повышения достоверности данных самооценки был проведен корреляционный анализ и были выявлены противоречия у некоторых участников мониторинга. Полученные характеристики сравнивались с показателями результативности кадровых процессов, а также с одним из параметров самооценки: ролью кадровой службы в обеспечении эффективности органа власти от минимального уровня - «сервис для сотрудников», далее «помощник руководителям и сервис для сотрудников», «советник-консультант для руководителей и сотрудников» до самого высокого уровня развития относительно текущих целевых ориентиров - «Ж-партнер для руководителей и сотрудников, советник-консультант для внешних клиентов».
Участниками мониторинга (34 ФОИВ) в первом полугодии 2023 г. получен первый опыт проведения самооценки уровня зрелости. Можно отметить положительный результат стремления к осознанному анализу текущего состояния работы с кадрами: данные по 27% участников показали высокую достоверность результатов, 26% участников - несущественные противоречия.
Более половины участников могут воспользоваться результатами анализа, дающими вполне объективные характеристики уровня зрелости своей кадровой службы относительно целевых ориентиров, а также зафиксированными областями развития для формирования внутриорганиза-ционного проекта по ее трансформации в рамках реализации Дорожной карты по клиентоцентрич-ности.
Стоит отметить, что 38% всех участников мониторинговой группы имеет достаточно высокий уровень зрелости и ролевого значения кадровой службы в деятельности ФОИВ, из них в том числе как «Ж-партнера» (25%) и «Ш-советника» (75%). Значительная часть находится на продвинутых стадиях жизненного цикла клиентоцентричной кадровой службы совершенствование/«инноватор» (32%) и эффективность/ «эффективный менеджер» (6%). Эти позитивные данные свидетельствуют о том, что практически половина федеральных органов России имеет высокую готовность к реализации работы с внутренними клиентами на принципах клиентоцентричности. Кроме того, данные анализа могут использоваться для повышения точности планирования работы на перспективу 3-6 лет.
К уровню зрелости кадровых служб на стадии: развитие/«профессионал» можно отнести 56% участников, а на стадии: становление / «консерватор» (характеристика дана относительно новых целевых приоритетов) - 3%. Данные большинства из 2-х последних групп участников (47%), к сожалению, имеют в большей или меньшей степени признаки социально-ожидаемого ответа, завышенной самооценки зрелости и роли кадровой службы. Невысокая достоверность первичных данных самооценки повышает риски по барьерам, ограничивающим развитие. Кадровым службам данных органов власти будет затруднительно в текущем году разрабатывать объективно обоснованный комплекс мероприятий по трансформации кадровой службы.
Высокая степень противоречивости данных была выявлена у 3% участников, что делает невозможным использование этих данных для планирования развития кадровой службы.
Теория управления изменениями выделяет в качестве важного признака готовности к трансформации организации (или большого количества организаций со схожими характеристиками) не только позитивное отношение к переменам (не менее 15-20% данного профессионального сообщества, где эти изменения предполагаются), но и наличие практических действий в сторону изменений (у не менее чем 15-20% количества участников сообщества).
С этой точки зрения, состав ФОИВ-лидеров мониторинга позитивно характеризует тенденцию внедрения принципов клиентоцентрично-сти в работу с внутренним клиентом в органах власти. Больше трети участников мониторинга (1 и 2 уровень, рис. 1) демонстрируют практическую готовность к внедрению новых подходов и развитию кадровой работы как управления талантами на основе соблюдения принципов и стандартов клиентоцентричности.
Лидеры изменений в работе с кадрами на государственной службе обеспечивают внедрение инициатив, которые еще не в полной мере отрегулированы нормативными правовыми актами. Их опыт является серьезной базой для изменений, позитивным примером для остальных органов власти, находящимся на стадии сомнений, нерешительности или явного отрицания и сопротивления нововведениям.
Рассмотрим уровни готовности ФОИВ к работе с кадрами в контексте управления талантами и клиентоцентричности по результатам мониторинга.
■ 1 уровень | 2 уровень
■ 3 уровень | 4 уровень Не подтверждена достоверность
Рис. 1 / Fig. 1. Распределение участников мониторинга по уровням зрелости кадровой работы / Distribution of monitoring participants by HR maturity levels
Источник/Source: составлено авторами / compiled by the authors.
