CC BY
33
24. Wheeler, D. Human Resource Development and Economic Growth in Developing Countries : A Simultaneous Model [Text] / D. Wheeler // World Bank Staff Working Paper no. 407.
- Washington, 1980.
УДК 331.108.26
Йооп Винке
Арнемский университет прикладных наук (HAN),
Нидерланды
ДОБАВОЧНАЯ ЦЕННОСТЬ ГИРОСКОПИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА ДЛЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
Данная статья содержит описание подхода, используемого в настоящее время в обучении студентов факультета бизнеса и управления в Нидерландах, и объясняет способы добавления стратегической ценности управлению человеческими ресурсами и качеством. Также приводится объяснение необходимости поиска новых компетенций для подготовки менеджеров «нового поколения» и предлагается новый подход для их обучения. Это начало так называемого «заземленного исследования» уровня подготовки будущих менеджеров организаций. Результаты данного исследования могут стать добавочной ценностью для менеджмента организаций. Автор считает, что это повлияет и на используемый подход к обучению и подготовке будущих и действующих менеджеров благодаря своей практической добавочной ценности. В профессиональной сфере управления персоналом и качеством до сих пор остается малоизученной возможность использования качественно нового подхода «гироскопического менеджмента». Такой подход мог бы послужить для развития новых компетенций, таких как «способность к межкультурной адаптации» и «осведомленность в международной бизнес сфере». Автор поясняет и описывает данные компетенции. По мнению автора, они помогут студентам адаптироваться к постоянно меняющейся функции менеджеров в сфере международного бизнеса и профессиональной среде. Данное исследование также описывает способы реализации этого подхода на практике.
Ключевые слова: новые управленческие компетенции, способность к межкультурной адаптации, осведомленность в международной бизнес сфере, управление человеческими ресурсами и качеством, гироскопический менеджмент.
ВВЕДЕНИЕ
Идея проведения данного исследования зародилась в 2008 году как логическое продолжение моего опыта работы в качестве менеджера по персоналу в различных организациях и в связи с занимаемой мною должностью старшего лектора и координатора программы бакалавриата в Арнемской бизнес-школе, Университет HAN, Нидерланды. Я разработал и регулярно практикую новую методику обучения, основанную на «гироскопическом менеджменте». Данный подход способен изменить стиль управления, которого станут придерживаться будущие менеджеры. Он сфокусирован на увеличении стратегической ценности управления человеческими ресурсами и качеством в организациях.
ИЗМЕНЕНИЯ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ И КАЧЕСТВОМ
Начиная с 70-х гг., менеджеры и другие административные лица в организациях концентрировались в основном на осязаемых и измеряемых активах и финансовых ресур-
© Йооп Винке, 2011.
сах. Роль сотрудников, работающих в отделах по управлению персоналом и качеством, в основном заключается в выполнении «документационных» функций. Их деятельность сконцентрирована на выполнении требований законодательства, подготовке платежных ведомостей и поддержании порядка в личных данных. Специалисты по работе с персоналом, такие, как Беккер, Хуселид и Ульрих, отмечали это во многих своих известных публикациях.
В настоящее время многие менеджеры говорят о важности «людей», стоящих за успешным функционированием организации, и все больше менеджеров начинают принимать взгляд и подход, который известен нам как «Подход человеческого капитала». Многие из существующих определений данного явления, так называемого человеческого капитала, рассматривают денежные затраты на развитие инноваций в рабочей силе как «вложения». Беккер (1994) определяет его как «деятельность, влияющую на будущий валютный и физический доход путем увеличения человеческих ресурсов»1.
Это изменение определяет продолжающуюся «трансформацию» роли управления человеческими ресурсами и качеством. Кроме того, это предполагает возникновение разного рода ситуаций, в которых становится очевидной необходимость наличия определенных компетенций у сотрудников, выполняющих данные функции.
ПРЕОБРАЗОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
И КАЧЕСТВОМ ИЗ АДМИНИСТРАТИВНОЙ МЕРЫ В ДОБАВОЧНУЮ ЦЕННОСТЬ
Демонстрируя переход от управления персоналом и качеством прошлого десятилетия к целостному управлению человеческими ресурсами и качеством в бизнесе (рис. 1), я разделяю это развитие на три основные категории.
Такое разделение связано не только с изменением функций отделов по управлению персоналом и качеством, но, что более важно, оно показывает растущую добавочную ценность той роли, которую управление ЧР и качеством играет в общей организационной ценности.
ФАЗА «ВЕЖЛИВАЯ ПОЛИТИКА»
После 60-х и 70-х гг. XX века роль сотрудников, работающих в отделах по работе с персоналом, стала более определенной. Поскольку в законе была прописана корпоративная ответственность за рабочую силу и безопасность труда, «персонал» стал функцией специального отдела - «администрирование персонала». Эти отделы, нередко известные как ПЗ (от голландского Регеопее^акеп), рассматривались многими организациями в качестве отделов «вежливости». Они координировали события в социальной жизни организации, такие, как совместные выходы компании (например, на пикник), рассылка поздравлений с днем рождения и цветов сотрудникам и т. д.
Самостоятельно или же совместно с финансовыми отделами, многие организации создали отдел, прежде всего ответственный за управление личными данными сотрудников и обеспечение организационного соответствия трудовому законодательству. Сотрудники таких отделов служат как «контролеры» и «администраторы», обеспечивающие соблюдение правил труда и трудовой политики между организациями. Они занимаются разработкой организационной политики, правил и внутреннего распорядка.
Основываясь на своем собственном опыте, я могу сказать, что в большинстве случаев организации уделяют мало внимания или же совсем не уделяют его тому вкладу в успех организации и развитие бизнеса, который приносят такие «отделы по управлению персоналом».
