CC BY
25
DISTRIBUCIJSKE GRESKE U PROCESU PROCJENE PERFORMANSI ZAPOSLENIH
LO
I
5
CP CP
CP
CP
Vesko M. Lukovac a, Snezana A. Pejcic Tarle b, Milena J. Popovic c, Dragan S. Pamucar d o
a Univerzitet odbrane u Beogradu, Vojna akademija, ro
Katedra logistike, Beograd b Univerzitet u Beogradu, Saobracajni fakultet, Beograd ë
c Univerzitet u Beogradu, Fakultet organizacionih nauka, ^
Beograd
d Univerzitet odbrane u Beogradu, Vojna akademija, ~
Dekanat, Beograd
DOI: 10.5937/vojtehg62-4729 o
OBLAST: menadzment ljudskih resursa VRSTA CLANKA: strucni clanak ¡TÍ
JEZIK CLANKA: srpski o
Sazetak:
Racionalno angazovanje, usmjeravanje i razvoj, motivisanje i na-gradivanje, unapredenje organizacijske efikasnosti i poslovanja tesko se moze ostvariti ukoliko se ne vrsi ocjenjivanje kvaliteta rada zaposlenih. U literaturi o manadzmentu ova tehnika je poznata pod nazivom „procjena performansi zaposlenih". Performansa ili ucinak moze biti bi-lo neki mjerljiv rezultat koji je ostvaren, bilo ponasanje ili licne karakte-ristike neophodne za obavljanje odredene aktivnosti u definisanom pe-riodu. U poslednje vrijeme razvija se poseban menadzerski pristup -„upravljanje uspjesnoscu" (Performance Management) sa ciljem da se procjena performansi i upotreba rezultata procjene u rukovodenju, ciji je cilj unapredenje performansi - uspjesnosti zaposlenih, integrisu.
S obzirom na to da je procjena performansi zaposlenog najcesce re- 5 zultat subjektivnog suda procjenjivaca o kvalitetu njegovog rada, mora se voditi racuna o mogucim greskama koje karakterisu takav nacin prosudi-vanja. Postoji vise tipova gresaka koje procjenjivaci mogu pociniti prilikom procesa procjene performansi zaposlenih, a u ovom radu prikazan je pristup identifikaciji i umanjenju distribucijskih gresaka procjenjivaca, kao naj-rasprostranjenijih u organizacijama sa vecim brojem zaposlenih.
Kljucne reci: zaposleni, procjena performansi, distribucijske greske.
<D
<U tn
o
Uvod
Da bi se objektivno i sa svrhom odgovorilo na pitanja: koga nagra-diti, ko je spreman za promociju, kome je potreban dodatni razvoj i slieno, neophodno je u kontinuitetu pratiti performanse zaposlenih.
141
e-mail: lukovacvesko@yahoo.com
o
X
o >
o (N
0¿ LJÜ 0£ ZD O O
-J <
o
X
o
LU
I— >-
Q1
£
< -j
O ■O
X LU I— O
o >
Pritom je glavni postulat: „Ako se ne mogu mjeriti, ne moze se njima upravljati, odnosno ne mogu se ni maksimizirati". Tako se dolazi do po-trebe za mjerenjem, to jest procjenjivanjem performansi zaposlenih, odnosno obavljanja poslova koji su im dodijeljeni.
Sistem procjene performansi zaposlenih ima visestruki znacaj za or-ganizaciju. Medutim, tri osnovne vrste njegove namjene su (Noe, Hollenbeck, Gerhart & Wright, 2006):
- strategijska,
- administrativna,
- razvojna.
Strategijska namjena. Sistem procjene performansi zaposlenih trebao bi, prije svega, povezivati aktivnosti zaposlenih sa ciljevima organizacije. Je-dan od primarnih nacina primjene strategije je kroz definisanje rezultata, po-nasanja i, do neke mjere, karakteristika zaposlenih koje su potrebne za izvr-savanje te strategije, a zatim razvijanje sistema mjerenja i povratnih informa-cija koji ce maksimizirati stepen do kojeg zaposleni pokazuju karakteristike, angazuju se u ponasanjima i proizvode rezultate. Da bi ispunio ovu strategij-sku svrhu sistem mora biti fleksibilan, jer kada se mijenjaju ciljevi i strategije obicno se moraju, u skladu sa tim, promijeniti i rezultati, ponasanja i karakteristike zaposlenih. Medutim, sistemi procjenjivanja obicno ne ispunjavaju ovu namjenu. Istrazivanja koja je sprovela americka kompanija Commerce Clearing House, a ciji rezultati su objavljeni u studiji pod nazivom „Performance Appraisal: What Three Companies Are Doing" (Commerce Clearing House, 1985) pokazuju da samo 13% ispitivanih organizacija koristi sistem procjene performansi zaposlenih za prenosenje ciljeva organizacije. Osim toga, ispitivanje strucnjaka koji se bave pruzanjem usluga konsaltinga iz oblasti upravljanja ljudskim resursima, o namjenama sistema za procjenu performansi zaposlenih, pokazalo je da se vecina sistema fokusira na admi-nistrativnu i razvojnu namjenu (Cleveland, Murphy & Williams, 1989).
