CC BY
156
УДК 331.1 JEL: M54
БИХЕВИОРИСТСКИЙ ПОДХОД К РАЗВИТИЮ ЦЕННОСТНОГО ПОВЕДЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ
М.Г. Сазонова
Омский государственный университет им Ф.М. Достоевского (Омск, Россия)
Информация о статье
Дата поступления 1 марта 2017 г.
Дата принятия в печать 25 марта 2017 г.
Ключевые слова
Ценности, управление по ценностям, ценностное поведение, развитие
Аннотация. Отражены главные исторические этапы становления науки управления. Сформулировано предположение об эволюционном характере и кумулятивной природе подходов менеджмента применительно к разным категориям персонала внутри одной организации: для рабочих - по инструкции, для служащих и руководителей среднего звена - по целям, для топ-команды - по ценностям. Обобщены подходы разных авторов к определению управления по ценностям. Разведены категории управления по ценностям (в морально-нравственном аспекте) и ценностно-ориентированного управления (в стоимостном финансовом аспекте). Введены критерии, которым соответствует определение категории «ценность». Даны определения ценностно-правильного с точки зрения организации и антиценностного (неправильного или неполного) поведения. Изучены принципы бихевиоризма применительно к развитию ценностного поведения в организации -как самой востребованной и наименее изученной подсистеме в системе управления по ценностям. По результатам проведенного исследования представлен методический подход автора к систематизации и анализу развивающих практик менеджмента, на основе которого предложена модель навыкового руководства по развитию ценностного поведения организации, показывающая способ структурирования направлений развития навыков. Приводится пример, подтверждающий доступность изложенного способа планирования развивающих действий для широкого применения на практике и позволяющий создать уникальный гайд для организации любой формы собственности. На данный момент не существует методологических исследований, систематизирующих знания в области развития ценностного поведения, что придает новизну и практическую значимость данной работе.
BEHAVIORAL APPROACH TO THE DEVELOPMENT OF VALUE-CONSCIOUS BEHAVIOR IN THE COMPANY
M.G. Sazonova
Dostoevsky Omsk State University (Omsk, Russia)
Article info
Received March 1, 2017
Accepted March 25, 2017
Keywords
Values, management by values, value behavior, development
Abstract. The article reflects the main historical stages of management science. There are formulated hypotheses about the evolutionary and the cumulative nature of the management approaches in relation to different categories of personnel within an organization: the workers -on instruction, for employees and middle managers - at targets, for the top teams - on values. The author generalized approaches to determining the Management by values. There are distinguished category Management by values (in the moral aspect) and Value-Based Management (in value terms). There are introduced criteria of the category of value. There is defended of value-conscious behavior as correct form and incorrect form of behavior. We studied the principles of behavioral science applied to the development of value-behavior in an organization. The methodical approach of the author to organize and develop the analysis of management practices were submitted. The author developed a model of the guidance for development of organization values. An example confirming the availability of the method of developing planning action for widely applicable practice and allows you to create a unique guidance for organizations any kind of property. At the moment, there are no methodological studies, systematizing knowledge in the field of value-behavior that gives novelty and practical significance of this work.
© М.Г. Сазонова, 2017
Если еще десять лет назад управление по ценностям в России считалось слишком слабой и неустойчивой парадигмой [1-4], то сегодня оно имеет все предпосылки стать мейн-стримом - философией и практикой управле-
ния, сосредоточенной одновременно и на важнейших ценностях организации, и на стратегических целевых установках топ-команды [5-8].
Эволюция трех подходов к управлению -МВ1, МВО, МВУ - представлена на рис. 1.
Тенденция к преобразованию менеджеров в лидеров и координаторов
Тенденция к высокому качеству товара и
удовлетворению клиента
Сложная
организационная
структура
Необходимость в организационном развитии
Тенденция к командной работе, сетям контактов и упрощенным структурам
Тенденция к самостоятельности и профессиональной ответственности
МВ1 - управление по инструкциям; МВО-управление по целям; МВУ - управление на основе ценностей
Эволюция подходов к управлению [9]
Наука управления изначально пошла по пути жесткого рационализма - управления по заданиям и инструкциям (1920-е гг.). Развитие школ управления привело к появлению в 1960-е гг. менеджмента по целям. Термин «управление по целям» был введён и популяризирован Питером Друкером в 1954 г. А первые упоминания и предпосылки появления «управления по ценностям», заключающиеся в поиске новых методов и форм нематериального стимулирования на основе индивидуальных психологических аспектов персонала, можно найти уже в трудах Т.Дж. Питерса и Р. Уотермана (1980-е гг.) [10].
