CC BY
20
ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ, ПРИМЕНЯЕМЫЕ ДЛЯ РАЗРАБОТКИ (ОПРЕДЕЛЕНИЯ) СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
М.М. МИЛОСЛАВСКАЯ, соискатель по кафедре « Управление» Королевского института управления, экономики и социологии старший преподаватель кафедры «Бухгалтерского учета и аудита» Московского Университета МВД РФ
mmmson @yandex.ru 08.00.05 - экономика и управление народным хозяйством
Аннотация. Предпринята попытка определить основные инструменты управления, которыми может воспользоваться менеджмент корпорации для принятия решения о необходимости проведения диверсификации, т.е. определить план перехода из текущего состояния в желаемое и получить ответ на вопрос: «Что нужно изменить?».
Ключевые слова: диверсификация, способы повышения эффективности, внутренняя концепция корпорации, стратегический анализ, портфельный анализ, внешняя среда, корпорации, стратегическое планирование Хофера-Шенделя.
THE TOOLS OF RULING OVER, USED FOR DEVELOPMENT (DECISION) OF THE STRAGEDY OF DIVERSIFIED INDUSTRIAL ENTERPRISES.
M.M. MILOSLAVSKAYA, competitor of a scientific degree at the chair of «Management» of the Royal institute of management, economy and sociology senior lecturer of the chair of «Accounting and audit» of the Moscow University of the Ministry of Internal Affairs of Russia
Annotation. The paper attempts to define the main tools of rulling over, which can be used in managment of corporations for acceptance the decision of the necessity of holding the diversification, that is, to define the plan of transition from the current condition to the desirable and to answer the question «What should be changed?».
Key words: diversification, ways of increasing the effectivity, the internal conception of the corporation, strategic analysis, portfolio analysis, the external environment, corporations, strategic planing of Hofer- Shendel.
Современные диверсифицированные корпорации способны существовать и успешно конкурировать на рынке лишь при условии успешной адаптации и постоянного развития в изменяющихся условиях ведения бизнеса. По мере функционирования руководство корпораций постоянно сталкивается с необходимостью разрешения общеуправленческих вопросов, связанных с эффективной организацией и планированием стратегической деятельности корпоративного образования, а также решением текущих проблем, связанных с реализацией тактических и оперативных задач. Правильный выбор корпоративной политики и долгосрочных целей может существенно повысить потенциал и результативность деятельности диверсифицированных корпораций.
Алгоритм стратегического планирования диверсификации корпорации, включает в себя пять основных этапов управленческой деятельности: (См.: рис.1): формирование притязаний собственников (юридических или физических лиц); определение (становление или корректировка) целей, видения и миссии; проведение стратегического анализа; разработка стратегии и программы диверсификации корпорации; реализация и коррекция стратегической программы диверсификации корпорации.
Необходимо отметить, что на практике разделение по времени всех представленных этапов весьма условно, более того, условной является и их последовательность. Основной смысл представленной схемы заключен во внедрении в сознание специалис-
тов, занимающихся стратегическим планированием, нестандартного на первый взгляд, образа мышления.
Несомненно, приведенная схема стратегического планирования имеет несколько идеальный характер, и, поэтому, не должна восприниматься как непосредственное руководство к действиям.
Тем не менее, она способна направить процесс мышления при принятии решений о направлениях развития корпорации в сторону максимального соответствия требованиям изменяющейся внешней среды.
Первый этап — формулирование притязания собственников, — как правило, сводится к описанию желаемого состояния, того состояния, в которое необходимо привести предприятие через некоторое время. Описание производится с помощью определения желаемых состояний основных характеристик (показателей) предприятия и его среды: прибыль, доля рынка, количество сотрудников, производительность труда, рентабельность, перечень перспективных биз-несов и других, количественных и качественных характеристик. Необходимо отметить, что на этом этапе описание желаемого состояния ведется в полном отрыве от анализа текущего. Причиной такого игнорирования заключается в том, что при использовании характеристик текущего состояния для описания будущего неизбежно возникнет один из вариантов оперативного планирования.
Второй этап — установление или корректировка целей, видения и миссии. Под видением понимается образ желаемого будущего, а под миссией - цель, для достижения которой корпорация существует и которая должна быть достигнута в плановом периоде. Цели корпорации должны определять способы повышения эффективности корпорации, лежать в основе принятия любого решения, сулжит фундаментом для любого конкретного планового показателя.
