CC BY
99
ДИВЕРСИФИКАЦИЯ КАК ЭЛЕМЕНТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА РАЗВИТИЯ ПРОМЫШЛЕННО-СТРОИТЕЛЬНОГО ХОЛДИНГА
Сосновский А.А., соискатель ИЭСО
Сущность планирования заключается в том, чтобы на основе сознательного использования системы объективных экономических законов, основных положений и выводов экономической теории, накопленного опыта и хозяйственной практики обеспечить научно обоснованное руководство развитием народного хозяйства посредством использования системы плановых документов.
Ключевые слова: диверсификация, планирование, промышленно-строительный холдинг
DIVERSIFICATION AS AN ELEMENT OF A STRATEGIC PLAN FOR THE DEVELOPMENT OF INDUSTRIAL AND CONSTRUCTION HOLDING
Sosnovsky A., IESO, the applicant
The essence of planning is through a conscious use of the system of objective economic laws, guidelines and findings of economic theory, experience and business practices to ensure science-based guidance in the development of national economy through the use of _planning documents.
Keywords: diversification, planning, industrial and construction holding.
Стратегическое планирование является одним из важнейших элементов управления любого предприятия в условиях рыночной экономики. Целью стратегического планирования можно считать наращивание экономического потенциала компании, которое может быть осуществлено различными способами, называемыми стратегическими альтернативами. Одной из таких стратегических альтернатив является диверсификация производства, выступающая в двух формах:
а) переход предприятия от специализированного к диверсифицированному способу производства;
б) углубление диверсификации производства или балансировка возможностей в свете получения конкурентных преимуществ.
Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что принятие обоснованных решений в рамках таких сложных экономических систем, коими в большинстве случаев и являются диверсифицированные компании, представляется невозможным без стратегического планирования.
Некоторые авторы предложили, что «планирование - сознательное направление действия для достижения целей, то есть процесс принятия решений». Похоже на предыдущее определение и «планирование - виды деятельности, касающиеся, главным образом, определения заранее того, какие действия, человеческие и физические ресурсы требуются для достижения цели». Подобным образом, в литературе касающейся общественного сектора, термин «планирование» используется, как синоним процесса принятия решений и управления проектами. Ряд авторов пытались уточнить это определение: «планирование, - будущее решений принятых в настоящее время» и «планирование - процесс принятия решений, направленный в будущее». Но и третье направление определений сводится к первому и второму, так как являются слишком широкими. Так сторонникам мысли, что «почти любая будущая работа, для того чтобы быть выполненной, должна планироваться, по крайней мере, неформально и за несколько минут до начала» можно ответить, что согласно этому определению планирование включает заказ сэндвича за обедом. Сторонников утверждения, что планирование это часть управления можно спросить, зачем использовать слово «планирование», если слово «менеджмент» работает просто прекрасно. В соответствии со многими определениями, все действия с будущими последствиями - это спланированные действия, таким образом, планирование присутствует повсеместно, и, едва ли можно сказать, что существует непланирование. Необходимо определение планирования, которое говорит нам не то, что мы должны думать о будущем, и даже не то, что нам следует его контролировать, а как это сделать. Иными словами, планирование должно определяться процессом, который оно представляет. Допущение что решение означает начало действия, подразумевает, что каждое решение учитывает будущее, посредством обязательства совершить действие1.
В научно-популярной периодике можно встретить: «планирование - современная научная категория, которая отражает эконо-
мическую реальность новейшего времени, представленного интегративными производительными силами и производственными отношениями, или иначе - интегративным способом производства», «планирование - экономическая дисциплина, объединяющая знания, опыт, формы, методы принятия управленческих решений, наука управления сложнейшими процессами жизнедеятельности общества предполагающая практику, специфическую теорию, обеспечивающая достижения поставленных целей».
Таким образом, «планирование - это процесс подготовки управленческого решения, основанный на обработке исходной информации и включающий в себя выбор и научную подготовку целей, определения средств и путей их достижения посредством сравнительной оценки альтернативных вариантов и принятия наиболее приемлемого из них в ожидаемых условиях развития.