I. Уровень «Эффективный менеджер».
По совокупности характеристик зрелости кадровой работы (с учетом зрелости кадровой службы и степени вовлеченности руководителей в реализацию кадровой политики) на уровне «эффективный менеджер» находятся 2 федеральные службы, что составляет 6% от 34 ФОИВ, участвующих в мониторинге 2023 г.
Кадровую работу характеризует высокий уровень результативности кадровых процессов (уровень 3 и более), чему способствует роль кадровой службы в обеспечении эффективности органа на уровне «советник-консультант» или «HR-партнер», высокий уровень вовлеченности/ участия руководителей подразделений в реализацию кадровой политики, зрелости ключевых характеристик работы с кадрами в целом, общей государственно-служебной культуры дисциплины и обязательности.
Значительную роль в высокой результативности работы с кадрами у лидеров изменений играет необходимый уровень ресурсной базы:
• обеспеченность кадрами: трудовая нагрузка сотрудников кадровой службы в диапазоне от 40 до 50 служащих на 1 сотрудника кадровой службы; такой уровень позволяет не только обеспечивать необходимый уровень кадрового администрирования и соблюдения требований в области государственной службы, но и развития персонала в современном контексте управления талантами на основе принципов и подходов клиентоцентричности при работе с клиентами кадровой службы;
• уровень ИТ-ресурсов в области работы с кадрами высокий или, как минимум, на уровне
нормы, необходимый для реализации современных кадровых технологий и аналитики, взвешенного принятия не только долгосрочных, но и оперативных управленческих решений.
II. Уровень «Инноватор».
Практически 10 ФОИВ - треть (29,5%) от всех ФОИВ-участников мониторинга, находятся на уровне зрелости/результативности, названный «Инноватор», так как именно на этом этапе развития кадровые службы начинают более системную работу по экспериментам, связанным с внедрением новых технологий. Этот этап является своеобразным «переходным этапом» от профессиональной, но консервативной работы, к творческому проявлению накопленного организационного и кадрового потенциала.
Среди ФОИВ, которые находятся на этом уровне, 1 министерство и 9 федеральных служб.
Половина участников мониторинга данной группы не обеспечила необходимую численность выборки, в ходе анализа был применен понижающий коэффициент, но невзирая на это, полученные данные позволили включить ФОИВ в группу «Инноватор».
Несмотря на наличие специфики деятельности, параметры зрелости ФОИВ данного уровня имеют сходные характеристики:
1. Почти 100% данной группы отмечают укомплектованность кадровой службы на уровне нормы. Не менее 50% функциональной нагрузки кадровой службы приходится на реализацию процессов управления персоналом, что позволяет инициировать и реализовывать новые задачи в данной области.
2. 58% кадровых служб, находящихся на уровне «Инноватор», характеризуют свою роль как «советник или HR-партнер руководителей подразделений и сервис для госслужащих», 42% - как «помощник для руководителей и сервис для госслужащих».
3. По внедрению кадровых технологий:
• 40% отмечают, что изучают успешный опыт коллег, некоторые участвуют во Всероссийском конкурсе (проводимом Минтруда России) «Лучшие кадровые практики и инициативы в системе государственного и муниципального управления», выдвигаются инициативы/предложения по внедрению новых кадровых технологий, проводятся пилоты, но, к сожалению, нет активной поддержки изменений со стороны руководителей разного уровня, недостаточно ресурсов для внедрения технологий и т.п.
• 50% - что инициативы не выходят на уровень руководителя, недостаточно трудовых ресурсов, нет бюджета и др.
4. По использованию современной HR-аналитики (кроме статистики и отчетов в соответствии с требованиями законодательством) - сравнительной аналитике в динамике для принятия управленческих решений по КПЭ сотрудников, по специальным опросам (в том числе по удовлетворенности, вовлеченности и т.п), по всем кадровым процессам на планируемый год, а также для принятия оперативных решений с учетом показателей стандарта клиентоцентричности (для внутреннего клиента):
• 8% ФОИВ отмечают, что уже собирают такие данные, что подтверждается наличием полноты предоставленных данных по результативности кадровых процессов.
• 34% не только формируют расширенный перечень аналитических данных по кадровым процессам, но и представляют максимум информации о их результативности, собранной в ходе мониторинга.
• Для 58% ФОИВ данной группы общей характеристикой в области кадровой аналитики, сдерживающей развитие, является недостаточно полный для принятия стратегических и тактических решений перечень показателей, неточность/противоречивость данных, отсутствие накопления данных в динамике, отсутствие практики сравнения данных для выявления областей, требующих изменений.