В то же время именно в этот период начинают применяться теории, модели, методы и системы для контроля качества в организациях. Особенно важным было влияние Японии2. Кроме того, влияние Деминговских «четырнадцати очков» [10] и повышенный интерес к качеству привел к появлению специально уполномоченных «контролеров качества» и «инспекторов качества» в организациях, особенно в Западной Европе.
ФАЗА ПАРТНЕРСТВА
С распространением глобализации конкуренция между организациями в международном бизнесе также начала возрастать. «Даунсайзинг» и «оффшоринг» стимулируют организации сокращать расходы для того, чтобы быть более конкурентоспособными. В течение 90-х гг. XX века роль «управлений персоналом» и «отделов по работе с персоналом» в организациях Западной Европы стала меняться. В поисках способа сократить расходы интерес к использованию потенциала человеческих ресурсов возрос. Также обстояли дела и с «контролем качества». В некоторых случаях, специальный «отдел по контролю за качеством», как я мог убедиться на собственном опыте, работая менеджером по персоналу, даже входил в состав отделов по работе с персоналом для того, чтобы лучше контролировать процессы, связанные с использованием человеческих ресурсов (здоровье и безопасность персонала и качество труда).
В частности, подход «Тотальный контроль качества» (TQM)3, пришедший из США, заставил организации внедрять эту идею в методы обучения способам и инструментам повышения качества4.
Отделы по работе с персоналом и / или контролю качества, которые намеревались стать частью организационной стратегии, продолжают искать ответ на вопрос, как же сделать это наилучшим способом. Это не удивительно, поскольку менеджеры привыкли и обучаются тому, как принимать решения, основанные на осязаемых и измеряемых активах, таких как, доходы, результаты и логистическая цепочка5. Десслер объясняет, что управление персоналом и качеством и ценность взаимоотношений между сотрудниками и развития в сторону качества в большинстве случаев не являются ни измеряемыми, ни осязаемыми и поэтому трудоемкими для понимания и контроля исполнительными лицами [11].
В результате, многие отделы по управлению персоналом и качеством в организациях до сих пор находятся во второй фазе - а именно, пытаются стать «бизнес партнерами» в менеджменте. В большинстве случаев с ними не консультируются или не вовлекают в принятие организационных или стратегических решений [11].
ИГРОВАЯ ФАЗА
С началом нового тысячелетия организации сталкиваются с еще более быстрыми изменениями, происходящими за более короткий промежуток времени. Менеджеры подвергаются невероятному давлению, вынужденные создавать очень гибкие и инновационные стратегии для обеспечения конкурентоспособности и увеличения прибыли и доли на рынке, одновременно уменьшая расходы6. Менеджерам приходится не только гарантировать, что они вырабатывают биржевую стоимость акции; им также приходится доказывать, что они вносят добавочную ценность7 в организационную прибыль.
В настоящее время организации начинают сознавать, что для того, чтобы достигнуть поставленных ими целей, наибольшее количество ресурсов должно быть направлено на получение добавочной ценности, поэтому необходимо по максимуму использовать человеческий капитал, и не только для того, чтобы сократить расходы и увеличить доход,
но и для того, чтобы, вкладывая в человеческие ресурсы, получать кратковременную и долговременную прибыль именно с этих вложений.
Бозели объясняет, что организации привлекают внешние фирмы для выполнения стандартных функций документационного обеспечения офиса, чтобы сосредоточить свои усилия на вопросах стратегии и конкуренции. Организациям необходимы инновации и эффективный и рентабельный менеджмент рабочей силы в качестве ключевых факторов конкурентоспособности. Тем не менее, они в то же время хотят увеличить значимость управления персоналом и качеством [6].
Анализируя развитие ситуации в данной области, мне стало ясно, что существует необходимость кардинальных перемен в том, что касается роли и компетенций специалиста по управлению человеческими ресурсами и контролю качества. Недостаточно просто выполнять функции «контролера за выполнением политики» и быть «вежливым»; больше недостаточно быть «партнером» в менеджменте, как объясняют Битти, Хуселид и Шнайер [2]. Необходимо менять роль, которую выполняет управление персоналом и контроль качества, и быть не только «контролером» или «партнером» по бизнесу, но и «участником» игры.
ОБУЧЕНИЕ И ПОДГОТОВКА КАДРОВ В ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ И КАЧЕСТВОМ
Наиболее сильно изменение роли управления персоналом и качеством в организациях, как я думаю, скажется на подготовке будущих менеджеров. Они смогут придать управлению персоналом и качеством тот самый недостающий элемент «участия в игре». Мы можем дать им необходимое образование и подготовку, чтобы они справились с этой задачей. Конечно же, можно продолжать готовить менеджеров так, как это делается сейчас, однако, по моему мнению, существуют гораздо больше лучших возможностей в образовании и подготовке «менеджеров завтрашнего дня». Таким образом, данное исследование ориентировано на студентов в сфере бизнеса и менеджмента, которые смогут использовать его результаты в своей будущей профессиональной деятельности.
НЕОБХОДИМОСТЬ СОЗДАНИЯ НОВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ
Многие программы в области управления персоналом и контроля качества в Западной и Восточной Европе до сих пор ориентированы на первую и в редких случаях на вторую фазу, как показано на рисунке 1. Они готовят своих студентов как «контролеров за исполнением выбранного курса» и лишь иногда как «партнеров» в делах управления организацией. Как и любому другому бизнес-менеджеру, менеджерам по управлению персоналом и качеством также приходится доказывать, что они являются добавочной ценностью для организаций. Проблемы контроля качества и управления персоналом, как указывает Брюстер, «...более не являются исключительной компетенцией менеджеров по персоналу и контролю качества, контролеров и инспекторов, которые далеки от принятия стратегических решений и чей вклад в успех предприятия часто остается незамеченным» [29].
