Драйвер инновационного процесса Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Драйвер

\

А

шмшппмишмшгп

<

гл

и

В Соединенных Штатах в свое время зародились наиболее эффективные модели коммерциализации технологий. Их победное шествие началось в университетах региона Кремниевой долины и впоследствии продолжилось в других учебных заведениях страны. Там сформировалась экосистема, состоящая из центров предпосевной подготовки проектов, коммерциализации технологий, бизнес-акселераторов, венчурных фондов, в которой плотно взаимодействуют вузы, бизнес и частные инвесторы. В чем ее суть и как она «ложится» на российскую практику внедрения технологий, рассказывает в прошлом американский предприниматель, один из пионеров становления венчурной индустрии в России, а нынче проректор по инновационной деятельности Нижегородского государственного университета им. Н.И. Лобачевского Кендрик УАЙТ.

Экосистема предусматривает наличие лидера всего процесса, роль которого, как правило, выполняют центры ргоо^о^сопсер^ или центры коммерциализации технологий. Это, по существу, некие системные интеграторы, координирующие вывод научных открытий, сделанных в вузовских лабораториях, на рынок. Это не новшество: такой подход изобрел еще 20 с лишним лет назад Дэвид Аллен в Университете штата Колорадо в Боулдере, и данный элемент инновационной экосистемы доказал свою исключительную важность в реплицировании модели по всем Соединенным Штатам.

- Господин Уайт, с чего следует начинать работу по формированию экосистемы в вузе?

- С оценки технологической жизнеспособности открытия ученых, а затем всестороннего тестирования его коммерческой пригодности. Эти процессы нельзя разделять. Необходимо сотрудничество между командами исследователей и теми, кто «смотрит на рынок». И вот когда вы понимаете, что технология готова, она патентопригодна, на нее можно оформить лицензию

и продать ее промышленности, тогда в дело вступает

41

proof-of-concept - центр предпосевной подготовки проектов - и начинает оценивать стоимость, а значит, и пути вывода технологии к потребителям. Его роль как раз и состоит в том, чтобы по возможности быстрее, на ранних стадиях, очертить для коммерциализации любой вузовской технологии свою «дорожную карту». Может, следует продолжить НИОКР в партнерстве с представителями промышленности? Или, наоборот, не выпускать до поры до времени технологию за стены университета, запатентовать ее, а потом лицензировать для применения производственными корпорациями, которые будут выплачивать за это роялти? Либо - третий вариант - передать разработку для использования команде молодых инновационных предпринимателей, которые учредят малое инновационное предприятие при университете? «Дорожная карта» готова? Здесь центр начинает налаживать связи, необходимые для ее реализации. Это и поиск бизнес-наставников, бизнес-ангелов, юристов, и задача сведения их всех вместе, и выстраивание бизнес-моделей, и подготовка финансовых прогнозов, и проведение маркетингового исследования, и многое другое. Центр предпосевной подготовки проектов становится мостиком между университетом и местным деловым сообществом. А последнее в партнерстве с подразделениями трансфера технологий вузов должно сформировать вокруг этого процесса команды - те самые, что выведут технологию на рынок. Чрезвычайно важно найти людей в бизнесе, которые откроют вам нужные двери. Скажем, если вы разрабатываете новое лекарство, стоит подыскивать опытного фармацевта, способного понять, сможет ли новая формула стать частью портфеля проектов международной корпорации. Такой человек смог бы помочь в определении стоимости технологии на рынке и, не исключено, принять решение об ее инвестировании на одной из ранних стадий.

- Для этого необходимо разработать программу мероприятий, в которых основные участники процесса - разработчики, предприниматели и инвесторы -были бы рядом. Какой формат взаимоотношений, на ваш взгляд, наиболее оптимален?