Развитие положений управления по ценностям начиная с 1980-х гг. происходило во многих исследованиях, значительный вклад внесли Т.Дж. Питерс, Р. Уотерман, С. Долан, С. Гарсия, Г. Хофстеде, Р. Йенсен, Й. Риддер-страле, О. Уильямсон, Ж. Бодрийяр, Э.М. Ко-ротков, И.В. Андреева, Ю. Благов, М.П. Бочаров, П.Е. Фельдшеров, Г. Минцберг, Э. Холл, Г. Хофстеде, Ш. Шварц, М. Рокич, Р. Кэттелл, А.Л. Эдвардс, Л.В. Гордон, Д. Вебер и др. [1113].
Ценности изучались в работах зарубежных и отечественных психологов А. Маслоу, В. Франкла, З. Фрейда, Э. Фромма, Б.Г. Ананьева, Б.С. Алишева, А.Г. Асмолова. В.В. Белова, Б.С. Братуся, А.И. Донцова, Ю.М. Жукова,
A.Н. Леонтьева, Д.А. Леонтьева, Б.Ф. Ломова,
B.Н. Мясищева, Н.Ф. Наумовой, С.Л. Рубинштейна, Ю.А. Шерковина и др. [14; 15].
Однако в науку управления ценности входили не без трудностей. Во многом смешение понятийного аппарата объясняется тем, что экономика и менеджмент тесно переплетены, а экономисты под ценностно-ориентированным управлением (Value-Based Management) понимают комплекс мер, способов и методов управления экономическими показателями рыночной стоимости бизнеса, направленных на ее максимизацию, определяя ценность компании в аспекте ее стоимости (А. Раппопорт, Б. Стюарт, В. Криворотов, О. Мезенцев, Т. Кол-лер, Дж. Грант, М. Дэвис, Дж. Мак-Таггарт, М. Скотт, А. Эрбар, Д. Янг, М.И. Баканова,
C.Б. Барнгольц, В.В. Ковалев, Е.С. Стоянов, А.Д. Шеремет и пр.) [15; 16].
В целях данного исследования мы сосредоточимся на категории управления по ценностям (Management by values) - морально-нравственном аспекте ее толкования, а не стоимостном. Р.С. Немов под ценностями понимает то, что человек особенно ценит в жизни, чему он придает особый, положительный жизненный смысл [17]. С.Л. Рубинштейн определяет ценность как значимость для человека чего-то в мире, и только признаваемая ценность способна выполнять важнейшую ценностную функцию - функцию ориентира поведения [18].
Введем критерии, которым соответствует определение категории «ценность»:
• «Ценно то, от чего мне хорошо, я получаю удовольствие»;
• «Ценно то, без чего мне плохо»;
• «Ценность в абсолютном варианте недостижима как горизонт: ты подходишь, он отодвигается».
Таким образом, управление по ценностям1 - это тип управления организацией на основе системы ее ценностей (установленного ограниченного набора ключевых ценностей), ориентированных на перспективное развитие компании и разделяемых всеми ее членами (Г.М. Андреева, Т.Ю. Базаров, Ю. Благов, М.П. Бочаров, О.С. Виханский, Б.М. Генкин, И.В. Грошева, В.Ф. Курлов, М.Л. Лучко, М. Олехнович, А.И. Пригожин, И. Пасак, В.А. Спивак, В.Р. Суханова, П.Е. Фельдшеро-ва, С. Фролова, М. Евневич, Е. Краснухина, П. Понамарев) [20; 21].
Очевидно, что в современном быстроиз-менчивом, так называемом VUCA-мире2 информационного цунами, когда инструкции и бизнес-процессы устаревают быстрее, чем формализуются, а цели и KPI (key performance indicator) меняются раньше, чем декомпозируются до уровня рядового специалиста, важно иметь твердую основу из простых и понятных правил взаимодействия внутри организации и с внешней средой.
Такими простыми правилами становятся ключевые ценности организации - руководящие принципы функционирования, простые правила принятия управленческих и других решений, по которым в любой момент времени можно сверить, что действительно важно и значимо для развития компании, а что - несущественно.
