Стратегия развития топливно-энергетического комплекса региона Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Развитие и инноватика

5

^ РАЗВИТИЕ И ИННОВАТИКА

УДК 334.758

Ю. С. Зайцев, С. В. Федосеев

Санкт-Петербургский государственный политехнический университет СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ТОПЛИВНО-ЭНЕРГЕТИЧЕСКОГО КОМПЛЕКСА РЕГИОНА

Рассматривается роль диверсификации в деятельности предприятий. Подробно анализируются уровни стратегии для диверсифицированного предприятия ТЭКа.

диверсификация, структура, мотив, объединение, стратегия.

Введение

Говоря о диверсификационных системах, можно выделить три основных этапа их формирования и развития. Первый - формирование слабо связанных систем (конгломератов). Этот этап приходится на время приватизации 1990-1995 гг. Второй - период реструктуризации конгломератов (1995-2000 гг.). В этот период происходил процесс трансформации конгломератов в более эффективные диверсифицированные системы, например в концерны. Третий этап - трансформация части крупных концернов в транснациональные корпорации (2000-2010 гг.)

Эффективное управление диверсифицированной системой, имеющей ярко выраженные системные связи, которые проявляются в синергических эффектах, дело весьма сложное.

1 Диверсификация как основа стратегии предприятий ТЭК

Внешняя экономическая среда предприятий ТЭКа привносит в их деятельность множество факторов позитивного и негативного характера. Особенности российского экономического окружения показаны в табл. 1.

Даже в странах с развитой рыночной экономикой не существует единой модели кор -поративного управления, что в значительной

степени объясняется сложностью разработки стратегии диверсифицированных систем в условиях ускорения экономических процессов, порождаемых НТП и усложнением структуры и форм конкуренции.

Следует отметить, что диверсификация деятельности предприятия является формой реализации корпоративной стратегии. Главной коммерческой целью диверсификации является увеличение прибыли за счет использования рыночных шансов и установления конкурентных преимуществ, но реальные пути получения конкурентных преимуществ, а следовательно, и побудительные мотивы диверсификации различны (рис. 1).

Значительную экономию дает многоцелевое использование производственных мощностей предприятия. Издержки снижаются благодаря концентрации сбытовой сети (товары и услуги продаются через единую сеть, не обязательно собственную). Другой существенный резерв экономии - внутрифирменный трансферт информации, знаний, технического и управленческого опыта от одних производств к другим. К этому добавляется эффект, достигаемый благодаря многосторонней подготовке работников и разнообразию получаемой информации.

Считается, что диверсификация должна привести к лучшему использованию материальных и нематериальных ресурсов предприятия, в том числе и за счет синергического эффекта. С одной стороны, уменьшается

ISSN 1815-588Х. Известия ПГУПС

2012/3

6

Развитие и инноватика

ТАБЛИЦА 1. Особенности российского экономического окружения

Фактор Характер проявления

Динамика макропоказателей 1.1. Непостоянный, часто колебательный характер. 1.2. Значительный спад производства, резкое сокращение производственных инвестиций. 1.3. Заметно отличающиеся от стационарной экономики соотношения значений макропоказателей.

Фискальная система 2.1. Нерациональная структура государственных расходов, значительный размер затрат по обслуживанию долга. 2.2. Сложная, нестабильная налоговая система. 2.3. Высокий уровень неплатежей и суррогатов используемых «денег».

Риски 3.1. Сложная структура рисков. 3.2. Высокие и переменные риски всех видов: политические, экономические, криминальные и др. 3.3. Плохая прогнозируемость рисков.

Рынки 4.1. Рынки неустановившиеся, прежде всего фондовый рынок. 4.2. Существенные различия между «справедливой стоимостью» ценных бумаг, недвижимости и т. д. и их рыночной стоимостью.

Инфляция 5.1. Достаточно высокая. 5.2. Переменная во времени. 5.3. Неоднородная по различным ресурсам и продуктам. 5.4. Существенно различается по национальной и иностранной валюте.

Кредитно- денежная система 6.1. Фактически многовалютная (рубль, доллар, суррогаты). 6.2. Неустойчивая. 6.3. Резкое снижение доли денежной массы в ВВП. 6.4. Нестабильность процентных ставок центрального и коммерческих банков. 6.5. Высокий уровень стоимости капитала. 6.6. Изменяющийся темп падения ценности денег (норм дисконта).

Рис. 1. Мотивы для диверсификации

2012/3

Proceedings of Petersburg Transport University

Развитие и инноватика

7

риск зависимости предприятия от какого-либо одного товара или рынка, но с другой -появляется риск, присущий именно диверсификации.

Разделяют связанную и несвязанную (кон -гломератную) диверсификацию, которую иногда называют латеральной (лат. Lateralis - боковой) диверсификацией. В свою очередь, связанная диверсификация может быть вертикальной и горизонтальной (рис. 2). Основным критерием определения типа диверсификации является принцип слияния.