- Это в первую очередь дискуссии в рамках круглого стола с участием первых лиц региональной науки, регионального бизнеса и региональных властей. Важно вести непрекращающийся диалог, который подстегнет взаимодействие между всеми игроками на этом поле. В ННГУ им. Н. И. Лобачевского мы поддерживаем этот процесс с помощью программы РНЛШТЕ, дающей инновационным предпринимателям шанс презентовать свои идеи членам жюри

из числа венчурных инвесторов. Нами подготовлена серия мастер-классов с привлечением западных специалистов, которые делятся опытом с нашими студентами. Помимо этого работает программа юридических клиник, посредством которой инноваторы

могут получить правовую консультацию и понять, как защитить свою интеллектуальную собственность или учредить МИП. Центр коммерциализации технологий ННГУ предоставляет возможность различным участникам потенциальной команды встречаться друг с другом. Ведь чтобы создать реальный бизнес, в ней должны быть люди с разным опытом. Нельзя просто взять группу ученых и превратить этих людей в бизнесменов. Правильнее добавить к ней специалистов в области управления, финансовой и технической экспертизы, маркетингового анализа и т.д. Сформированная команда - основа для создания бизнеса.

- Как правильно оценить коммерческую жизнеспособность проектов?

- Первый шаг - это оценка рынка, попытка понять, в чем корень проблемы, которую надо решить. Затем необходимо провести патентный поиск, потому что любая существующая в мире задача, как правило, уже имеет какое-то решение. И ваше должно быть более конкурентоспособным, менее дорогостоящим, более эффективным. Потом можно приступать к оценке рыночной стоимости вашего решения. Для этого следует выяснить, насколько объемен рынок, как быстро он растет, кто ваши главные конкуренты, в чем вы лучше, чем они, и т.д. Когда это уяснено, можно начинать выстраивание бизнес-модели: кто ваши клиенты и партнеры, как вы намерены развивать бизнес и держать его на плаву, как будете зарабатывать и из каких средств оплачивать издержки. Вы должны понять для себя, видите ли вы в перспективе продажу лицензии на ваш продукт или же хотите развернуть производство, или же ваша цель - продажа патента на технологию корпоративному покупателю. Все эти важнейшие моменты и формируют бизнес-модель. Здесь нужно учитывать массу факторов. Насколько сильна ваша команда? Быть может, в ней мощная научная составляющая, но слабая предпринимательская? Тогда, не исключено, лучше продать лицензию на проект. Или как раз у вас сильные бизнесмены? В таком случае стоит найти бизнес-ангела и венчурный фонд, которые поддержат команду, которая, вполне возможно, находится на пути к созданию нового «Гугла» или «Эппл Корпорэйшн». Работа нашего Центра коммерциализации технологий как раз и направлена на то, чтобы студенты и преподаватели поняли, как они могут добиться успеха в университете. Это исключительно важно. Ведь если российский студент знает, что профессор вуза - беднейший человек в обществе, какой вывод он сделает? Что из страны пора «валить». Но если он увидит, что этот самый профессор может разбогатеть на силе собственного интеллекта, причем сделать это, никуда не уезжая, то студент поймет, что и он может пройти аналогичный путь здесь. Мы не приговорены к «утечке мозгов». Все,

Экосистема вуза

что нам нужно, есть на этой территории. Просто необходимо создать экосистему и инфраструктуру поддержки, а также добиться налоговых стимулов, с которыми у инвестора появится интерес к финансированию наших инноваторов.

- Несмотря на высокий уровень фундаментальных разработок, лишь небольшое их количество превращается в реальный технологический бизнес. Что тормозит этот процесс?

- Одним из поистине трудно преодолимых барьеров является заинтересованность, а точнее, отсутствие заинтересованности, инноватора в выведении своей технологии на рынок. А ведь без поддержки самого автора это сделать очень сложно. Если он не горит желанием добиться выведения проекта на рынок,