5. Все кадровые службы данного уровня зрелости оценивают больше половины компетенций у сотрудников кадровой службы на уровне нормы или близко к ней по ключевым процессам. 33% компетенций сотрудников из модели, которая использовалась в мониторинге, оценивалось на уровне от 2,5 до 3 баллов и выше, по процессам: подбора, адаптации, оценки, профразвития.
Сдерживающим развитие фактором на новом уровне кадровой работы является нехватка знаний и умений сотрудников кадрового подразделения почти по 45% процессов в области управления талантами: управления мотивацией, развитием корпоративной культуры, циф-ровизации, управления брендом работодателя, управления изменениями.
III. Уровень «Профессионал». Сообщество уровня «Профессионал» охватывает чуть больше половины участников мониторинга (53%).
Преобладающими для них являются следующие характеристики зрелости кадровой работы:
• 50% отмечают низкий уровень аналитики (собирается только статистика в рамках требований законодательства);
• у 89% отсутствует кадровая стратегия;
• специалисты 95% ФОИВ только слышали о современных кадровых технологиях, изучали их, но практически их не применяли;
• 83% кадровых служб отмечает минимум используемых ИТ-ресурсов (только на уровне использования единой информационной системы управления кадровым составом на государственной гражданской службе РФ (ЕИСУКС)), отсутствие какого-либо ПО для кадровых сервисов внутри органа, только 17% фиксируют дополнительное к ЕИСУКС использование ПО, разработанного самостоятельно или приобретенного;
• нестабильная результативность кадровых процессов; используемые показатели в области кадровой работы - с преобладанием описательной статистики, мало аналитических показателей;
• преобладает консервативный подход к управлению кадрами, наблюдается недостаток инициативы для развития;
• недостаточно растет активность по профессиональному развитию сотрудников кадровых служб в области современных кадровых технологий и по внедрению стандартов и принципов клиентоцентричности.
Тем не менее, и в данной группе ряд характеристик может являться основной для внедрения изменений/трансформации кадровой работы:
• кадровые службы ФОИВ данного уровня характеризуют свою роль в обеспечении эффективности работы с кадрами преимущественно как «помощника и сервиса для руководителей» (56%) и «советника-консультанта для руководителей» (44%);
• 83% кадровых служб в целом оценивают свою укомплектованность специалистами на уровне между «допустимо и нормой»;
• порядка 80% кадровых служб характеризует уровень участия руководителей подразделений на уровне нормы, что создает положительные предпосылки для дальнейшего вовлечения руководителей в процессы трансформации кадровой работы.
В целом видны положительные результаты решения отдельных задач кадровой работы, но пока отсутствует системный подход, требуются дополнительные усилия для обеспечения не-
обходимого уровня, позволяющего решать все поставленные перед органом власти задачи по внедрению инноваций, в том числе по клиенто-центричности.
ТИПОВЫЕ БАРЬЕРЫ РАЗВИТИЯ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ ДО ЦЕЛЕВОГО УРОВНЯ КЛИЕНТОЦЕНТРИЧНОСТИ
В процессе анализа данных, полученных в ходе мониторинга, были выявлены барьеры развития кадровой работы в ФОИВ, а также пути и методы их преодоления. Преобладающими барьера-
Рис. 2/ Fig. 2. Соотношение кадрового администрирования и других HR-процессов / Correlation of HR management and other HR processes
Источник/Source: составлено авторами / compiled by the authors.
ми участников мониторинга кадровой службы на уровне «Консерватор» и «Профессионал», затормаживающих внедрение Стандарта клиентоцен-тричности, названы следующие:
1. Несбалансированные пропорции функций кадрового делопроизводства и Ж-функций (рис. 2).
Как видно из диаграммы на рис. 2, кадровое администрирование составляет более 50% кадровых процессов подавляющего большинства ФОИВ (88%).
2. Низкий уровень профессиональных компетенций сотрудников в области современных кадровых технологий (рис. 3).
Средние оценки компетенций специалистов кадровых служб 34 ФОИВ-участников мониторинга по всем компетенциям, за исключением кадрового делопроизводства и подбора персонала, составляют менее 2,5 баллов. Наиболее низкие оценки (2 балла и менее) получены по компетенциям в области формирования государственно-служебной культуры, управления HR-брендом, цифровизации и управления изменениями.