В пространство определения целей входит следующее: положение на рынке; инновации (новые способы ведения и виды бизнеса); производительность; ресурсы (достижение необходимого наполнения ресурсами); доходность (прибыльность); управленческие аспекты (качество менеджмента); персонал (отношение к труду и выполнение функций); социальная ответственность (отношение к обществу).Итоговым документом этапа должно стать положение о мисси корпорации с отражением в нем направлений диверсификации (см. рис. 2).
Третий этап — стратегический анализ. Его важнейшими составляющими являются исследования рынка, конкурентной среды, внутрифирменной ситуации. Основная задача стратегического анализа в рамках планирования является определение рассогласования компетенций корпорации с реальными рыночными возможностями и опасностями.
Стратегический анализ является основным элементом стратегического управления. Он выступает в качестве инструмента стратегического управления, с
помощью которого руководство корпорации выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.
Другим инструментом управления выступает портфельный анализ, который позволяет соотнести перспективность рынков и потенциал корпорации на них, а также определить направления взаимосвязанного (прежде всего, по ресурсам) развития бизнесов корпорации.
Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям. К основным портфельным моделям относят модели SPACE, Томпсон и Стрикланд, БКГ, Мак-Кинси, Хофера-Шенделя, Артур Д. Литтл, Портера, Ансоффа и др.
В данной статье мы рассмотрим подход Хофера-Шенделя. Условно он относится к школе позиционирования: модель ставит выбор варианта стратегии в зависимость от стадии жизненного цикла продукта (ЖЦП) и относительной конкурентной позиции (силы бизнеса) фирмы на рынке (рис.3).
Данная модель достаточно проста и в то же время весьма логична, а ее адекватность обусловлена значительным количеством практических реализаций. Модель оперирует различными стратегическими альтернативами.
В целом, портфельный анализ дает ответ, насколько диверсификация увеличивает доход при оптимизации портфеля, реструктурировании, передаче управления, распределении ресурсов. Принято считать, что связанная диверсификация предпочтительнее несвязанной, так как корпорация действует в более известной обстановке и меньше рискует. В случае, если управление корпорацией не передается, она может прибегнуть к несвязанной диверсификации.
В ходе стратегического анализа все виды деятельности корпорации разбиваются на стратегические единицы бизнеса (стратегическая единица бизнеса -это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за разработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах рынка), определяются относительная конкурентоспособность и перспективы развития соответствующих рынков, разрабатывается стратегия бизнес-единиц, дается сравнительный анализ бизнес-стратегий с выявлением потребностей в ресурсах и формируется единая стратегия корпорации.
Четвертый этап — разработка стратегии и программы диверсификации корпорации, т.е. плана перехода из текущего состояния в желаемое. Изменения при этом могут быть самыми радикальными, вплоть до смены области деятельности. Стратегию можно рассматривать как связующее звено между целями предприятия и линией поведения, выбранной для их достижения.
Пятый этап — реализация и коррекция стратегической программы. Под реализацией понимается воплощение ее в жизнь. Коррекция стратегической программы заключается в уточнении методов управления видами бизнеса, в которые корпорация сделала капиталовложения.
В целом, стратегическое планирование связано со стратегическим мышлением. Это означает, что преобладающим в восприятии ситуации должен быть взгляд, охватывающий корпорацию во внешней среде. Положительный эффект от стратегического планирования могут дать только органичное сочетание науки, опыта и искусства, ориентация на здравый
смысл в организации как деятельности, так и самого процесса планирования.
Литература
1. Попов В.Н., Касьянов В.С., Савченко И.П. Системный анализ в менеджменте. М.: КноРус, 2007. 304с.
2. Майкл Портер Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. М.: Альпина Паблишер, 2011.
3. Царев В.В. Внутрифирменное планирование. СПб.: Питер, 2002.
4. Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей. М.: Издательский дом «Вильямс», 2003.
Рис. 1. Блок-схема процесса стратегического планирования диверсификации корпорации.
Рис. 2. Блок-схема формирования Положения о миссии диверсифицированной корпорации.
Относительная конкурентная позиция (сила бизнеса)
Внедрение
Рост
Зрелость
Сокращение
Ведущая Сильная Средняя Слабая
Стратегия расширения рынка
Стратегия увеличения доли рынка
Стратегия роста
Стратегия увеличения прибыли
Стратегия обеспечения безубыточности и снижения издержек
Стратегия сокращения активов
Стратегия концентрации и специализации
Стратегия раскрутки (вложения в бизнес)
Стратегия ликвидации
Стратегия отказа
Рис. 3. Модель стратегических альтернатив Хофера-Шенделя