Administrativna namjena. Organizacije koriste informacije o procjeni performansi zaposlenih o mnogim administrativnim odlukama kao sto su: plate, povisice, nagrade, unapredenja, zadrzavanja, otpustanja i sl. Uprkos va-znosti ovih odluka, mnogi menadzeri koji su izvor informacije, gledaju na proces procjene performansi zaposlenih kao na nuzno zlo kroz koje moraju proci da bi ispunili zahtjeve svog posla. Ne osjecaju se prijatno ocjenjujuci druge i dajuci povratne informacije zaposlenima. Dakle, skloni su svima dati visoke ili iste ocjene, cineci time informaciju o procjeni performansi zaposlenog beskori-snom. Na primjer, jedan je menadzer izjavio: „Zaista nema spora oko cinjeni-ce da kada god moram ocijeniti nekoga od svojih ljudi, zastanem i razmislim o uticaju, o posledicama mojih odluka na moj odnos sa tim covjekom i njegovu buducnost ovdje... Nazovite to politikom ili koriscenjem menadzerske diskreci-je ili namjestanjem covjekovih ocjena, ali na kraju ja moram zivjeti sa njim, ja necu ocijeniti covjeka bez razmisljanja o posledicama" (Longenecker, 1987).
Razvojna namjena. Treca namjena sistema procjenjivanja je razvoj zaposlenih koji su uspjesni u svom poslu. Isto tako, kada zaposleni ne postizu rezultate kakve bi trebali, sistem procjenjivanja se koristi za poboljsanje njiho-vog rada kroz obuku. Povratna informacija dobijena u procesu procjene performansi cesto ukazuje na slabosti zaposlenih. U savrsenim uslovima, medu-tim, sistem procjenjivanja prepoznaje ne samo manjkavosti rezultata zaposlenih, vec i uzroke tih manjkavosti - na primjer, nedostatak vjestine, motiva-cioni problem ili neku prepreku koja sprecava zaposlenog. Menadzerima je cesto neprijatno suocavati zaposlene sa njihovim slabim rezultatima. Takva suocavanja, iako nuzna za uspjeh radne grupe, cesto stvaraju napetost u svakodnevnim odnosima na poslu. Davanje visokih ocjena svim zaposlenima omogucava menadzeru svodenje takvih sukoba na minimum, ali tada nije u potpunosti ispunjena razvojna svrha sistema ocjenjivanja.
Dakle, uspjesan sistem za procjenu performansi zaposlenih treba da po-veze aktivnosti zaposlenih sa strategijskim ciljevima organizacije, iskoristi va-ljane i korisne informacije za donosenje administrativnih odluka o njima i pruzi im povratne informacije koje ce koristiti u razvoju. Ispunjavanje ove tri namje-ne kljucno je za postizanje konkurentske prednosti pomocu ljudskih resursa.
Pored ove tri osnovne vrste namjene, sistem procjene performansi zaposlenih vezan je i za ostale aktivnosti upravljanja ljudskim resursima, pr-venstveno za regrutovanje i selekciju. Naime, odgovor na pitanje: „Da li or-ganizacija zaposljava 'zvijezde' ili svoja radna mjesta popunjava 'sjenka-ma'?", moguce je dobiti tek kada se bude mogao procijeniti kvalitet rada no-vopridoslih radnika. Organizacija tek tada moze zakljuciti da li zaposljava prave ljude, odnosno da li su regrutacija i selekcija valjane (Grout 2008).
Isto tako, mora se istaci i da je razvoj pouzdanog sistema za procje-nu performansi zaposlenih ozbiljan, veoma slozen i odgovoran posao, koji prevazilazi mogucnosti menadzerske improvizacije i zahtijeva planski i metodoloski razraden pristup, kao i permanentno pracenje utvrdenih standarda i njihovu korekciju.