3. Недостаточный уровень автоматизации, инфраструктуры для профессионального развития служащих, Ж-аналитики, использования кадровых технологий (рис. 4, 5, 6).
По данным самооценки кадровых служб, ИТ-ресурсы в области кадровой деятельности либо
кадровое администрирование составляет до 90% кадровое администрирование составляет до 70% кадровое администрирование составляет порядка 50% кадровое администрирование составляет 30% и менее
9,09%
15,15% 1
54,55%
21,21% Á
И А
| нет собственных ИТ-ресурсов
есть собственные ИТ-ресурсы, существуют некоторые трудности в функционировании, нет покрытия всех задач и сервисов в соответствии с НПА
есть собственные ИТ-ресурсы, многое из требуемого ИТ-функционала для решения необходимых задач и сервисов для современного Ж, существуют некоторые трудности в функционировании
есть собственные ИТ-ресурсы, весь ИТ-функционал для решения необходимых задач и сервисы для современного Ж, ИТ-продукт постоянно развивается
Рис. 3/ Fig. 3. Средние оценки компетенций специалистов кадровых служб в области кадровых технологий / Average assessments of the competencies of HR specialists in the field of HR technologies
Источник/Source: составлено авторами / compiled by the authors.
Рис. 4 / Fig. 4. ИТ-ресурсы в области кадровой работы государственных органов / IT resources in the field of HR of state bodies
Источник/Source: составлено авторами / compiled by the authors.
0,03
статистические данные по кадрам
статистические данные по кадрам, данные по КПЭ сотрудников
статистические данные по кадрам,
данные по КПЭ сотрудников, специальные опросы
(в т.ч. по удовлетворенности, вовлеченности и т. п.)
статистические данные, данные по КПЭ сотрудников, специальные опросы (в т.ч. по удовлетворенности, вовлеченности, общественной оценке), пульс-опросы и т.п.
Рис. 5/ Fig. 5. HR-аналитика кадровых служб государственных органов / HR analytics of HR services of state bodies
Источник/Source: составлено авторами / compiled by the authors.
3,0%
о. и /о
à
24,2% 1
69,7% ,
L %
не чаще 1 раза в год не чаще 2 раз в квартал не чаще 3 раз в месяц не чаще 4 раз в неделю
Рис. 6/ Fig. 6. Периодичность образовательных мероприятий для сотрудников / Frequency of educational events for employees
Источник/Source: составлено авторами / compiled by the authors.
отсутствуют (55%), либо не обеспечивают нужный уровень сервиса (36%).
Низкий уровень использования возможностей, предоставляемой Ж-аналитикой для принятия кадровых решений, наблюдается в более, чем в 60% ФОИВ (рис. 5).
Подавляющее большинство (70%) кадровых служб ФОИВ (рис. 6) не используют все возможности, которые может предоставить ресурс профессионального развития для совершенствования
компетенций и деятельности в целом - участие сотрудников в образовательных мероприятиях организуется не чаще 1 раза в год.
ПОДХОД К ПРОЕКТУ ТРАНСФОРМАЦИИ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ ДЛЯ ВНЕДРЕНИЯ
ПРИНЦИПОВ И СТАНДАРТОВ КЛИЕНТОЦЕНТРИЧНОСТИ В КАДРОВУЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
Предназначение (миссия) современной кадровой службы: изучение и глубокое знание запросов и ожиданий разных целевых групп ее клиентов, а также реализация сбалансированной кадровой работы с использованием современных технологий для наиболее полного удовлетворения запросов и ожиданий целевых групп клиентов с учетом требований законодательства РФ.
Кадровая служба должна выполнять не только функции кадрового документооборота, проводить аттестацию, осуществлять наградную работу, а также связанную с присвоением классных чинов и т.д. - целевой образ кадровой службы определяется полнотой процессов, отраженных в подходах к управлению человеческими ресурсами/управлению талантами. В этом нет противоречия законодательству, напротив, таким образом, его реализация осуществляется наиболее правильно и полно.