Вертикальная интеграция, или связанная вертикальная диверсификация, - это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска старого продукта до или после производственного процесса.

Горизонтальная интеграция, или связанная горизонтальная диверсификация, - это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности.

Несвязанная диверсификация, или просто диверсификация, - это охват таких направлений деятельности, которые не имеют прямой, непосредственной связи с основной деятельностью предприятия.

В основе интеграции и диверсификации часто лежит принцип объединения - соб-

ственности, ресурсов, сфер деятельности. Конкретные формы хозяйственных объединений разнообразны и зависят от национальной специфики экономических и юридических институтов. Но при всем многообразии форм объединений главными в них являются два связующих элемента: отношение собственности и производственная кооперация. Воспользовавшись широко распространенным в западном менеджменте способом построения матриц возможных вариантов, построим матрицу основных форм объединения предприятий (рис. 3).

Вертикальный комплекс - это хозяйственное объединение, основанное на участии головной компании в производственных связях (поставщик - потребитель) и в капитале входящих в него предприятий (филиалов).

Реальный характер вертикального объединения присущ концерну и определяется национальной спецификой. Концерны неоднотипны и различаются главным образом степенью самостоятельности входящих в них предприятий.

Другая форма объединения возникает при несвязанной диверсификации в рамках единого юридического лица - это корпорация, диверсифицированная фирма или конгломерат.

Рис. 2. Виды диверсификации

ISSN 1815-588Х. Известия ПГУПС

2012/3

8

Развитие и инноватика

«

я

ОЭ

н

о

5

и

со

К

О

Л

К

я

я

а

<D

с

о

§

Альянсы и стратегические союзы Концерны

Самостоятельные предприятия Корпорации

Нет Есть

Совместная собственность

Рис. 3. Основные формы объединений

Следовательно, изменения конъюнктуры рынка приводят к постоянному изменению и перераспределению ролей основных участников рынка. В борьбе за рынок и потребителей крупные корпорации идут на слияния и поглощения, заключают временные стратегические альянсы, помогающие использовать благоприятную ситуацию и/или ослабить конкуренцию. Включились в данный процесс и крупные российские предприятия, прежде всего нефтяные компании и коммерческие банки.

Анализ опыта стратегического планирования позволяет определить основные методические особенности и методологические принципы формирования стратегии развития предприятия. Помимо общих требований, стратегия должна реализовывать на практике повышение устойчивости и рыночной стоимости компании, стратегические преимущества для эффективной кон -куренции и развития, концентрироваться в областях вероятного успеха, реализовывать балансировку рисков и стратегическую альтернативу. При разработке стратегии необходимо обеспечить методологическое единство способов и моделей ее обоснования, системность и многовариантность прогнозов, учет межотраслевого и многосубъектного характера производственно-коммерческих связей, альтернативность и вероятностный характер вариантов.

2 Разработка стратегии развития

предприятий ТЭК

В соответствии с изложенными принципами формирование стратегии развития

предприятия рассматривается как обоснование рациональных вариантов его производственно-коммерческой и инновационной деятельности, обеспечивающих устойчивое положение и конкурентные преимущества предприятия на рынке при реализации производственных, научно-технических, социальных и экологических программ.

Процесс разработки стратегии развития предприятия можно представить в виде последовательности этапов:

1. Анализ окружающей среды:

- внешняя среда;

- внутренние возможности.

2. Определение целей предприятия.

3. Формулирование стратегии и выбор альтернативы:

- определение базовой стратегии;

- выбор стратегической альтернативы.

4. Формулирование функциональных стратегий:

- стратегия маркетинга;

- финансовая стратегия;

- стратегия НИОКР;

- стратегия производства;

- социальная стратегия;

- организационная стратегия;

- экологическая стратегия.

Этот процесс интерактивный, т. е. предполагает пересмотр или расширение решений предыдущего этапа при получении неудовлетворительного результата на последующем этапе либо при изменении исходной информации.

Результатом деятельности по изложенной выше схеме разработки стратегии предприятия является документ, называемый «Стратегический план развития предприятия» и имеющий следующие основные разделы:

2012/3

Proceedings of Petersburg Transport University

Развитие и инноватика

9

I. Цели предприятия.

II. Текущие и долгосрочные задачи.

III. Базовая стратегия предприятия и основные стратегические альтернативы.

IV. Функциональные стратегии.

V. Наиболее значимые проекты.

VI. Прогнозирование возможных ситуаций (формирование резервных стратегий).

В процессе подготовки стратегии предприятия можно выделить несколько уровней ее разработки - так называемую пирамиду разработки стратегии. Каждый уровень характеризуется охватом интересов, исполнителями и качеством разработки.