Изучением ценностей, процесса их формирования и природы проявления, влияния на
поведение людей и особенности их развития занимается аксиология, которая в XXI в. интегрировалась с менеджментом. В рамках науки управления сегодня аксиология исследует внутреннее измерение индивидуального и коллективного сознания, влияние системы ценностей на эффективность и результативность выполняемой деятельности, анализирует механизм стимулирования на основе индивидуальных ценностей, принципов и мыслей, которые определяют личность с позиции управления и управляемости персонала.
Так как внутреннее измерение характеризуется сознанием и его нельзя просто увидеть, управление по ценностям вслед за мировой наукой и практикой бихевиористского подхода переходит на уровень поведения (внешнее измерение), которое является проявлением внутреннего, но его можно наблюдать.
Бихевиоризм (от англ. behavior - «поведение») - прагматический подход к изучению организационно-экономического поведения людей, акцентирующий внимание на внешних формах поведения и его составных элементах -поступках, действиях, реакциях, словах и т. д., -а не сознании, которое в принципе непосредственно не наблюдаемо.
Таким образом, введем понятия ценностного - правильного с точки зрения организации - и антиценностного - неправильного или неполного с точки зрения организации - поведения (конструкт B). Его индикаторы / буллиты фиксируются в модели корпоративных ценностей, фрагмент которой приведен в табл. 1. При этом для того чтобы данный документ не остался декларативным, а стал реальным инструментом управления поведением сотрудников организации важно, во-первых, использование научно обоснованных методов в процессе выявления ценностей топ-менеджеров в ходе специальных техник и биографических интервью, цель которых - определение личной философии, системы установок (потребностей, детерминант), «базовых» личностных выборов. Во-вторых, после сведения и утверждения списка ключевых (7 ± 2) ценностей топов важно, чтобы в формулировании поведенческих индикаторов ценностного и антиценностного поведения принимала участие вся команда. Здесь полезным, на наш взгляд, представляется использование методов фасилитации, модера-ции, фокус-групп и других командных форматов работы.
Таблица 1
Фрагмент модели корпоративных ценностей
Индикатор Ценностное поведение Конструкт В Ценностное поведение Конструкт В
Ценность: Команда - это доверие и взаимопомощь
Мы работаем на общий результат, прилагая максимум усилий Я считаю важным работать максимально увлеченно и делать все ради достижения общего результата Я предпочитаю спокойный темп работы, не люблю чрезмерных нагрузок Коллеги вовлечены в решение общих задач, делают максимум для достижения общекомандного результата В моем подразделении зоны ответственности давно и четко закреплены, каждый делает запланированный объем работы
Мы проявляем взаимопомощь и взаимовыручку Для эффективного достижения общего результата важно по собственной инициативе брать на себя дополнительные обязанности, предлагать помощь коллегам По просьбе коллег могу оказать им помощь, поддержку В моем подразделении царит атмосфера взаимопомощи и взаимовыручки В моем подразделении коллеги стараются самостоятельно справиться со своими задачами
Мы умеем слушать и слышать, доверяем друг другу Важно внимательно слушать и слышать точку зрения коллеги, уважительно относясь к его опыту Я предпочитаю доверять коллегам и информации, полученной от них В моем подразделении принято внимательно относиться к мнениям коллег, даже если они не совпадают с нашим В моем подразделении принято верить друг другу «на слово»
Мы критикуем конструктивно и всегда предлагаем решение Я считаю, что открытый и конструктивный диалог с коллегами даже по очень спорным вопросам приводит к взаимовыгодным решениям в интересах организации Для меня важно корректное взаимодействие с коллегами, лучше избегать критиковать других на работе В моем подразделении принято конструктивно обсуждать с коллегами любые вопросы, в том числе острые и конфликтные; принцип «критикуя - предлагай» В моем подразделении не принято открыто критиковать коллег, обсуждать наболевшие вопросы в совместной работе