С учетом целевого образа кадровой службы, предполагается, что внедрение ценностей клиенто-центричности для внутренних клиентов - сотрудников государственного органа зависит от того, как:
1) кадровая служба формирует кадровые процессы по всему циклу, использует современные кадровые технологии, строит коммуникацию/ взаимодействие. Зрелость кадровой службы определяет высокий уровень зрелости профессиональных компетенций, кадровых процессов, технологий, отношений;
2) руководители высшего уровня и подразделений знают и понимают кадровую политику, полноценно участвуют в реализацию кадровых процессов с использованием технологий управления талантами подчиненных на основе клиентоцен-тричности, строят коммуникацию/взаимодействие. Зрелость управления кадрами определяет высокий уровень в области Ж-компетенций, вовлеченность в использование кадровых технологий, использование аналитики для оптимальных кадровых решений, уровень профессиональных отношений в команде.
Принципиальным для внедрения новых подходов является то, что трудозатраты кадровой службы в парадигме клиентоцентричности ра-
боты с кадрами без союза с руководителями всех уровней (разделения общности задач по отношению к сотрудникам) становятся экономически не обоснованы.
При проектировании функций кадрового подразделения необходимо учесть, кто должен работать над решением той или иной жизненной или профессиональной ситуации, обеспечивая клиен-тоцентричность:
• в отношении рядового сотрудника государственного органа:
а) непосредственный руководитель: решение жизненных и профессиональных ситуаций сотрудника;
б) кадровая служба: решение жизненных и профессиональных ситуаций сотрудника.
• в отношении руководителя подразделения:
а) непосредственный руководитель: решение жизненных и профессиональных ситуаций руководителя подразделения;
б) кадровая служба: решение жизненных и профессиональных ситуаций руководителя подразделения как сотрудника;
в) кадровая служба: профессиональная помощь/содействие (партнерство) в решении жизненных и профессиональных ситуаций подчиненных руководителя подразделения.
• в отношении руководителя /заместителей
руководителя государственного органа:
а) кадровая служба: профессиональная помощь/содействие (партнерство) в решении кадровой политики и стратегии;
б) кадровая служба: профессиональная помощь/содействие в решении жизненных и профессиональных ситуаций непосредственных подчиненных руководителя;
в) руководители всех уровней: решение жизненных и профессиональных ситуаций подчиненных сотрудников.
При формировании организационно-функциональной структуры кадрового блока необходим учет результатов оценки профессиональных и «мягких» компетенций специалистов кадрового подразделения, необходимых для реализации клиентоцентричного подхода. При ограниченности возможности расширения кадрового состава необходимо обучение, переобучение, дополнительное обучение имеющихся специалистов или их замена при отсутствии мотивации или потенциала для развития, как бы жестко это ни звучало. Следует пересмотреть также характер коммуникаций, логику процессов, методы и технологии кадровой работы.
Организационно-функциональная структура кадровой службы отражает внутреннее построение, распределение областей ответственности, объем функций и полномочий, совокупность взаимосвязей при реализации кадровых процессов между структурными единицами (центры, отделы) и штатными единицами - сотрудниками, с учетом требуемых компетенций; визуализируется в виде схемы, закрепляется в Положении о подразделении, должностных регламентах. Трансформация предполагает:
• перераспределение областей ответственности, объема функций и полномочий между структурными единицами кадровой службы (центры, отделы) и между штатными единицами с определением требуемых компетенций;
• возможное выведение части функций, не относящихся напрямую к задачам управления персоналом (например, правовое обеспечение, работа по противодействию коррупции, кадровое администрирование), в другие существующие или вновь созданные подразделения или реализацию функции с использованием аутсорсинга (внешних исполнителей) на основе договоров долгосрочного обслуживания (например, по процедурам центра оценки и др.).
Можно выделить два основных подхода к трансформации:
1. Реактивный подход - реагирование на происходящие события, адаптация к переменам, смягчение их последствий, долгий путь, с трудно прогнозируемым результатом. Характеризуется отставанием изменений в ответ на внешние воздействия, что может приводить к потере эффективности.
2. Проактивный (превентивный) подход -
прогнозирование событий во внешней среде, опережение их, инициирование перемен на базе знаний закономерностей и областей ближайшего развития, принятие упреждающих решений, позволяющих управлять ситуацией в процессе изменений на основе проектного управления.
В качестве клиентоцентричного подхода, учитывающего интересы всех целевых аудиторий и различную степень готовности к трансформации, предлагается сочетание 70% проактивного (изменения, ориентированные на целевую структуру) и 30% реактивного подхода (настройки структуры на текущие приоритеты и особенности органа/ организации).