Планирование есть элемент управления, причем занимающий в системе управления центральное место. Важной особенностью отношений по поводу управления является их планомерный характер. Сущность планомерности состоит в том, что люди сознательно определяют цели своих действий и соразмеряют свои действия с ресурсами, учитывая при этом прямое и косвенное воздействие внешней по отношению к ним среды. По мнению Уткина планирование можно определить как специфическую форму общественной практики людей являющуюся одной из функций управления - приоритетной, состоящей в подготовке различных вариантов управленческих решений в виде прогнозов, проектов, программ и планов, обоснование их оптимальности, обеспечение возможности выполнения и проверки их выполнения.
И, наконец, в заключение обзора определений планирования, можно привести точку зрения В. Гончарова: «планирование - разумная озабоченность тем, что может произойти в будущем, и подготовка мер с целью предупредить те нежелательные события, которых можно избежать», «планирование - предвидение действий, которые нужно предпринять в период от начала процесса производства до его завершения, и подготовка к выполнению этих действий», «планирование - процесс, призванный заменить цены и рынок как механизм, определяющий то, какая продукция будет производиться авторитетным решением, устанавливающим, что будет произведено и потреблено и по каким ценам»2.
Информационной основой стратегического планирования диверсифицированной компании является процесс выработки комплексного прогноза его развития. Прогнозирование развития такой компании предполагает предварительное исследование и анализ состояния промышленно-строительного холдинга и результатов ее эволюции в предшествующие периоды, оценку сильных и слабых сторон диверсификационных структур, исследование, анализ и поисковое прогнозирование внешней среды.
В результате этих подготовительных стадий осуществляется общий анализ стратегических альтернатив развития диверсифицированной компании с точки зрения выбора приоритетных направ-
1 Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. - М.: Прогресс, 1982.
2 Гончаров В. В. Важнейшие понятия и концепции в современном управлении. - М.: Наука, 1998.
лений развития, продуктовых и географических рынков, определения круга компаний, осуществление делового контроля над которыми отвечает долгосрочным интересам диверсифицированной компании. Перечисленные этапы предваряют стадию выработки нормативного экономического прогноза стратегического развития данной структуры, в рамках которой оптимизируется распределение существующих и ожидаемых инвестиционных ресурсов с учетом поставленных целей и выработанных стратегических альтернатив. Эти этапы (или часть из них) могут быть вновь проведены после анализа полученных вариантов прогноза стратегического прогнозирования диверсифицированной компании является получение комплексного прогноза стратегического развития компании на долго- или среднесрочный период, отвечающего необходимым критериям качества. Диверсификация - процесс, который требует согласованного подхода, анализа, сосредоточения и осуществления какой-либо деятельности, одним словом, это процесс планирования.
Недопустимо, чтобы вышеупомянутые утверждения основывались на предположении о том, что в определенное время компания может находится в состоянии застоя, и они не могут полностью опираться на процессы, которые преобладали вчера или существуют сегодня. Если менеджер придерживается мнения, что его задача состоит в умении одновременно предусмотреть все то, что может произойти через день, через месяц, в следующем году и дальше, - то, скорее всего, ему удастся оценить по-новому все потенциальные возможности диверсификации.
Считать стратегическое планирование краеугольным камнем проблемы диверсификации не значит считать, что в современном менеджменте был открыт новый принцип. Суть в том, чтобы подчеркнуть необходимость цельного планирования. Принимая во внимание сложность характера и подотчетности современной промышленности, нужно заметить, что каждому решению сопутствует широкий ряд проблем: общественный интерес должен сочетаться с человеческим фактором. Стратегическое планирование обеспечивает управление исследованием и оценкой всех возможных преимуществ и недостатков. В дальнейшем ответственность за подготовку работников, покупателей, поставщиков и др. будет весьма важной частью улучшения показателей эффективности и непрерывности деятельности фирмы. Само по себе планирование создает основу и навыки, которые необходимы управленцам для исследования и изучения.
Стратегическое планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчетов и выбора альтернатив. Процедура стратегического планирования реализуется в рамках некоторой базовой модели, которую принято называть контуром стратегического планировании. В основе предлагаемого контура стратегического планирования лежат следующие постулаты:
1. Процесс стратегического планирования представляет собой последовательность трех этапов: стратегический анализ, целепо-лагание и стратегический выбор.