Добавочная ценность управления персоналом и качеством для организаций заключается в возможности управлять щекотливыми моментами, находить баланс между четко скоординированными системами и восприимчивостью к мировым и локальным нуждам, включая культурные различия. Другими словами, баланс, который сочетается с потребностями бизнеса и взглядами руководства [30].
Менеджерам по управлению персоналом и качеством и консультантам нового поколения придется стать для организации «партнерами» и «принимать участие в игре» и быть теми, кто будет оказывать помощь в управлении и руководстве персоналом и качеством. Им придется работать непосредственно со стратегиями, имеющими отношение к корпоративным целям и задачам. Функция управления персоналом и качеством изменяется
под влиянием процесса глобализации функций (создание новых альянсов с помощью этих функций), создавая новые виды деятельности и новые роли, и навыки [29]. Еще больше, чем когда-либо, им необходимо быть «предпринимателями» и «участниками игры», которые будут находить новые способы измерения, описания и воплощения движущих элементов и таким образом оказывать влияние на успех реализации стратегических целей организации. Помимо этого им также необходимо оставаться «создателем курса и контролером» и «партнером» по вопросам менеджмента.
Дейв Ульрих и Дик Битти (2001) уже говорили об этом в своей статье, опубликованной в “Human Resource Management Journal” (журнал «Управление персоналом»). Тщательно изучив данную статью, я считаю, что авторы больше концентрируются на составляющей «человеческие ресурсы» каждого отдельно взятого сотрудника (см. следующую главу, рисунок 2), и их цель раскрыть это понятие в своей статье, сделав его более измеряемым и очевидным. По моему мнению, это не имеет отношения к сотруднику как к личности, и поэтому я считаю, что разделение личности и человеческих ресурсов сотрудника, на чем я подробно остановлюсь в следующей главе, может продемонстрировать совершенно новый и более целостный взгляд на роль менеджера как «участника игры».
Минцберг [22] также отмечает несколько ролей менеджеров в своей книге «Управление» (“Managing”). Он снова поясняет, в чем состоят описанные им ранее 10 ролей,
о которых он говорил ранее8. Минцберг больше фокусируется на роли менеджера как «личности» по сравнению с Ульрихом и Битти.
УЧЕБНАЯ ПРОГРАММА
«УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ И КАЧЕСТВОМ»
Некоторые ответы на вопрос, как внедрить новый подход для изменения роли управления качеством и персоналом, на мой взгляд, можно найти в методе, который я использую при обучении по программе «Управление человеческими ресурсами и качеством» в Арнемской Бизнес Школе, университет HAN, Нидерланды. В дополнение к голландской программе бакалавриата «Бизнес и менеджмент», этот специально международно ориентированный курс, читаемый на английском, предлагает две дополнительные компетенции (помимо основных компетенций в соответствии с дублинскими дескрипторами9):
Осведомленность в международном бизнесе определяется автором как «Способность получать информацию, используя органы чувств и транслировать свои ощущения в эффективную коммуникацию, как на внутреннем, так и на международном рынке».
fit «Осведомленность
в международном бизнесе»
и
«Способность к межкультурной адаптации»
Способность к межкультурной адаптации определяется автором как «Способность в сочетании с осведомленностью распознавать, понимать и эффективно выполнять свою работу, невзирая на культурные различия».
У
Практика показала, что указанные компетенции необходимы для того, чтобы менеджеры стали «участниками игры» и предпринимателями в бизнесе. Эти компетенции взаимосвязаны и рассматриваются под двумя различными углами зрения в данной программе: Первая точка зрения 1: «Вы не можете управлять тем, что не можете описать»10.
Тот вклад, который вносят сотрудники в деятельность организации, качество и прибыль являются «не осязаемыми» аспектами. Таким образом, принимая во внимание вышесказанную цитату Нортона, кажется практически «невозможным» управлять ими. Если это так, и управлять «тем, что Вы не можете описать» невозможно, то другая точка зрения, иначе говоря, перспектива, предоставляет новые возможности для частичного менеджмента человеческих ресурсов и качества.
Чтобы сделать эту перспективу более наглядной, я отобразил ее на рисунке 2, на котором я разделил сотрудника на «личность» и «человеческие ресурсы» одновременно. «Личность» (Р) в таком разрезе существует отдельно от «человеческих ресурсов» (ИЯ). Такой способ позволяет лучше разработать системы и стратегии, в которых обе части прослеживаются четче и таким образом становятся более измеряемыми и управляемыми (см. рис. 2)
А
ФАЗА 1 и 2 Менеджмент персонала
Человеческ ие ресурсы ЦЕННО СТЬ
Измеряемый, управляемый
Сотрудник
Личност
ь
Неосязаемый
“стейкхолдер”
Добавочн
ая
ценность
ФАЗА 3 Менеджмент ЧР
Политика
Пар
Игрок
тнер
Рис. 2. Два аспекта сотрудника, «человеческие ресурсы» и «личность» (Й. Винке 2009)
Данное изображение сотрудников на рис. 2 основано на моем собственном исследовании и опыте работы в качестве менеджера по контролю качества и персонала в сочетании с исследованием соответствующей специальной литературы. Я использовал «Мичиганскую модель» Фомбрюна, Тиша и Деванна [13], названную «Жесткое управление человеческими ресурсами», «Гарвардскую модель управления человеческими ресурсами» [4], и «Британскую модель управления персоналом», разработанную Гэстом [26]. Я сосредоточил свое внимание на теоретическом исследовании различий между «личностью» и «человеческими ресурсами» и осязаемыми и неосязаемыми составляющими управления человеческими ресурсами, отобразив все это на рисунке 2.