Основой реализации трансформации кадровой службы является проектное управление, поскольку:
1) Планируемые действия и технологии должны характеризоваться высоким уровнем новизны, а результат должен отражать изменения в динамике кадровых процессов (по сравнению с базовым уровнем показателей).
2) Должны быть определены сроки начала и окончания работ по достижению ожидаемого результата.
3) Разработка проекта должна проводиться параллельно текущей деятельности.
4) Внедрение результатов должно предваряться частичной апробацией пилотной версии по наиболее существенным изменениям.
Важно определить список метрик для HR-аналитики (сравнительной аналитики, прежде всего): изучение потребностей разных целевых групп, мониторинг показателей кадровых процессов, а также социометрия, опросы удовлетворенности, обратная связь и др. Основной признак: достоверность и полнота данных для принятия стратегических (на 3-6 лет), тактических (1 год) и операционных (1 месяц, неделя) решений.
Кадровой службой совместно с руководителями высшего уровня госоргана необходимо разработать кадровую политику и стратегию, построенную на данных, собранных по метрикам, значительно расширяющим список статистических показателей: описать типовые жизненные/профессиональные ситуации по решению проблем/удовлетворению потребностей внутренних и внешних клиентов по всему кадровому циклу.
Аудит кадровых процессов позволит определить, насколько они «настроены» на решение жизненной ситуации и дальнейшем реализовать их реинжиниринг с точки зрения скорости, качества, баланса удовлетворенности всех клиентов.
В ходе проекта по трансформации предстоит:
1. Внедрение практики сбора инициатив и предложений по непрерывному совершенствованию процессов и документов. Проведение экспериментов в кадровой работе для внедрения инноваций.
2. Внедрение в повседневную практику коммуникаций человечности в поведении на принципах «ПРОСТО»: Понимание, Результат, Осторожность к миру личности, Скорость содействия, Терпение, Обратная связь). А также важно исключить (свести до минимума) формализм, ввести обязательный учет особенностей, склонностей, интересов человека.
3. Использование при личном общении человечного, а не бюрократического стиля общения и языка документов/писем.
4. Внедрение культуры своевременной и развивающей обратной связи, обоснования клиенту кадровой службы того или иного решения.
Проект трансформации рекомендуется реа-лизовывать на методической основе, включающей Стандарт работы с внутренним клиентом, Методику мониторинга эффективности кадровой работы, предложенную авторами, результаты ежегодного мониторинга. Для успешной реализации проекта необходимо заранее предусмотреть мероприятия, направленные на преодоление сопротивления, всегда сопровождающего внедрение любых изменений.
ВЫВОДЫ
Проведенное мониторинговое исследование 34 ФОИВ позволило определить зрелость кадровой работы и кадровых служб, определить типичные барьеры, затрудняющие переход к работе в парадигме клиентоцентричности и управления талантами на государственной службе. Обобщенные результаты анализа по всем ФОИВ - участникам мониторинга стали основой для создания типовых рекомендаций по трансформации кадровых служб для работы в новом формате с учетом их стадии зрелости, роли в кадровых процессах, уровня готовности к внедрению стандартов клиентоцентричности.
Анализ комплекса факторов выявил различную степень готовности госорганов к реализации принципов, заложенных в концепцию «Государство для людей». При этом очевидна сформированность в достаточном количестве «агентов изменений» из числа кадровых служб ФОИВ (более 30%) - лидеров мониторинга, являющихся флагманами трансформации кадровой работы.
Для того, чтобы процесс трансформации был успешен, необходимо в ближайшее время усилить роль кадровых служб в госорганах и достичь оптимальной слаженности их работы с руководителями структурных подразделений, прежде всего, за счет роста уровня компетенций и изменения организационно-функциональной структуры кадровых служб.
■
БЛАГОДАРНОСТИ
Статья подготовлена по результатам исследований, выполненных за счет бюджетных средств по государственному заданию Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации по теме: «Научное обеспечение и экспертно-методическое сопровождение внедрения стандартизированного кадрового цикла и оценки эффективности кадровой работы в государственных органах в условиях цифро-визации», Москва, Россия.
ACKNOLEDGEMENTS
The article is based on the results of research carried out at the expense of budgetary funds under the state assignment of the Ministry of Labor and Social Protection of the Russian Federation on the topic: "Scientific support and expert methodological support for the introduction of a standardized personnel cycle and evaluation of the effectiveness of personnel work in government agencies in the conditions of digitalization", Moscow, Russia.