2. Стратегии предприятия строятся по иерархическому принципу. Это означает, что все структурные подразделения имеют свои собственные стратегии развития, «поглощенные» стратегией развития предприятия в целом и скоординированные между собой.
3. Стратегическое планирование есть непрерывный процесс, оно не заканчивается моментом формирования стратегического плана. Более того, сам стратегический план имеет смысл для руководства предприятия, если он будет реализован, а при необходимости или скорректирован, или полностью переформулирован.
Целеполагание представляет собой следующий после стратегического анализа этап формирования стратегического плана. Результатом действий на данном этапе должно стать представление о желаемом состоянии предприятия, которого оно должно достигнуть через определенный промежуток времени. Для определения желаемого состояния важнейшим моментом становится выбор направления развития, который, в свою очередь, существенно зависит от миссии предприятия. Ценности руководства, естественно, также влияя на выбор направления развития, оказывают свое воздействие на разработку набора конкретных показателей, позволяющих формализовать процесс целеполагания, то есть количественно определить те позиции, которые предприятие должно иметь в качестве реализации разрабатываемого стратегического плана.
Принципиальное отличие контура стратегического планирова-
ния от изложенных выше моделей формирования стратегического плана заложено на этапе стратегического выбора. Использование принципа иерархичности построения стратегий означает, что процесс стратегического планирования начинается с разработки базовой стратегии, под которой понимается основной курс действий по реализации приоритетных целей предприятия в рамках имеющихся ресурсов и стратегических альтернатив или конкретных стратегических решений. Они относятся к стратегии на уровне предприятия в целом (или корпоративной стратегии как ее называют западные исследователи).
Наконец, процесс формирования стратегического плана не есть самоцель, а только начальная точка отсчета долгого процесса его реализации. При этом конкретные действия по реализации стратегического плана осуществляют как высшее руководство предприятия, так и руководители крупных структурных подразделений. Поэтому необходимо осуществлять контроль и оценку эффективности реализации стратегии. При этом могут возникнуть две противоположные ситуации. Если эффективность реализации стратегического плана высока, то осуществляются дальнейшие конкретные действия в соответствии с выбранной стратегией. Если же эффективность реализации стратегического плана оценивается как недостаточная в силу ряда причин (изменений внешней деловой окружающей среды, ресурсного потенциала предприятия, ценностей руководства и т.д.), то возникает необходимость в переформулировании базовой стратегии и разработке нового стратегического плана, то есть процесс формирования стратегического плана повторяется в той же последовательности. Переформулирование базовой стратегии необходимо также и тогда, когда разработанный стратегический план полностью реализован.
Контур стратегического планирования позволяет определить следующие этапы составления стратегического плана предприятия:
1. Стратегический анализ:
а) анализ внешней деловой окружающей среды;
б) анализ ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей).
2. Определение политики предприятия (целеполатание).
3. Формулирование базовой стратегии и выбор альтернатив:
а) определение базовой стратегии;
б) выбор стратегических алльтернатив.
4. Формулирование функциональных стратегий:
а) стратегия маркетинга;
б) финансовая стратегия;
в) стратегия НИОКР;
г) стратегия производства;
д) социальная стратегия;
е) стратегия организационных изменений;
ж) экологическая стратегия.
5. Формирование продуктовой стратегии (программы).
Успешная диверсификация заключает в себе проведение последовательных исследований, касающихся всех новых возможностей дальнейшего развития фирмы при оптимальном использовании ресурсов. Поэтому основные процедуры планирования связаны прежде всего с оценкой доступности ресурсов, с выявлением всех возможностей ведения бизнеса и созданием специфических проектных планов как основы для исследования отбора и принятия решений.
Существенное преимущество ограничения области поиска состоит в том, что все возможные усилия и опыт людей могут быть сконцентрированы на тех секторах и в тех сферах деятельности, для которых у нас имеются ресурсы. В то же время возможным недостатком является то, что могут быть упущены реальные возможности вне этих сфер, но на практике в исследовательских проектах существует небольшой пункт, который касается возможностей развития фирмы за пределами ее основной деятельности. Размер, до которого ограничивается область исследований будет зависеть от видов допустимых ресурсов и, в некоторых случаях, от некоторых чрезвычайных ситуаций и факторов. На принятие окончательных решений по выбору нового вида деятельности прежде всего влияют соображения по поводу того, как выйти на новые рынки и исследовать их, т.е. как выбрать необходимую оперативную тактику для успешного предпринимательства.