это должно стать для центра коммерциализации вуза неким «красным флажком», причем серьезным, потому что отсюда может напрашиваться вывод, что открытие не такое уж уникальное, а сам изобретатель, видимо, не слишком верит в себя. Я лично был свидетелем такой ситуации в России, когда вузовские исследователи не желали работать под прессом довольно жестких требований, которые предъявляли представители бизнеса как условие успешной коммерциализации. Ученые, особенно старшее поколение, любят свободу в продвижении своих идей. Вынужден признать, что в целом неготовность воспитанных в СССР ученых подчиняться дисциплине является одним из основных барьеров, на которые мы натыкаемся на постсоветском пространстве. С молодежью, к счастью, возникает меньше проблем, они больше нацелены на результат, а не только на сам процесс. Да, конечно, для создания молекулы, которая ляжет в основу нового лекарства, требуется проведение фундаментальных исследований. Но дело в том, что совершенствовать молекулу можно бесконечно. При этом бизнес может сказать: того, что сделано, вполне достаточно, чтобы лекарство с определенными заданными свойствами было создано и начата стадия доклинических испытаний. А это уже процесс коммерциализации. Центры трансфера технологий должны тонко чувствовать настроения ученых и в то же время следовать стратегиям коммерциализации. Еще один барьер - нереалистичные ожидания многих государственных структур, управляющих развитием инновационной экономики, по части темпов возврата вложенных из бюджета средств. Быстро это не происходит. Технологические проекты по своей сути имеют отдаленные инвестиционные горизонты и нуждаются в длительной поддержке от самых первых шагов до момента, когда будут привлечены венчурные фонды. Если государство не осознает долгосрочной природы такой поддержки, то и самой поддержки не будет. Высокие технологии требуют вливаний с момента «зачатия» и на ближайшие шесть - восемь лет, от

первых грантов до стадий, когда разработка становится коммерчески устойчивой. Правительствам любого уровня исключительно важно понять, что их роль -это вывод проектов на этап, когда они станут интересны частным инвесторам.

- В этой связи передача нового научного продукта в производство должна быть облегчена до минимума. Отвечает ли российская правовая база этим запросам?

- Не вполне. Налоговое законодательство явно не способствует росту движения бизнес-ангелов и не стимулирует частного инвестора к рисковым вложениям в проекты ранних стадий. По сути, в России принято считать, что государство может регулировать абсолютно все, а раз так, то почему бы не регулировать заодно и инновационное развитие. Начнем с того, что это процесс, идущий снизу вверх. Инноваторы рождают в лабораториях новые идеи, при этом не всегда четко представляя себе, где они найдут воплощение.

К примеру, результаты, нацеленные на использование в медицине, можно применить, допустим, в улучшении качества работы складского хозяйства. Конечное назначение технологии не всегда понятно с самого начала и не может от первых и до последних шагов регулироваться государством. Оно должно поддерживать общее развитие фундаментальной науки, но вокруг этой структуры должны появляться во множестве деловые люди, оценивающие научные открытия в совершенно ином ключе. Любое открытие должно эволюционировать до тех сфер, где оно найдет применение. А вот с самого начала предписывать им назначение и управлять этим не нужно. Такой подход со стороны государства возможен только для реализации стратегических национальных приоритетов и в проектах по усилению национальной безопасности. Излишнее регулирование лишает процесс креативности частного бизнеса. В этом и состоит особенность инновационной экосистемы: ученые делают открытия, а деловые люди ищут на их основе решение конкретных проблем. Повторюсь, что в системе свободной рыночной экономики назначение технологии определяется рынком, а не государством, за исключением технологий для национальной безопасности. Государство должно создать среду, в которой частные лица захотят использовать собственные инициативность и креативность для высокорисковых вложений в проекты, которые, на их взгляд, интересны и не относятся к государственным приоритетам.

- Трансфер технологии - это в первую очередь доступ к международным сетям технологического трансфера и научно-технической информации. Как Центр коммерциализации технологий ННГУ выполняет эти задачи?

- По сути, это первый подобный центр не только в Российской Федерации, но, насколько мне известно, и на всей территории бывшего СССР. Благодаря

этому факту и первым осязаемым успехам нашего ЦКТ университет был приглашен в состав учредителей Международной ассоциации центров предпосевной подготовки проектов. За идеей ее создания стоят Массачусетский технологический институт и Сколковский университет науки и технологий, а партнерами ННГУ в Ассоциации станут такие известные вузы, как ИТМО в Санкт-Петербурге и Masdar Institute в ОАЭ. Я убежден, что в ближайшие три года, неся идею внедрения центра proof-of-concept в программы трансфера технологий во всех вузах, ассоциация значительно разрастется. Потребность в этом существенна. Оценивая научное открытие, мы не должны ориентироваться на исключительно местный или даже национальный рынок, наша задача - рынок глобальный. Мы живем в мире, где экономика переплетена, и любое открытие, рожденное в том или ином университете, теоретически способно привести к созданию международной компании, которая на его основе будет решать проблемы мирового значения. Сотрудничество необходимо еще и для того, чтобы отыскивать нужных партнеров, причем их географическое положение несущественно. Если технология разрабатывается в Нижнем Новгороде, надо сразу думать, как адаптировать ее для азиатского рынка, или для рынка Ближнего Востока, или для обеих Америк. Сотрудники любого центра предпосевной подготовки проектов должны иметь возможность связаться с любым другим аналогичным центром и найти через него нужного партнера. Именно так и действует Центр предпосевной подготовки проектов - как системный интегратор внутри собственного сообщества и между сообществами в разных странах. Наша генеральная цель - использование ресурса новой международной ассоциации, чтобы свести вместе подобные центры в России и по всему миру.