Мы считаем командой не только сотрудников своего подразделения, но и весь коллектив организации Я понимаю важность вклада каждого подразделения в достижение целей организации, считаю, что любые противоречия на стыке работы разрешимы Для меня важно отстаивать интересы своего подразделения до конца В моем подразделении принято идти на обоснованные уступки и разрешать конфликты со смежниками в масштабах и интересах всей организации Среди коллег принято отстаивать интересы своего подразделения в ущерб интересам смежников
Мы не перекладываем работу на плечи товарищей Важно сделать работу до конца, не перекладывая ответственность на плечи товарищей Я не люблю действовать в одиночку, всегда ищу поддержку коллег В моем подразделении не принято перекладывать работу и ответственность на плечи товарищей Некоторые коллеги излишне часто прибегают к помощи товарищей
Мы никогда не отказываем в помощи: НЕТ безразличию и эгоизму В ответ на запрос важно предпринимать конкретные действия, помогающие коллегам решить их задачи Я считаю, что нужно помогать коллегам, если они оказывали тебе помощь в прошлом В моем подразделении принято всегда помогать коллегам, обратившимся за помощью В моем подразделении царит формальная деловая атмосфера, личные отношения не приветствуются
Далее по логике нашего анализа переходим непосредственно к описанию бихевиористского подхода в развитии ценностного поведения организации - самого важного, по мнению автора статьи, процесса в структуре управления по ценностям. Напомним, что би-хеовиористами поведение понимается как со-
вокупность связей «стимул - реакция» (5" - Я), а также то, что «организации сами не развиваются, меняются люди». Возможно, в прикладном аспекте предлагаемая нами реализация управления по ценностям может показаться не очень гуманистической концепцией или слишком простой для объяснения природы сложно-
го человеческого взаимодействия, однако именно данный подход многократно доказал свое право на существование в проектах автора.
Согласно бихевиористской теории, человек таков, каким он научился быть. Некоторые ученые даже называют бихевиоризм теорией обучения. Многие из сторонников бихевиоризма полагают, что человек учится вести себя всю свою жизнь. Следовательно, личность порождается воздействиями окружающей среды, в нашем предмете изучения - организацией. Реагируя на внешние воздействия (поведение лидеров, принятые в организации правила командного взаимодействия, практики регулярного менеджмента и т. д.), сотрудник обучается, т. е. приобретает навыки поведения в среде, а также определенные рефлексивные реакции. Другими словами, человек рассматривается бихевиористами как чистый лист бумаги, на котором с помощью специально составленной программы подкреплений ценностного поведения и наказаний за антиценностный поведенческий акт может быть создана личность с любыми характеристиками.
При этом конструктивная обратная связь как инструмент управления во много раз сильнее в тех случаях, когда сотрудник испытывает положительные чувства к руководителю, обладающему ценностями, сходными с его собственными. Подобная конгруэнтность ценностей достигается на этапе подбора персонала по ценностям (об этом в следующих статьях). Итак, система подкреплений ценностного поведения - навыковое руководство по развитию ценностного поведения - может включать в себя следующие блоки (табл. 2):
• Развиваюсь сам (руководитель как личный пример ценностного поведения, декларирование и пропаганда ценностей компании как во внешней, так и внутренней среде организации);
• Развиваю команду (выступаю для подчиненных коучем и ментором навыков в процессе выполнения своих профессиональных функций);
• Внедряю новые правила в практики через установление традиций и обычаев, подкрепляющих ценностное поведение сотрудников;
• Читаю литературу, смотрю видеолекции и учебные фильмы.