В исследованиях, посвященных данной проблеме, можно выделить два крупных направления. Сторонники одного считают диверсификацию «свершившимся фактом» и рассматривают главным образом факторы, влияющие на эффективность работы диверси-
фицированных компаний. Сторонники другого направления считают, что сама диверсификация является мощным средством повышения эффективности и основное внимание уделяют изучению условий, при которых диверсификация ведет к ощутимому улучшению показателей деятельности предприятий.
Анализ результатов многочисленных исследований позволяет выделить следующие факторы, которые наиболее часто приводятся среди основных, определяющих эффективность диверсифицированных фирм:
• способность добиваться реального синергического эффекта в различных видах деятельности. Например, применение результатов научных исследований и разработок, выполненных в одной сфере, в подразделениях, специализирующихся в совершенно других областях; положительное воздействие мероприятий по продвижению на рынок одних товаров фирмы на сбыт других;
• тщательная подготовка диверсификации со стратегической финансовой оценкой альтернатив;
• ускоренное и агрессивное проникновение на новые рынки;
• повышение значимости организационной структуры, внутрифирменной культуры и качества менеджмента.
Что касается влияния самой диверсификации на эффективность, то его исследователи сосредоточили усилия преимущественно на проверке двух гипотез:
1) Диверсификация оказывает положительное воздействие на экономическое и финансовое положение предприятий;
2) Эффект диверсификации в значительной степени зависит от выбора направлений (вертикальная интеграция, диверсификация на базе существующих видов деятельности, образование конгломератов).
Первая гипотеза базируется на том, что любая диверсификация должна приводить к снижению риска и появлению синергических эффектов, особенно в сфере финансов, благодаря возможности свободного внутрифирменного перемещения средств в наиболее динамично развивающиеся области.
Эмпирические исследования, направленные на проверку этой гипотезы, давали противоположные результаты. Связь между ди-
версификацией и эффективностью не является столь простой, как предполагалось. Достаточно часто после диверсификации эффективность повышается за счет рационального перераспределения производственных, финансовых и людских ресурсов, но затем с течением времени она снижается, так как возрастает сложность задач управления, обнаруживаются противоречия в принципах и процедурах выработки и принятия управленческих решений в разных подразделениях. При исследовании в области диверсификации представляется целесообразным структурировать факторы (рисунок 2.1).
Таким образом, в исследованиях, посвященных оценке последствий диверсификации, нужно более тщательно проводить отбор критериев эффективности, обстановки в отрасли и внутрифирменных факторов. В этом случае, конечно же, следует перейти от проверки общих гипотез о зависимости эффективности от стратегии диверсификации к экспериментальной проверке гипотез о влиянии различных факторов на выбор направлений диверсификации и получаемые результаты. К сожалению, не существует единого общего показателя в бизнесе, по которому можно было бы судить об эффективности компании. Показатели, характеризующие технику и технологию компанию, обычно использующиеся для определения эффективности деятельности компании, не всегда точны.
Обычно применяют многочисленные тесты для сравнения различных аспектов хозяйственной деятельности компании. Таким образом, тест на анализ прибыли поможет оценить способность фирмы зарабатывать деньги, тест на ликвидность и кредитоспособность оценит готовность к непредвиденным расходам, ситуация с держателями акций отражает привлекательность компании для инвесторов, тесты на эффективность торговли и товарооборота и кадровой политики отражает эффективность использования средств, материальных активов и персонала. В этих тестах используется большое количество различных показателей, таких как, прибыль от продаж, прибыль на собственный капитал, доход на активы, оборачиваемость собственного капитала, соотношение активов и пассивов. Общее количество показателей может достигать 20-ти в отдельных случаях.
Макроэкономические факторы
Факторы, оказывающие влияние на определенные
Интенсивность процессов диверсификации
Эффективность диверсифицированных предприятий
I
Внутрифирменные ресурсы
- Производственная структура и структура системы управления
- Организационная структура
- Культура управления, квалификация и потенциал менеджеров
Рис. 2.1. Факторы, влияющие на эффективность диверсифицированных предприятий