U okviru procesa procjene performansi zaposlenih je, izmedu osta-log, neophodno voditi racuna i o greskama koje procjenjivaci mogu poci-niti. Greske procjenjivanja su greske u prosudivanju koje se sistematski pojavljuju kada pojedinac posmatra i ocjenjuje drugog pojedinca. Mogu se definisati i kao razlika izmedu rezultata ljudskog prosudivanja i objek-tivne, tacne procjene koja nije obojena predrasudama i drugim subjektiv-nim uticajima (Bogicevic, Milikic, 2008).
Greske mogu ozbiljno ugroziti kvalitet sistema procjenjivanje, odnosno objelktivnost i realnost rezultata procjene. Njih je i izuzetno tesko eliminisati iz procesa procjenjivanja, jer su procjenjivaci cesto nesvjesni cinjenice da ih prave. Cak i kada su ih ocjenjivaci svjesni, oni cesto nijesu u stanju da ih isprave.
Postoji vise tipova gresaka koje procjenjivaci mogu pociniti prilikom procjene performansi zaposlenih: „halo" i „sirena" efekat, efekat slicnosti s procjenjivacem, greska kontrasta, greska konteksta, vremenska gre-ska, greska pripisivanja, greska prvog utiska, efekat fizicke privlacnosti,
Ю
7 p
le sl
о p
is n a
E о
ч—
re p
e n je 'о1 О
pr
О
pr
><л
re сл
e k js <3
u
.а rt si
а
d
> (j
a
> о
k
greska visokog potencijala, greska prethodnih rezultata, stereotipi. Medu-tim, u organizacijama sa vecim brojem zaposlenih, greske kojima se naj-cesce iskrivljuju rezultati procjene performansi zaposlenih su „distribucij-ske greske procjenjivaca" (Noe, Hollenbeck, Gerhart & Wright, 2006).
Distribucijske greske
Distribucijske greske su rezultat sklonosti procjenjivaca da koristi samo jedan dio skale za procjenu. To znaci da skoro svi zaposleni dobijaju iste ocjene - visoke, niske ili prosjecne. U tom smislu, postoje dva osnov-na tipa distribucijskih gresaka (Bogicevic, Milikic, 2008):
- greske blagog i/ili strogog procjenjivanja,
- greska centralne tendencije.
Greske blagog i/ili strogog procjenjivanja ukazuju na tendenciju da procjenjivac daje vise ili nize ocjene nego sto bi one bile na osnovu stvar-nih rezultata. Na primjer, menadzer ocjenjuje sve svoje zaposlene visom ocjenom od one za koju zaista smatra da je zasluzuju, u pogresnoj nadi da ce ih to navesti da dostignu vise ocjene koje su dobili. Nasuprot tome, drugi menadzer postavlja nemoguce visoke standarde i ocekivanja i po-nosan je na to sto nikada nije sreo podredenog koji bi zasluzio tako viso-ku ocjenu. U ovim slucajevima dolazi do pomjeranja prosjecne vrijednosti ocjena u odnosu na srednju vrijednost na skali za procjenu navise (blago ocjenjivanje) ili nanize (strogo ocjenjivanje).
Kao sto je ranije navedeno, postojanje distribucijskih gresaka procjenjivaca vezano je za procjenjivanje performansi veceg broja zaposlenih. U svakoj organizaciji sa velikim brojem zaposlenih trebalo bi ocekivati da distribucija ocjena uspjesnosti aproksimira ka krivoj oblikovanoj kao zvo-no, koja predstavlja normalnu raspodjelu - Gausova kriva.
Kada se pojavljuju greske blagog procjenjivanja, distribucija ocjena aproksimira ka krivoj koja je pomjerena udesno od krive normalnog ras-poreda (slika 1).
Slika 1 - Greska blagog ocjenjivanja Figure 1 - Error of mild assessment
U slucaju pravljenja greske strogog procjenjivanja distribucija ocjena aproksimira ka krivoj koja je pomjerena ulijevo od krive normalnog raspo-reda (slika 2).
Slika 2 - Greska strogog ocjenjivanja Figure 2 - Error of rigorous assessment
Greska centralne tendencije pojavljuje se kada procjenjivac sve zapo-slene ocjenjuje tako da su njihove ocjene bliske srednjoj vrijednosti na skali za ocjenu (slika 3). Svega nekoliko zaposlenih, ili nijedan, dobija vrlo visoke ili vrlo niske ocjene. Procjenjivaci nijesu skloni da daju ekstremne ocjene za-poslenima. Primjera radi, na osnovu pogresnog uvjerenja da zakon zahtije-va od organizacija da sve zaposlene jednako tretiraju i svesno voden zeljom da izbjegne konfrontaciju, menadzer je ocijenio sve zaposlene u svojoj rad-noj grupi kao potpuno uspjesne, uprkos znacajnim razlikama u njihovom radnom kvalitetu, i tako pocinio gresku centralne tendencije (Grout, 2008).