РАЗЛИЧИЕ МЕЖДУ «ЛИЧНОСТЬЮ» И «ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ»
«Личность» по сравнению с «Человеческими ресурсами» является частью сотрудника, включающей в себя все возможности предоставления важнейшей добавочной ценности в «производственно-сбытовой цепи»11 организации. Ясно, что аспект, называемый «личностью», помимо ресурса, или «инструмента», является важнейшим «стейкхолдером», который, при грамотном обращении с помощью менеджмента, сможет увеличить вклад (ценность), вносимый в деятельность организации.
Когда дело доходит до того, чтобы управлять этим, возникает множество определений. Я придерживаюсь одного из самых распространенных, которое напрямую связано с французским термином “management” или другими словами «искусство управления, ведения» и от латинского “manu agree”, «руководить рукой». Это характеризует процесс руководства и контроля всей или части организации при помощи перегруппировки и манипуляций ресурсов (человеческих, финансовых, материальных, интеллектуальных, не осязаемых). По моему мнению, «управление» стейкхолдерами, или личностями, представляет собой достаточно странный и даже в каком-то смысле немыслимый подход.
Многие теории объясняют различия между лидерством, руководством и менеджментом. Я упомянул лишь Генри Минцберга, Роберта Квина и Роберта Гринлифа (Servant leadership), чьи взгляды на процесс управления были очень интересными и отличались друг от друга. Я соглашусь со следующим высказыванием Генри Минцберга: «Я бы выбрал такой стиль управления, который можно условно назвать “вовлеченность ”. Та-
кие руководители верят в то, что их цель - опередить более сильные организации, а не только обойти их по ценам на акции» [22].
Такая точка зрения делает очевидной уравновешивающую роль менеджмента. Как говорилось ранее, стейкхолдеры и личности не являются ресурсами согласно моему определению; они не являются только лишь человеческими ресурсами, «инструментом» и поэтому для них необходимы различные подходы и способы использования. Их необходимо «принимать во внимание» или «правильно обращаться». По моему мнению, это не одно и то же, что «управлять ими». Управление человеческими ресурсами, таким образом, с одной стороны касается управления, кода касается другого аспекта проявления сотрудника, - «человеческих ресурсов».
АСПЕКТ ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ
Очевидно, что более эффективным и целесообразным будет доверить выполнение некоторых функций машине, а не человеку. Это облегчит процесс и сделает его менее трудоемким.
Поэтому рассматриваемые под таким углом зрения «человеческие ресурсы» на рис. 2 являются лишь инструментом, необходимым для того, чтобы запустить процесс работы всей организации. Только человек способен сделать это.
Более того, это управляемый ресурс, используемый для достижений целей организации. Им возможно управлять в рамках различных существующих моделей с использованием так называемых «инструментов человеческих ресурсов и качества».
ЛИЧНОСТНЫЙ АСПЕКТ
Как уже объяснялось выше, отдельно взятый компонент личности может стать добавочной ценностью к человеческим ресурсам. Это тот аспект, который может стимулировать, вознаграждать и является или не является мотивированным. В данном аспекте компетенции12 направлены на выполнение и определенное влияние на рабочие функции через использование навыков, знаний и отношений. Я показываю различия в измерении результата (см. рис. 2). Ценность человеческих ресурсов измеряется в производительности путем подсчета и использования всех инструментов ЧР, таких как отбор, рекрутинг, должностные инструкции, производственные показатели и т. д. Однако производительность компонента «Личность», такая, как удовлетворение, мотивация, отношение и ответственность, с трудом поддается измерению.
Здесь также существует связь с управлением качества внутри организации. То же самое различие между «Л» и «ЧР» может быть отнесено и к качеству. Качество также измеряемо, если говорить о качестве продукта как о цели. Возможно использовать существующие модели и определения как инструменты управления качеством, такие, как стандарты ISO, модель EFQM, подход «Шесть С» (“Six Sigma”) и т. д. Когда дело доходит до восприятия на уровне стейкхолдеров, стандартов и возможности измерения, возникает та же проблема, что и с управлением человеческими ресурсами. Снова вовлекается аспект «Личность» и снова не понятно, как его можно измерить!
Существует мнение, что удовлетворение можно измерить путем проведения опросов и перевода результатов в проценты, показывающие высокую или низкую степень удовлетворения. Минцберг [22] называет это «менеджмент через анализ».
Он поясняет далее: «Менеджмент - это не наука и не профессия. Это практика!» На практике, объясняет Минцберг, единственный способ что-то измерить - это реализовывать на практике и делать выводы. Поэтому я думаю, что можно сделать вывод о том,
Автор определяет «человеческие ресурсы»
как
«Необходимый “инструмент ”, обязательный для процесса управления организацией, что может сделать только человек».
Л
что управление человеческими ресурсами и качеством как дисциплина вынуждена стать гораздо ближе к стратегической части менеджмента организаций.
Я намеренно использую термин «управление человеческими ресурсами и качеством». Я не говорю о менеджменте отдельных людей или коллектива. Обращаясь к приведенной выше цитате Нортона («Вы не можете управлять тем, что не можете описать»), я считаю невозможным для себя описать «коллектив» или «личность» составляющие сотрудников.
Таким образом, управление человеческими ресурсами и качеством предполагает менеджмент тех составляющих, которые можно измерить, и использование и «вовлеченность» в те составляющие, которые невозможно измерить.
Управление ЧР и качеством должно занимать место в целостной системе организации, а не зависеть от индивидуального стиля управления отдельного менеджера. Наиболее эффективно это будет работать, если рассматривать управление ЧР и качеством в системном мышлении.
Системное мышление отличается от традиционного анализа. Фокус системного мышления смещается от разрозненных кусочков и элементов на то, как явления взаимодей-
13
ствуют с другими частями системы13.