Развиваюсь сам, DIY Развиваю команду Внедряю новые правила в практики Читаю литературу, смотрю видеолекции и учебные фильмы
Индикатор ценности: Мы работаем на общий результат, прилагая максимум усилий
Поведенческие проявления: Сотрудники моего подразделения вовлечены в решение общих задач, делают максимум для достижения общекомандного результата
Принимайте активное участие в разработке целей, задач и стратегических инициатив организации, зная потенциал своей команды, энергично влияйте на установление амбициозных, вдохновляющих целей для себя и своего подразделения. Увеличивайте количество завершенных амбициозных проектов, ставьте новые задачи перед собой и командой за пределами зоны комфорта, каждый раз повышая планку достижений, проводите личный эксперимент -«какая рыба плавает быстрее всех» Разрабатывайте командные цели сообща. Не столько на языке мертвых цифр, сколько на языке СОБЫТИЯ, от которого захватывает дух. Командные цели должны быть: измеримыми, конкретными, ориентированными во времени; яркими, событийными; инновационными - «такого еще не было»; контрастными, отличающимися от конкурентов, уникальными; согласованными с личными целями состава команды и лидера; амбициозными, требующими напряжения всех членов команды; простыми, сведенными к короткой фразе. При распределении задач учитывайте интересы, способности каждого сотрудника Проводите оперативки рано утром в понедельник. Это позволит минимизировать период, который тратится сотрудником на раскачку -уже с воскресного вечера человек начнет настраиваться на работу, и мы получим более ровный недельный график вовлеченности. Творческие и стратегические мероприятия проводите в пятницу. С одной стороны, результат мероприятия будет лучше, чем в начале недели или в выходные, так как настрой сотрудников более позитивный. А с другой - ожидание такого мероприятия обеспечит большую включенность сотрудников в конце рабочей недели Книги: 1. Искусство возможностей: как сыграть свою лучшую партию в карьере и в жизни (Бенджамин Зандер). 2. Работа как внутренняя игра. Раскрытие внутреннего потенциала (Тимоти Голви). 3. От хорошего к великому (Джим Коллинз). 4. Попробуй - получится! Когда в последний раз вы делали что-то впервые? (Сет Годин). Видео: Пешком из пункта «нет» в пункт «да» (У. Ури). Как замотиви-ровать человека на результативную работу (А. Фридман)
Таблица 2
Фрагмент корпоративного руководства по развитию ценностного поведения
Команда - это доверие и взаимопомощь
Аксиома командного менеджмента: выигрывает команда, а проигрывает лидер
Окончание табл.2
Развиваюсь сам, Развиваю команду Внедряю новые правила в практики Читаю литературу, смотрю видеолекции и учебные фильмы
В любой момент времени будьте готовы озвучить стратегические цели организации и задачи подразделения на 1-3 месяца. Сформулируйте стратегическое видение, образ привлекательного будущего для себя, команды в целом и каждого командного игрока. Составьте программу достижения целей на 90 дней, на 1 месяц, план действий на ближайшие 10 дней -что вы должны изменить в своих действиях, действиях подразделения, организации, чтобы достичь цель. Обсудите с командой ваши планы. Откорректируйте и дополните. Проверьте, чтобы задачи были смартованными и имели ответственных за достижение Поддерживайте инициативы подчиненных, способствуйте их доработке и воплощению в жизнь. Поощряйте участие сотрудников и их вклад в корпоративную жизнь организации. Стимулируйте каждого сотрудника отслеживать, каким образом его активность, выходящая за пределы его участка работ, будет способствовать повышению эффективности всей команды и лично его. Демонстрируйте значимость подобного поведения в организации. Давайте им временные задания в смежных сферах, которые позволят им взглянуть на свою основную деятельность в другой перспективе Составьте из задач сетевой график. Продумайте, какие комитеты нужны. Какие встречи должны быть информационными и обеспечивать вовлеченность, а какие - контрольными. Какие инструменты контроля следует установить? Сформируйте отчетность. Каждое утро устраивайте пятиминутные собрания с сотрудниками: попросите каждого рассказать о своих главных задачах на день в течение 30 с. Если сотрудникам трудно укладываться в это время, попросите их приходить с написанной речью на 30 с. С планерки сотрудники должны выходить вместе, чтобы обсудить и решить друг с другом срочные вопросы. Хорошо проведенные ежедневные пятиминутки вовлекают сотрудников в решение важных и срочных задач Книги: 1. Стратегия жизни (Клейтон Кристен-сен). 2. Могучие мысли (Дэмиан Хьюз). 3. Делай то, что проповедуешь. Что руководители должны знать для создания корпоративной культуры, нацеленной на высокие достижения (Дэвид Майстер)