- Какие стратегические цели поставлены перед ЦКТ ННГУ?

- Мы намерены во что бы то ни стало работать на улучшение наших глобальных рейтингов. Так сложилось, что в советское время университеты не очень активно вписывались в мировую схему. Было мало преподавателей и студентов из других стран, программ обмена и еще меньше диссертаций и научных работ, опубликованных на английском языке для всеобщего доступа. На территории бывшего СССР наука - по-прежнему одна из сильнейших в мире, однако далеко не каждый за рубежом это знает. Наша задача - стать хорошо известными, потому что в вузе есть потрясающие студенты, способные разрабатывать решения мирового уровня и превращать их в глобальный продукт. Стратегия ННГУ включает установление связей с иностранными университетами, привлечение зарубежных специалистов, публикации на английском языке, защиту интеллектуальной собственности наших студентов по всему миру и создание междуна-

родных компаний, которые выйдут на мировые рынки. А для этого нужны контакты и партнерские отношения с другими вузами и с компаниями.

- Поддерживает ли руководство университета ваши начинания по активной коммерциализации инновационных технологий и о каких конкретных успехах можно говорить сегодня?

- Весь этот год мы пользовались полной поддержкой ректората и смогли создать уже вполне действенную экосистему. За основу был взят отдел трансфера технологий, в его состав вошли юристы, специалисты по детальной оценке технологии, упомянутый центр предпосевной подготовки проектов, а также создаем первую сеть бизнес-менторов, которую мы назвали Сетью венчурных наставников. Отдельные элементы такой экосистемы созданы и в других университетах. Однако, по моему мнению, ННГУ им. Н.И. Лобачевского - первый российский вуз, где в одной структуре объединены все эти элементы. Конечно, я могу ошибаться, возможно, нечто подобное есть в Москве, где много иностранцев и бизнес-ангелов. А здесь, в Нижнем, мы создали прототип той системы, которую можно распространить во всех областных и краевых центрах как в России, так и в СНГ. Моментально это не случится. Нам потребовался год, но теперь можно утверждать, что мы твердо стоим на ногах. За это время оценено

и «упаковано» 11 проектов, и это неплохое начало. Надеюсь, что в ближайшие четыре года мы «упакуем» еще тридцать или сорок высокотехнологичных проектов, а не исключено, что и до пятидесяти. Полагаю, за этот период ННГУ станет одним из лидеров в российской высшей школе по продуцированию технологических МИПов, способных привлекать финансирование со стороны крупных венчурных фондов и бизнес-ангелов и создавать международные партнерства. Наша цель - получение от российских и зарубежных корпораций их «виш-листов», или перечней потребностей. Зная проблемы, с которыми сталкиваются компании, мы найдем в нашем вузе тех, кто, возможно, трудится над похожими задачами, и попробуем настроить их на то, чтобы они в своих исследованиях сосредоточились на потребностях рынка, ведь тогда их разработки легче коммерциализировать. Если ученые хотят вывести свои проекты на рынок, им нужно финансирование. Если нет денег от государства, наша обязанность - помочь им в поисках поддержки от бизнеса. Но это значит, что наука должна начать заниматься реальными проблемами планеты, а не исключительно теоретическими изысканиями. Наша задача - работать с обеими сторонами процесса: что-то вроде свадебного сводничества, когда действуют сваты.

Олег КУЗБИТ, ИринаЕМЕЛЬЯНОВИЧ