Все части, таким образом, связываются и могут повлиять на стратегический фокус. Вместо дедуктивного анализа, системное мышление предоставляет возможности для исследования более индуктивными и креативными способами и, конечно, для формирования более целостного представления.
Частично это необходимо знать каждому менеджеру, чтобы мыслить, смотреть и действовать согласно международным стандартам. Это предполагает узаконивание стратегической роли управления персоналом и качеством в международной среде, в которой международный рынок постоянно влияет на развитие ситуаций на местах (Осведомленность в сфере международного бизнеса).
ИЗМЕНЕНИЕ В ДИДАКТИЧЕСКОМ ПОДХОДЕ
Пару лет назад Арнемская бизнес-школа объединила различные курсы, такие, как управление человеческими ресурсами, коммуникации и деловая этика, в единый курс лекций. Причиной для такого объединения стало начало поиска нового подхода в рамках вышеупомянутого нового взгляда в сочетании с «системным мышлением». Объединив эти дисциплины, я сумел транслировать результаты своего раннего исследования и свой опыт в четкий образ курса, где деятельность каждого студента является «созданием ценности», являясь составляющей всей учебной цепи. Эту «ценностную цепь» я построил на основе своего раннего исследования, которое я проводил в добровольной организации. В то время я был менеджером по персоналу в своем университете и, кроме того, читал курс «Управление ЧР». Занимая эту должность, я сформировал следующий взгляд.
Точка зрения 2: «Не старайтесь мотивировать людей, старайтесь поощрять их инициативу!»14
С этой точки зрения, студенты и их мотивы учиться становятся важной ценностью в общей системе создания ценностей для учебной деятельности каждого. Делая наглядными «силы производительности» и сделав их видимыми и «измеряемыми» индикаторами прогресса, я как лектор и наставник способен объяснить и студентам, и себе, каким образом каждый студент может «создать ценность» своей собственной учебы.
ОТ САМОУПРАВЛЕНИЯ К ГИРОСКОПИЧЕСКОМУ УПРАВЛЕНИЮ
Достаточно сложная система побудила меня транслировать все вышеописанное в более наглядную и ясную метафору: гироскоп15. Использовав такую весьма специфическую метафору, я обратил внимание на постоянно меняющиеся контексты и контакты, в ко-
торых элемент «Я» (см. рис. 3) нужно стабилизировать после регулярных столкновений с другими «гироскопами», такими, как мои коллеги, студенты, друзья и т. д. Такая стабильность позволяет мне выполнять свою работу на более высоком уровне в моей профессиональной среде. В системе стимулов внимание концентрируется в основном на взаимозависимых областях экспертизы, традиционно представленных предметами в области образования.
К примеру, назовем четыре дисциплины: Культура, Коммуникация, Этика и Управление ЧР.
В традиционной модели образования эти курсы читаются отдельно друг от друга. Согласно подходу гироскопического менеджмента, эти дисциплины взаимосвязаны как действующий субъект в связанной системе всякий раз, как я принимаю независимые решения, не контролируемые внешними силами. Различные аспекты помогают мне принимать решения. Однако разделение всегда создает искусственные и потому нелепые ситуации. В профессиональной среде преподавателей поля не так четко разграничены, однако они функционируют в моей профессии как процесс. В идеале, различные предметы интегрируются, формируя связанную систему и позволяя мне действовать соответственно моему профессиональному уровню. Это можно сравнить с тем, как различные аспекты формируют компоненты гироскопа, который, раскачавшись, приходит в движение, набирая движущую силу и таким образом автоматически создавая индивидуальный баланс.
Гироскоп можно рассмотреть и со стороны, однако, когда он двигается, очень трудно рассмотреть отдельные участки системы. Чтобы рассмотреть отдельные части, мне придется остановить гироскоп и, сделав это, я разрушу баланс. Это создает нелепую ситуацию, о которой я только что упомянул. Такое разрушение баланса, по моему мнению, - стандартная ситуация, возникающая в традиционном образовании. До тех пор, пока дисциплины в высшем образовании изучаются отдельно, создаются такие оторванные от жизни ситуации.
Цель гироскопического менеджмента - создать ситуации, которые максимально приближены к тем, что могут возникнуть в профессиональной среде. Имитация реальных ситуаций, использование профессиональных продуктов и процессов является необходимостью. Это, согласно моему мнению, не равнозначно пользе от рассмотрения учебных примеров, какими бы хорошими не были намерения.
В традиционном образовании эффект гало16, при котором знания или навыки по определенным дисциплинам имеют положительное влияние на другие дисциплины, минимален. Взаимодействуя с другими людьми, индивидуальные гироскопы сталкиваются и каждому индивиду приходится находить новый баланс. Процесс взаимодействия и изменения в поиске внутреннего баланса представляет собой процесс обучения. Колб (1984) уже описал части этого процесса в своей знаменитой книге “Experimental learning” («Экспериментальное обучение»). Этот процесс представляет собой постепенное развитие из состояния замешательства в состояние полного понимания.
Согласно мнению Сиджела и Сапру [28], настоящее обучение происходит короткими, иногда даже стремительными вспышками, смены которых могут быть достаточно внезапными и даже агрессивными. Это важно, поскольку в сфере профессионального обучения и образования я хочу дать студентам реальную подготовку к профессиональной деятельности и, как указывалось выше, это требует целостного подхода.
“Системное мышление” - это
школа мысли, фокусирующаяся на распознавании связей между частями системы и их синтезом в единое и целостное представление.