Перед началом периода / проекта / задачи / переговоров определите для себя идеальный результат, целевой результат и минимальный результат и четко опишите критерии каждого из них. После осуществления запланированных действий оцените результат. Определите, с какой частотой вы достигаете того или иного уровня (например, за последние полгода), что вам мешает / помогает. Повышайте планку целей на следующий период, принимайте вызов, сохраняйте активность и кураж до достижения поставленных целей и задач. Отмечайте успехи На встречах с сотрудниками старайтесь чаще говорить «мы», «нам», «вместе», «команда», «давайте». Признавайте и цените вклад сотрудников, благодарите их за хорошую работу. Благодарность формирует вовлеченность. Такой простой инструмент, как простое «спасибо» за хорошую работу, крайне недооценивается и используется довольно редко. Регулярно информируйте коллег об успехах организации в целом, отдельных подразделений, кросфункциональных проектах. Предоставляйте работникам возможность чувствовать себя победителями Регулярно запрашивайте обратную связь от смежников - насколько вашему подразделению удается делать максимум для достижения общекомандного результата, оперативно отвечать на просьбы и запросы коллег и т. д. Донесите «запрос» внутреннего клиента до членов команды. Поставьте перед собой цель давать конструктивную развивающую обратную связь каждому из ваших сотрудников по меньшей мере раз в месяц. Подбирайте конкретные примеры позитивных действий (то, что сотрудник делает правильно и что приводит к нужному результату) Книги: 1. Большое, малое и человеческий разум (Стивен Хокинг). 2. 5 пороков команды (Патрик Ленсиони)
Развивайте в себе навыки вовлекающего менеджмента: 1) формируйте интерес к задачам / проектам у себя и у сотрудников через эмоции, радость, удовольствие; 2)вовлекайте через смысл, то, ради чего действовать каждому; 3) мотивируйте через видение - рисуйте детальный, ощущаемый образ достигнутого результата, сбывшегося события; 4) демонстрируйте энтузиазм во время действия - направленного движения к цели «бери и делай»; 5) давайте подчиненным самостоятельность и власть, но когда вы нужны им - будьте доступны и рядом Предложите вашим сотрудникам поучаствовать вместе с вами в совещании, где они могли бы выступить на презентации результатов работы вашего подразделения (например, рассказать о том проекте, за который они лично отвечали или который готовили). Дополнительные полномочия повысят уровень ответственности сотрудников, будут мотивировать выполнять работу максимально качественно, оправдывать ваше доверие и вышестоящего руководства Корректируйте поведение сотрудников, демонстрирующих посредственные результаты. Информируйте о вашей оценке их деятельности, четко формулируйте, каких результатов вы ожидаете, демонстрируйте им взаимосвязь их результатов и получаемого вознаграждения / продвижения. Делайте это только в формате «один на один». Правильно подбирайте слова. Критикуя работу сотрудника, дайте четко понять, что вы критикуете поведение, а не человека. Поощряйте инициативных, высокорезультативных сотрудников в присутствии всех членов коллектива. Поощряйте стремление других сотрудников перенимать у них опыт и модели поведения Книги: 1. Радости и печали работы (Ален де Боттен). 2. 12 элементов успешного менеджмента (Джеймс Хартер, Родд Вагнер). 3. Эмоциональное лидерство (Дениэл Гоул-ман, Энни Макки, Ричард Бояцис). 4. К черту все! Берись и делай! (Ричард Брэнсон). 5. Сила обаяния. Как завоевывать сердца и добиваться успеха (Брайан Трейси). 6. Программируем командный дух (Джим и Мишель Мак-Карти). 7. Эффективная команда. Шаги к созданию (Т. Зин-кевич-Евстегнеева)
Сделайте анализ действий организаций-конкурентов и 3-5 лидеров из другой отрасли. Какие методы, структуры, компетенции, процессы делают их успешными? Напишите ревью Презентуйте ревью коллегам, команде. Обсудите, что следует внедрить в ваши практики Составьте план изменений и следуйте ему Книга: Riding the Blue Train: A Lidership Plan for Explosive Growth (Bart Sayle and Surinder Kumar)
Таким образом, управление по ценностям в современной организации включает в себя наличие явных, а иногда скрытых, ожидаемых моделей поведения, которым должны следовать работники с целью «управления» ими. Бихевиористский подход к развитию ценностного поведения персонала опирается на знание системы актуальных регуляторов его проявления. На поведение вообще, согласно бихевиоризму, оказывают влияние: с одной стороны, стимулы и ситуации, предшествующие поведению, с другой - стимулы (результаты и последствия), появившиеся после него. Формализация накопленного уникального опыта, правил и связей «стимул - реакция» конкретной организации
позволяет создать навыковое руководство по развитию ценностного поведения, которое может стать не только базой знаний компании, но и мощным практическим инструментом развития команды в руках управленца.
Примечания
1 Наиболее значимой с точки зрения нашего исследования является работа Кеннета Майджера «Ценностно-ориентированное управление», в которой он выделил основные принципы данного управления и рекомендации по внедрению ценностного управления в компаниях [19].