СПИСОК ИСТОЧНИКОВ
1. Сладкова Н.М. Оценка HR-компетенций специалистов кадровых служб государственных органов / Н.М. Сладкова, О.А. Воскресенская // Социально-трудовые исследования. 2023;1(50):60-70. DOI: 10.34022/2658-3712-2023-50-1-60-70. - EDN YSISVK.
2. Adizes I. Corporate Lifecycles: How and Why Corporations Grow and Die and What to Do about It. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1988.
3. Штукарева Д.Н. Управление изменениями: методология «шесть сигм» для сферы государственного управления / Д.Н. Шту-карева, С.Н. Гагарина // Экономика и бизнес: теория и практика. 2022;2(84):228-234. DOI: 10.24412/2411-0450-2022-2-228234. - EDN PJXDQQ. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=48078280 (дата обращения: 15.05.2022).
4. Бурганова Л.А., Юрьева О.Ю. Управление изменениями в организациях государственной службы: концептуальные основы исследования // ВЭПС. 2014;(3).
5. Гастев А.К. Как надо работать. Практическое введение в науку организации труда. М.: Экономика.1972.
6. Тайити Оно. Производственная система Тойоты: уходя от массового производства. М: Издательство ИКСИ. 2012.
7. Вумек Джеймс П., Джонс Даниел Т. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. М.: «Альпина Паблишер». 2011.
8. Деминг У. Эдвардс. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами / Out of the Crisis, W. Edwards Deming. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. 620 с. - Текст: непосредственный.
9. Сури Р. Время - деньги. Конкурентное преимущество быстрореагирующего производства / Р. Сури; пер. с англ. В.В. Дедюхи-на. М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2013; 326 с.
10. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации / И. Адизес; пер. с англ. под ред. А.Г. Сеферяна. СПб.: Питер. 2013.
11. Бек Д., Кован К. Спиральная динамика. Управляя ценностями, лидерством и изменениями. Best Business Books. 2010.
12. Сладкова Н.М. Лучшие кадровые практики в жизненном цикле преобразований / Н М. Сладкова, О.А. Воскресенская, И.А. Ясинская, Ю.Л. Горковенко // Государственная служба. 2022;24(1(135)):70-80. DOI: 10.22394/2070-8378-2022-24-1-70-80. - EDN UWLQSW.
13. Гегель Г. Законы диалектики. Всеобщая мировая ирония. Родина. 2022; 240.
14. Сладкова Н.М., Воскресенская О.А., Горковенко Ю.Л. HR-аналитика для управления эффективностью в госсекторе // Государственная служба. 2023;1(141):64-75.
15. Сладкова Н.М., Воскресенская О.А. Мониторинг и оценка результативности кадровых процессов государственных органов в условиях внедрения стандартов клиентоцентричности // Лидерство и менеджмент. 2023;10(4). DOI: 10.18334/ lim.10.4.119231.
REFERENCES
1. Sladkova N.M., Voskresenskaya O.A. Evaluation of HR-competencies of specialists of personnel services of state bodies. Social and Labor Research. 2023;1(50):60-70. DOI 10.34022/2658-3712-2023-50-1-60-70. - EDN YSISVK. (In Russ.).
2. Adizes, I. Corporate Lifecycles: How and Why Corporations Grow and Die and What to Do about It. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. 1988.
3. Shtukareva D.N., Gagarina S.N. Change Management: Six Sigma Methodology for Public Administration. Economics and Business: Theory and Practice. 2022;2(84):228-234. DOI 10.24412/2411-0450-2022-2-228-234. EDN PJXDQQ. URL: https://elibrary.ru/item. asp?id=48078280 (accessed on 15.05.2022).
4. Burganova L.A., Yurieva O.Y. Change management in public service organisations: Conceptual foundations of the study. VEPS. 2014;(3). (In Russ.).
5. Gastev A.K. How to work. Practical introduction to the science of labour organization. M.: Ekonomika.1972. (In Russ.).
6. Taiichi Ono. Toyota Production System: Moving away from mass production. M: IKSI Publishing House. 2012.
7. Woomek James P., Jones Daniel T. Lean Manufacturing. How to get rid of losses and achieve prosperity of your company. M.: "Alpina Publisher". 2011.