Студенты ждут поощрения за проявление инициативы. В интересах студента как можно лучше подготовиться к будущей профессиональной карьере. Образование и обучение только тогда могут стать мотивирующими, если они удовлетворяют индивидуальные потребности как студентов, так и работодателей. Таким образом, образованию необходимо больше концентрироваться на удовлетворении, на поощрении самомотивации студентов вместо того, чтобы пытаться навязать студентам внешнюю мотивацию с помощью образования, ориентированного на предложение.
ГИРОСКОП В ОБРАЗОВАТЕЛЬНОМ
И ПРОФЕССИОНАЛЬНОМ КОНТЕКСТАХ
Я полагаю, что необходимо уделять больше внимания компетенциям всех тех, кто принимает участие в образовании будущих менеджеров. Их вклад очень важен. В подготовке тренингов или лекций, взаимодействуя со своими коллегами и занимая свою должность в своей организации, я разработал компетенции, которые в моем процессе называются «гироскопический менеджмент». Такая форма самоуправления включает в себя три важных элемента:
1. Осознание того, что принимаемые мною решения мотивированы моей культурной принадлежностью;
2. Существует добавленная экономическая ценность моих решений для организации, в которой я работаю;
3. Я могу и должен воплощать свое понимание в конкретных действиях, и существуют разные способы сделать это.
Согласно Лутцу [20], отношение, умения или компетенции, такие, как умение проявлять инициативу и определенная доля «мужества», коммуникативность или культурное сознание, представляются более важными, чем знание того, какие инструменты для введения изменений существуют в организации. Традиционное образование и обучение до сих пор не способны создать меняющийся, но стабильный баланс, а именно высококвалифицированное выполнение своих функций в профессиональной среде. Это происходит только если студент сталкивается с другими гироскопами. В таком случае они могут найти «пусковое устройство», чтобы отыскать новый баланс и это постоянно повторяющийся процесс.
Я не буду притворяться и говорить, что могу ответить на все вопросы, касающиеся этики, культуры, взаимодействия между людьми или ситуаций и проблем, связанных с использованием ЧР, однако гироскопический подход создает возможности, в которых студентам постоянно нужно будет находить свой собственный новый баланс. Будучи лектором, я делаю это, обеспечивая их возможностями обучения. Очевидно, что в безопасной среде такое происходит далеко не всегда. Если я хочу как можно лучше подготовить своих студентов к профессиональной жизни, я делаю все, на что способен, когда я создаю ситуации и обстановку, отражающую профессиональную сферу. Это не является безопасной средой, особенно с точки зрения студентов бизнеса и менеджмента. Для воспроизведения бизнес-среды со всеми ее подводными камнями, культурными и личност-но обусловленными, я как лектор, делаю то, что студенты не ожидают, особенно в тех ситуациях, когда им приходится сталкиваться с принятием этических решений.
Я запускаю их гироскопы. Кроме того, используя свой опыт, я помогаю им понять, что сам по себе дисбаланс - это не так уж плохо. Изменения могут быть и позитивным процессом, и это означает постоянный поиск нового баланса во взаимосвязи со всеми другими гироскопами, что может стать прекрасным опытом [14]. Описывая подход гироскопического менеджмента, я хочу объяснить, что он может принести добавочную ценность студентам для их учебы и в то же время для их будущей профессиональной деятельности.
Данная учебная программа фокусируется на всех требованиях к профессиональной бизнес-сфере. Таким образом, студенты курса «Управление человеческими ресурсами и качеством» доказывают свою готовность подходом «Практикуй то, что проповедуешь». Их обучение и то, каким образом их «учат» основано на этом принципе и в конце данной программы выпускники становятся «менеджерами нового поколения», лучше подготовленные к тому, чтобы работать в сфере управления ЧР и качеством, в том числе, способными стать «участниками игры». Это во многом положительно скажется на субкультуре менеджеров. Я убежден, что, следуя этому подходу, новые менеджеры буду иметь больше шансов на успех в международном бизнесе. Это поможет им приспособиться к меняющейся роли менеджеров, и это улучшит международные образовательные и обучающие системы, современный дидактический подход.
Наибольший интерес исследования представляет его добавленная ценность для организаций и изменения в стилях управления. Новый стиль в образовании и обучении может привести к совершенствованию стилей управления в организациях. Это может дать организациям стратегический фокус. Более того, это может помочь менеджерам стать «участниками игры». Таким образом, исследование отвечает потребности в менеджменте, более сопряженном с «человеческим капиталом».
Приложение
Список публикаций Й. Винке
'Do not try to motivate people, just try to reward their motives', J. Vinke, Winner HR Talent Trophy , The Netherlands, 2002.
“Denken over ethisch zelfmanagement”, J. Vinke, F. Vonk, E.v.d. Pool, lectoraat Human Communication Development, HAN University, Arnhem, 2006.
“Kleur bekennen, gyroscopic management”, J. Vinke, F. Vonk, lectoraat Human Communication Development, HAN University, Arnhem, 2006.
“Do not try to motivate your people; just try to reward their motives”, J. Vinke, F. Vonk, in: “Investments in Human Resources: The Quest for competitive advantage”. Vilnius 2006.
'Motivation, Culture & Ethics’ in “Beliefs, Attitudes and Intercultural Interaction and Communication”, J. Vinke, F. Vonk, T. Sterk, SIETAR UK Conference, London, Middlesex University Business School, 2006.
“HRQM and colliding gyroscopes: An alternative way of looking at value creation in organizations”; J. Vinke, F. Vonk in “New trends and tendencies in HRM - East meets west”. Pecs, Hungary, 2008.
“A new didactical approach in HRM” in “The significance of the education in the improvement of HRM within EU”, 4th Int. academic conference, IUC, Dobrich, Bulgaria, November
2009.
All publication can be found on the following website: http://www.frankvonk.femplaza.nl/.