2 V (Volatility) - Изменчивость; U (Uncertainty) -Неопределенность; C (Complexity) - Комплексность; A (Ambiguity) - Неоднозначность.
Литература
1. Бочаров М. П. Социальные ценности в менеджменте: проблема выбора : дис. ... д-ра со-циол. наук. - М., 1998. - 353.
2. Герчикова И. Н. Менеджмент : учеб. для вузов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 240 с.
3. Леонтьев Д. А. От социальных ценностей к личностным: социогенез и феноменология ценностной регуляции деятельности // Вестн. Моск. ун-та. Сер. 14. «Психология». - 1997. - № 1. -С.20-28.
4. Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры // Управление персоналом. - 2000. - № 11. - С. 39-44.
5. Коротков Э. М. Менеджмент : учеб. для бакалавров. - 9-е изд. - М. : Юрайт, 2015. - 640 с.
6. Крючков А. Сбалансированная система ценностей как эффективный инструмент HR-ме-неджера для повышения эффективности менеджмента компании // Корпоративный менеджмент. -2005. - URL : http://www.cfin.ru/management/people/motivation/effective_HRmanagement.shtml.
7. Маслов Д., Роше Г. Корпоративная переоценка ценностей // Управление компанией. -URL : http://www.iteam.ru/publications/human/section_47/article_4448/.
8. Харский К., Максименко А. Управленческое Евангелие от Константина и Александра. -М. : ИНФРА-М, 2012. - 120 с.
9. Долан С., Гарсия С. Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке. - М. : Пре-текст, 2008. - 313 с.
10. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления: опыт лучших компаний. -М. : Прогресс, 1986. - 424 с.
11. Пригожин А. И. Цели и ценности. - М. : Дело, 2010. - 432 с.
12. Чирков О. Управление по ценностям. - URL : http://chirkovoleg.ru/materialy/stati/upravle-nie-po-cennostyam.html.
13. Hofstede G. Cultures and Organizations: Software of the Mind. - 3rd ed. - New York : McGraw-Hill, 2010. - 576 p.
14. Боссиди Л., Чаран Р. Искусство результативного управления. - М. : Альпина Паблишер, 2010. - 279 с.
15. Волков А. И. Построение системы ценностно-ориентированного управления на основе социально-экономического потенциала бизнеса // Российское предпринимательство. - 2010. - № 4-2 (157). - С. 35-39.
16. Тарасенко В. Управление по ценностям как инструмент корпоративного управления // Отдел кадров. - 2002. - № 5. - С. 15-18.
17. Немов Р. С. Психология : учеб. пособие для студентов высших пед. учеб. заведений : в 3 кн. - М. : Просвещение, 2005. - Кн. 2. - 512 с.
18. Рубенштейн М. О смысле жизни : Труды по философии ценности : в 2 т. - М. : Территория будущего, 2008.
19. Майджер К. Ценностно-ориентированное управление. Революционный подход к достижению успеха в бизнесе и личному процветанию. - Ростов н/Д. : Феникс, 2005. - 152 с.
20. Яхонтова Е. С. Управление ценностями как элемент управления человеческими ресурсами компании // Менеджмент в России и за рубежом. - 2003. - № 4. - С. 73-81.
21. Zhang Y., Albrecht C. The role of cultural values as a human resources contributor to a firm's strategic development: a comparative case study // International Journal of Human Resources Management. - 2010. - Vol. 21 (11). - P. 1908-1927.
References
1. Bocharov M.P. Sotsial'nye tsennosti v menedzhmente: problema vybora [Social values in management: the problem of choice], Dissertation, Moscow, 1998, 353 p. (in Russian).
2. Gerchikova I.N. Menedzhment [Management], Moscow, YuNITI-DANA publ., 2007, 240 p. (in Russian).
3. Leont'ev D.A. Ot sotsial'nykh tsennostei k lichnostnym: sotsiogenez i fenomenologiya tsenno-stnoi regulyatsii deyatel'nosti [From social values to personal: sociological genesis and phenomenology of value regulation activities]. The Moscow University Herald. Series 14. Psychology, 1997, no. 1, pp. 20-28. (in Russian).
4. Sukhorukova M. Tsennosti kak klyuchevoi element organizatsionnoi kul'tury [Values as a key element of organizational culture]. Upravleniepersonalom, 2000, no. 11, pp. 39-44. (in Russian).