8. Deming, W. Edwards. Out of the Crisis: A New Paradigm for Managing People, Systems and Processes. M.: Alpina Business Books. 2007. p. 620.
9. Suri R. Time is money. Competitive advantage of fast-response production. Translated from English by V. V. Dedyukhin. MOSCOW: BINOM. Laboratory of Knowledge. 2013. p. 326.
10. Adizes I. Adizes I. Management of the life cycle of the corporation. Edited by A. G. Seferyan. SPb.: Peter. 2013.
11. Beck D., Cowan K. Spiral Dynamics. Managing values, leadership and change. Best Business Books. 2010.
12. Sladkova N.M., Voskresenskaya O.A., Yasinskaya I.A., Gorkovenko Y.L. Best HR practices in the life cycle of transformation. Public Service. 2022;24(1(135)):70-80. DOI 10.22394/2070-8378-2022-24-1-70-80. EDN UWLQSW. (In Russ.).
13. Hegel G. Laws of dialectics. Universal world irony. Homeland. 2022. p. 240.
14. Sladkova N.M., Voskresenskaya O.A., Gorkovenko Y.L. HR-analytics for performance management in the public sector. Public Service. 2023;1(141):64-75. (In Russ.).
15. Sladkova, N.M.; Voskresenskaya, O.A. Monitoring and evaluation of the effectiveness of human resources processes of state bodies in the conditions of the implementation of client-centredness standards. Leadership and Management. 2023;10(4). DOI: 10.18334/ lim.10.4.119231.
ИНФОРМАЦИЯ ОБ АВТОРАХ / ABOUT THE AUTHORS
Надежда Михайловна Сладкова - кандидат педагогических наук, директор по развитию, ФГБУ «ВНИИ труда» Минтруда РФ, Москва, Россия
Nadezhda M. Sladkova - Cand. Sci. (Pedag.), Development Director, All-Russian Research Institute of Labor of the Ministry of Labor and Social Protection of the Russian Federation, Moscow, Russia https://orcid.org/0000-0002-2260-1646 n.sladkova@vcot.info
Ольга Александровна Воскресенская - руководитель проектов, ФГБУ «ВНИИ труда» Минтруда РФ, Москва, Россия
Ol'ga A. Voskresenskaya - Project Manager, All-Russian Research Institute of Labor of the Ministry of Labor and
Social Protection of the Russian Federation, Moscow, Russia
https://orcid.org/0000-0002-8656-4207
O.Voskresenskaia@vcot.info
Светлана Александровна Петрова - директор Ресурсного центра развития государственной службы, ФГБУ «ВНИИ труда» Минтруда РФ, Москва, Россия
Svetlana A. Petrova - Director of the Resource Center for Public Service Development, All-Russian Research Institute of Labor of the Ministry of Labor and Social Protection of the Russian Federation, Moscow, Russia https://orcid.org/0000-0002-2095-7243 sa-petrova@vcot.info
Конфликт интересов: авторы заявляют об отсутствии конфликта интересов. Conflicts of Interest Statement: The authors have no conflicts of interest to declare.
ЗАЯВЛЕННЫЙ ВКЛАД АВТОРОВ
Сладкова Н.М. - постановка проблемы; разработка концепции статьи; теоретическая часть; методы и направления исследования; критический анализ литературы; формулирование выводов; текстовое и графическое представление результатов исследования.
Воскресенская О.А. - научное руководство темой исследования, анализ результатов исследования; логическое структурирование материала; редактирование общих выводов исследования.
Петрова С.А. - критический анализ литературы, анализ результатов исследования; логическое структурирование материала; редактирование общих выводов исследования.
AUTHORS' DECLARED CONTRIBUTIONS Sladkova N.M. - statement of the problem; development of the concept of the article; theoretical part; methods and directions of research; critical analysis of the literature; conclusions; textual and graphical representation of the research results. Voskresenskaya О.А. - scientific management of the research topic, analysis of research results; logical structuring of the material; editing of the general conclusions of the study.
Petrova S.A. - critical analysis of the literature, analysis of research results; logical structuring of the material; editing of the general conclusions of the study.
Статья поступила в редакцию 30.09.2023; после рецензирования 13.10.2023, принята к публикации 14.10.2023. Авторы прочитали и одобрили окончательный вариант рукописи.
The article was submitted on 30.09.2023; revised on 13.10.2023 and accepted for publication on 14.10.2023. The authors read and approved the final version of the manuscript.