Примечания
1 «Человеческий капитал, теоретический и эмпирический анализ, в отношении к образованию» (Human Capital, A Theoretical and Empirical Analysis, with Special Reference to education), Гэрри С. Беккер, 1994, University of Chicago Press.
2 «Влияние Японии на контроль качества» (“The scope of Japanese influence in quality”), http://www.referenceforbusiness.com/small/Qu-Sm/Quality-Control.html.
3 http://www.hk5sa.com/tqm/tqmex/gurus.htm - TQM Gurus’ Ideas.
4 Отрывок из «От качества к совершенству» (“From Quality to Excellence”), публикации Британского Департамента Торговли и Промышленности, 2000, URN 00/1226.
5 Из книги «Аттенциональные и межличностные особенности профессионалов импровизации и администраторов (чему администраторы могут научиться у профессионалов
импровизации» (“Attentional and Interpersonal Characteristics of Improvisation Professionals vs. Business Executives” [What Executives can learn from Improvisation Professionals]), исследования, проведенного Рэнди Сабурин, Biz Improv Inc. совместно с Робином Праттом , канд. наук, магистр бизнеса, Consulting Inc. BIZ improve Inc. 2008.
6 «Экономист - Стратегии в бизнесе» (The Economist - Business Strategy), 30 сентября,
2010.
7 Использование термина «добавочная ценность» в данном высказывании означает финансовую разницу между ценностью продукции, зависящей от цены, и материальными затратами. Термин включает в себя прибыль и расходы на рабочую силу. Меньшие расходы на рабочую силу означают большую прибыль.
8 http://www.provenmodels.com/88/ten-managerial-roles/henry-mintzberg/.
9 См.: http://www.bologna-bergen2005.no/Docs/00-Main_doc/050218_QF_EHEA.pdf and http://www.hbo-raad.nl/images/stories/competenties/competentieprofiel%20mer%202008. pdf.
10 Цитата Д. П. Нортон из «Человеческие ресурсы: связывая людей, стратегию и производительность» (The HR Scorecard: Linking People, Strategy, and Performance), Брайан Беккер, Марк А.Хуселид, Дэйв Ульрих , 2001, изд-во Harvard Business School Press.
11 Ценностная цепь, известная также как «анализ цепи ценностей», основывается на понятии, взятом из бизнес-менеджмента, впервые описанном Майклом Портером в 1985: «Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость» (“Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance”), изд-во Harvard Business Review.
12 “Set of skills, related knowledge and attributes that allow an individual to perform a task or an activity within a specific function or job.” definition given by United Nations, Industrial development Organization, Human Resource Management Branch, 2002.
13 http://www.thinking.net/Systems_Thinking/systems_thinking.html.
14 «Не пытайтесь мотивировать ваших сотрудников; просто поощряйте их инициативу!» (“Do not try to motivate your people; just try to reward their motives”) Й. Винке, Ф. Вонк: “Investments in Human Resources: The Quest for competitive advantage”. Вильнюс, 2006.
15 Гироскоп - механизм для измерения или поддержания ориентации, работа которого основана на принципе сохранения кинетического момента. В физике это явление также известно как инерция гироскопа или неподвижность в пространстве. Ключевой частью данного механизма является вращающееся колесо на оси. Начавший вращаться механизм, как правило, сопротивляется изменениям своего положения благодаря кинетическому моменту колеса. (Источник: http://en.wikipedia.org/wiki/Gyroscope).
16 «Продление общего впечатления от человека в целом (или одной конкретной черты) для того чтобы повлиять на формирование суждения о человеке. Результатом должна стать высокая оценка индивида по многим показателям благодаря убеждению, что индивид обладает одним ярко выраженным достоинством» - определение Е. Л. Торндайка, «Постоянная ошибка в психологическом оценивании», Прикладная психология. Часть IV (1920). Р. 25-29.
Список литературы
1. Allen, K. R. Launching new ventures, an entrepreneurial approach [Text] / K. R. Allen.
- Boston : Houghton Mifflin Company, 2009.
2. Beatty, R. W. The New HR Metrics: Scoring on the Business Scorecard [Electronic resource] / R. W. Beatty, M. A. Huselid, C. E. Schneier // Organizational Dynamics. - 2003.
- Vol. 32. - No. 2. - P. 107-121, Elsevier Science Inc. http://www.bhbassociates.com/docs/ articles/2003_New_HR_Metrics.pdf.
3. Becker, B. E. The HR Scorecard: Linking People, Strategy, and Performance [Text] / B. E. Becker, M. A. Huselid, D. Ulrich.- Boston : Harvard Business School Press, 2001.
4. Beer, M. Managing Human Assets [Text] / by Michael Beer, Richard E. Walton, Bert Spector, Paul R. Lawrence and Quinn Mills // New York : The Free Press, 1984.
5. Bianco, L. Striving for the third place : Intercultural competence through language education [Text] / L. Bianco, J. C. Crozet, A. J. Liddicoat (eds). - Canberra : Language Australia, 1999.
6. Boselie, P. Strategic Human Resource Management [Text] / P. Boselie (reviewed by the author J. Vinke). -London : McGraw-Hill, 2010.
7. Brooks, A. C. Social entrepreneurship, A modern approach to Social Venture Creation [Text] / A. C. Brooks. - Pearson International Edition. Upper Saddle River NJ., 2009.
8. Carr, W. Becoming Critical: Education, Knowledge and Action Research [Text] / W. Carr, S. Kemmis. - London : Falmer Press, 1986.
9. Clary, E. G., Functional analysis of altruism and pro-social behaviour [Text] / E. G. Clary, M. A. Snyder // Pro-social behaviour / red. M. S. Clark. -London : Sage, 1991.