5. Korotkov E.M. Menedzhment [Management], 9th ed., Moscow, Yurait publ., 2015, 640 p. (in Russian).
6. Kryuchkov A. Sbalansirovannaya sistema tsennostei kak effektivnyi instrument HR-menedzhera dlya povysheniya effektivnosti menedzhmenta kompanii [The balanced system of values as an effective tool for HR-manager to improve the efficiency of management of the company]. Korporativnyi menedzhment, 2005, available at: http://www.cfin.ru/management/people/motivation/effective_HRmanage-ment.shtml.
7. Maslov D., Roshe G. Korporativnaya pereotsenka tsennostei [Corporate revaluation of values]. Upravlenie kompaniei, available at: http://www.iteam.ru/publications/human/section_47/article_4448/. (in Russian).
8. Harskiy K., Maksimenko A. Upravlencheskoe Evangelie ot Konstantina i Aleksandra [Management gospel of Constantine and Alexander], Moscow, INFRA-M publ., 2012, 120 p. (in Russian).
9. Dolan S., Garcia S. Managing by Values. A Corporate Guide to Living, Being Alive, and Making a Living in the 21st Century, Moscow, Pretekst publ., 2008, 313 p. (in Russian).
10. Peters Th.J., Waterman R.H. In Search of Excellence, Moscow, Progress publ., 1986, 424 p. (in Russian).
11. Prigozhin A.I. Tseli i tsennosti [Goals and values], Moscow, Delo publ., 2010, 432 p. (in Russian).
12. Chirkov O. Upravlenie po tsennostyam [Management by values], available at: http://chirkovo-leg.ru/materialy/stati/upravlenie-po-cennostyam.html. (in Russian).
13. Hofstede G. Cultures and Organizations: Software of the Mind, 3rd ed., New York, McGraw-Hill, 2010, 576 p.
14. Bossidy L., Charan R. Execution: The Art of Getting Things Done, Moscow, Alpina Publisher, 2010, 279 p. (in Russian).
15. Volkov A.I. Building a Value-Oriented Management System Based on Social and Economic Potential of the Business. Russian Journal of Entrepreneurship, 2010, no. 4-2 (157), pp. 35-39. (in Russian).
16. Tarasenko V. Upravlenie po tsennostyam kak instrument korporativnogo upravleniya [Management by values as a tool of corporate management]. Otdel kadrov, 2002, no. 5, pp. 15-18. (in Russian).
17. Nemov R.S. Psihologiya [Psychology], in 3 books, Moscow, Prosveshchenie publ., 2005, Bk. 2, 512 p. (in Russian).
18. Rubenshtein M. O smysle zhizni [About the meaning of life], Works on the philosophy of values, in 2 volumes, Moscow, Territoriya budushchego publ., 2008. (in Russian).
19. Majer K. Values-Based Leadership: A Revolutionary Approach to Business Success and Personal Prosperity, Rostov-on-Don, Feniks, 2005 publ., 152 p. (in Russian).
20. Yakhontova E.S. Upravlenie tsennostyami kak element upravleniya chelovecheskimi resursami kompanii [Values management as an element of human resource management]. Management in Russia and Abroad, 2003, no. 4, pp. 73-81. (in Russian).
21. Zhang Y., Albrecht C. The role of cultural values as a human resources contributor to a firm's strategic development: a comparative case study. International Journal of Human Resources Management, 2010, vol. 21 (11), pp. 1908-1927.
Сведения об авторе
Сазонова Мария Геннадьевна - канд. экон. наук, доцент кафедры экономики и управления человеческими ресурсами
Адрес для корреспонденции: 644053, Россия, Омск,
пл. Лицкевича, 1
E-mail: [email protected]
About the author
Sazonova Maria Gennadievna - Candidate of Economic sciences, Associate Professor of the Department of Economy and Human Resource Management Postal address: 1, Litskevicha pl., Omsk, 644053, Russia E-mail: [email protected]
Для цитирования
Сазонова М. Г. Бихевиористский подход к развитию ценностного поведения в организации // Вестн. Ом. унта. Сер. «Экономика». - 2017. - № 2 (58). - С. 130-138.
For citations
Sazonova M.G. Behavioral approach to the development of value-conscious behavior in the company. Herald of Omsk University. Series "Economics", 2017, no. 2 (58), pp. 130-138. (in Russian).