В зависимости от степени диверсифици-рованности деятельности компании выделяют две пирамиды разработки стратегии:

- для узкопрофильного предприятия;

- для диверсифицированного предприятия.

На диверсифицированном предприятии стратегии разрабатываются на четырех различных организационных уровнях:

1. Корпоративная стратегия - стратегия предприятия и сфер его деятельности в целом.

2. Деловая стратегия - для каждого отдельного вида деятельности предприятия.

3. Функциональная стратегия - для каждого функционального направления определенной сферы деятельности. Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегию маркетинга, финансов и т. д.

4. Операционная стратегия - более узкая стратегия для основных структурных единиц: производственных предприятий, торговых региональных представительств и отделов (внутри функциональных направлений).

На одноотраслевом предприятии существуют только три уровня (отсутствует корпоративный курс). Это продолжается до тех пор, пока во внимание не принимаются попытки диверсифицировать свою деятельность в другие сферы. В табл. 2 рассмотрены уровни разработки стратегии, как они формулируются в классической теории стратегического управления, и мероприятия, соответствующие на каждом уровне стратегическому управлению предприятием.

ТАБЛИЦА 2. Уровни разработки стратегии

Уровни стратегии Мероприятия, характерные для каждого уровня стратегии

Корпоративная стратегия Создание и управление хозяйственным портфелем структурных подразделений корпорации (приобретение компаний, укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности, не соответствующей управленческим планам). Получение синергического эффекта среди родственных структурных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество. Установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности.

Деловая стратегия Разработка мер, направленных на усилие конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ. Формирование механизма реагирования на внешние изменения. Объединение стратегических действий основных функциональных подразделений. Усилия по решению специфических вопросов и проблем компании.

Функциональная стратегия Действия по поддержке деловой стратегии и достижению целей подразделения. Обзор, пересмотр и объедение предложений менеджеров на местах.

Операционная стратегия Действия по решению узкоспециальных вопросов и проблем, связанных с достижением целей подразделения.

ISSN 1815-588Х. Известия ПГУПС

2012/3

10

Развитие и инноватика

Стратегия является общим планом управления предприятием. Стратегия распространяется на все предприятие, охватывая все направления деятельности, которыми оно занимается. Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях промышленности, и подходов, используемых для управления делами компании.

Разработка стратегии для диверсифицированного предприятия предусматривает четыре вида действий:

1. Действия по продвижению диверсификации. Первая проблема диверсификации - определение сферы деятельности, в частности, в каких отраслях промышленности будет действовать компания и каким образом - путем открытия новой компании или приобретения существующей. Этот аспект стратегии определяет, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями промышленности или распространится на многие.

2. Шаги по улучшению общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует фирма. По мере утверждения позиций предприятия в выбранных отраслях стратегия концентрируется на путях улучшения работы во всех сферах деятельности. Решения должны быть приняты в отношении усиления конкурентных позиций в долгосрочной перспективе и доходности активов, в которые вложены средства.

3. Нахождение путей получения синергического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество. Распространяя свою деятельность на бизнес с похожими технологиями, аналогичным характером работы, теми же покупателями или другими похожими условиями, компания достигает преимущества перед фирмой, переключающейся на абсолютно новую для нее деятельность в несвязанных отраслях. При родственной диверсификации компания имеет возможность осуществлять передачу опыта, совместно использовать мощности, тем самым снижая общие издержки, повышая

конкурентоспособность некоторых изделий компании, улучшая возможности определенных подразделений, которые могут обеспечить конкурентное преимущество. Конечно, связанную диверсификацию делают привлекательной совместные усилия. Связанная диверсификация (синергического стратегического соответствия среди родственных хозяйственных подразделений) является весьма эффективным средством улучшения показателей работы предприятия и, следовательно, повышения доходов акционеров.

4. Создание инвестиционных приоритетов и перевод ресурсов предприятия в наиболее перспективные области. Различные сферы деятельности диверсифицированного предприятия отличаются друг от друга инвестированием дополнительных средств. Руководству компании необходимо ранжировать привлекательность инвестирования в различные сферы деятельности для распределения средств на наиболее перспективные направления.

Заключение

Из вышеизложенного можно сделать вывод, что диверсификация как процесс распространения деятельности предприятия на новые сферы приводит к образованию региональных компаний ТЭКа. Это вызывает необходимость разработки стратегии их развития, которая должна отражать структурные преобразования в ТЭКе страны, региона и предприятия.

Библиографический список

1. Проблемы оптимизации топливно-энергетического баланса региона / О. Н. Вишнякова // Проблемы современной экономики. - 2002. -№ 3, 4. - С. 2-3.

2. ТЭК. Стратегия развития // Долгосрочная программа развития угольной промышленности России на период до 2030 года. -2011. - № 3. -

С.50-58.

2012/3

Proceedings of Petersburg Transport University