10. Deming, W. E. Out of the crisis : quality, productivity and competitive position [Text] / W. E. Deming. - Cambridge : Cambridge University Press, 1982 and 1986.
11. Dessler, G. Human Resource Management [Text] / G. Dessler ; 10th edition. - Upper Saddle River NJ. : Prentice Hall, 2004.
12. Drucker, P. Post capitalist Society [Text] / P. Drucker. - Oxford : Butterworth-Heine-mann, 2003.
13. Fombrun, C. J. Strategic Human Resource Management [Text] / C. J. Fombrun, N. M. Tichy, M. A. Devanna. - New York : Wiley, 1984.
14. Johansson, F. The Medici Effect. Breakthrough Insights at the Intersection of Ideas, Concepts, and Cultures [Text] / F. Johansson. - Boston : Harvard Business School Press, 2004.
15. Johnstone, K. Impro: Improvisation and the Theatre [Text] / K. Johnstone. - London : Methuen Drama, 1981.
16. Kolb, D. A. Experiential Learning [Text] / D. A. Kolb. - Englewood Cliffs : Prentice Hall, NJ, 1984.
17. Kemmis, S. The Action Research Planner [Text] / S. Kemmis, R. McTaggart (eds) ; 3rd edition. - Victoria, Canada : Victoria Deakin University Press, 1988.
18. Lewis, D. The management of Non-Governmental Development Organizations [Text] / D. Lewis. - London : Routledge, 2007.
19. Lewis, W. S. Horace Walpole’s Correspondence [Text] / Lewis, W. S. (ed.) // Yale edition, in the book by Theodore G. Remer, (ed.) Serendipity and the Three Princes, from the Peregrinaggio of 1557, University of Oklahoma Press, LCC 65-10112, 1965.
20. Lutz, R. A. Guts: 8 laws of business from one of the most innovative business leaders of our time [Text] / R. A. Lutz. - Hoboken, NJ. : John Wily & Sons, 2003.
21. Midgley, G. Systems thinking [Text] / G. Midgley (ed.). - London : Sage, 2003.
22. Mintzberg, H. Managers, not MBA’s [Text] / H. Mintzberg. - Upper Saddle River NJ : Prentice Hall, 2004.
23. Nastase, M. Understanding the managerial culture [Text] / M. Nastase // Review of International Comparative Management. The Bucharest Academy of Economic Studies. - Romania. - Volume 10. - Issue 2. - May. - 2009.
24. Noffke, S. Professional, personal, and political dimensions of action research [Text] / S. Noffke // Review of Research in Education. - 1997. - No. 22. - P. 305-343.
25. Osborne, S. P. The third sector in Europe [Text] / S. Osborne. - London : Routledge, 2008.
26. Price, A. Human Resource Management in a Business Context [Text] / A. Price ; 3rd
edition. - London : Thomson Learning, 2007.
27. Schon, D. A. The Reflective Practitioner : How Professionals Think in action (Arena) [Text] / D. A. Schon; new edition. - London : Ashgate Publishing Limited, 1991.
28. Siegel, A. Essential Neuroscience [Text] / A. Siegel, H. N. Sapru. - Lippincott : Williams & Wilkins, U.S., 2010.
29. Sparrow, P. R. Globalizing Human Resource Management [Text] / P. R. Sparrow, C. Brewster, H. Harris. - London : Routledge, 2004.
30. Sparrow, P. R. Globalization of HR at function level : Exploring the issues through International Recruitment, Selection and Assessment Process [Text] / P. R. Sparrow (CAHRS Working Paper #06-15). - New York : Cornell University, Ithaca, 2006.
31. Stokes, D. Entrepreneurship [Text] / D. Stokes, N. Wilson, M. Mador. - London : Cen-gage Learning EMEA, 2010.
УДК 332.14
Станислав Андреевич Полуяхтов
Челябинский государственный университет Владимир Алексеевич Белкин Челябинский филиал Института экономики УрО РАН
РАЗВИТИЕ ТЕОРИИ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ МИРОВЫХ ФИНАНСОВЫХ КРИЗИСОВ НА ОСНОВЕ ПРОГНОЗОВ СОЛНЕЧНОЙ АКТИВНОСТИ
В статье на обширном статистическом материале доказана гипотеза о том, что циклические колебания банковской процентной ставки по кредитам определяются циклами солнечной активности. На этой основе возможно прогнозирование процентной ставки в среднесрочной и долгосрочной перспективе, а, следовательно, и будущего состояния мировой и российской экономики.
Ключевые слова: цикличность банковской процентной ставки, циклы солнечной активности, циклическое развитие экономики, прогнозирование экономических кризисов, прогнозирование банковской процентной ставки.
В экономической науке существует множество различных теоретических взглядов на природу банковской процентной ставки по кредитам и факторы ее определяющие. Рассмотрим основные теории процента различных научных направлений с позиции объяснения факта его циклических колебаний.
Адам Смит в своем исследовании о природе и причинах богатства народов [1] считал процент частью прибыли, получаемой от использования ссудного капитала, и, соответственно, ставил норму процента в прямую зависимость от нормы прибыли.
В работе Карла Маркса «Капитал» [2] процент также рассматривался как плата за пользование капиталом в виде части получаемой прибыли. Однако Маркс более точно описал теорию установления нормы процента. Он показал, что норма процента находится в точке равновесия спроса и предложения на ссудный капитал, но при этом не может быть выше нормы прибыли.
В своей работе «Капитал и прибыль» Бем-Баверк пишет [3], что в обществе всегда есть люди, готовые заплатить за возможность иметь деньги сегодня и пользоваться ими в будущем, то есть процент возникает из отказа от текущего дохода в пользу будущего дохода. Равновесная норма процента определяется предельной производительностью.
© Полуяхтов С. А., Белкин В. А., 2011.