Slika 3 - Greska centralne tendencije Figure 3 - Error of a central tendency
Postojanje bilo kog tipa distribucijskih gresaka ukazuje na situacije u kojima se ne pravi razlika izmedu dobrog i loseg kvaliteta rada. Takode, ove greske stvaraju problem pri uporedivanju performansi pojedinaca koje ocjenjuju razliciti procjenjivaci. Ako je jedan procjenjivac blag, a drugi strog, zaposleni koje je ocjenjivao strozi procjenjivac ce dobiti znatno ma-nje nagrada od onih cije performanse je ocjenjivao blazi procjenjivac.
Identifikacija distribucijskih gresaka
Utvrdivanje postojanja nekog od navedenih tipova distribucijskih gresaka moguce je na vise nacina. Jedan od najpopularnijih pristupa jeste izracu-navanje standardne devijacije. Mala standardna devijacija ukazuje na postojanje distribucijskih gresaka, ali je za dokazivanja prisustva greske blagog, strogog ocjenjivanja ili greske centralne tendencije neophodno da se upore-di prosjecna vrijednost ocjena i srednja vrijednost na skali za procjenjivanje.
Ukoliko je prosjecna vrijednost ocjena manja od srednje vrijednosti na skali za procjenu, onda postoji greska strogog procjenjivanja. Ukoliko je prosjecna vrijednost ocjena veca od srednje vrijednosti na skali za procjenu, onda postoji greska blagog procjenjivanja. Na kraju, ukoliko prosjecna vrijednost ocjena aproksimira srednjoj vrijednosti na skali za procjenu, postoji greska centralne tendencije (Bogicevic, Milikic, 2008).
U ovom radu prikazan je pristup provjeri prisustva nekog od navedenih tipova distribucijskih gresaka procjenjivaca prilikom procjene performansi vozaca vojnih motornih vozila u vojsci Srbije. Provjera je izvrsena u transportnoj jedinici koja u svom sastavu ima 56 vozaca - civilnih lica, a sprovedena je nakon redovnog procesa procjene performansi ove katego-rije vozaca na kraju kalendarske godine (Lukovac, 2010). Distribucija ocjena uspjesnosti vozaca na petostepenoj skali procjenjivanja (ne zadovolja-va, zadovoljava, dobar, istice se, narocito se istice) prikazana je na slici 4.
Slika 4 - Distribucija ocjena vozaca na skali ocjenjivanja Figure 4 - Distribution of drivers' ratings on an assessment scale
Shodno opisanom pristupu za utvrdivanje prisustva distribucijskih gre-saka u procesu procjene performansi zaposlenih, a radi izracunavanja standardne devijacije (Std. Deviation) i prosjecne vrijednosti ocjena (Mean), sve ocjene su statisticki obradene u programskom paketu SPSS 11.5 for Windows. Distribucija svih ocjena na nivou posmatrane transport-ne jedinice nakon njihove obrade u SPSS-u 11.5 prikazana je na slici 5.
60
50
>
o c CD D CT CD
40
30
20
10
Std. Dev = .41 Mean = 4.31 N = 56.00
1.50
2.50
3.50
4.50
Assessment
Slika 5 - Distribucija ocjena vozaca nakon njihove obrade u SPSS-u 11.5 Figure 5 - Distribution of drivers' ratings after their processing in SPSS 11.5
Sa slike 5 se vidi da je standardna devijacija ocjena mala (0,41), sto ukazuje na postojanje distribucijskih gresaka procjenjivaca u procesu procjene performansi zaposlenih. Kako je prosjecna vrijednost ocjena (4,31) znatno veca od srednje vrijednosti na skali procjenjivanja (3,00) evidentno je da se radi o gresci blagog procjenjivanja.
Dakle, na osnovu rezultata analize moze se zakljuciti da je prilikom procjenjivanja performansi vozaca u transportnoj jedinici koja je bila pred-met provjere, procjenjivac pocinio „gresku blagog procjenjivanja".
0
.o
X
o
>
o <N
a: w 0£ ZD O o
-J <
o
X
o
LU
I— >-
CC
£
S
< -j
CD >Q
X LU I— O
o >
Umanjenje distribucijskih gresaka
Uprkos brojnim greskama koje procjenjivaci cine u procesu procjene performansi zaposlenih, postoje nacini da se one znatno umanje i svedu na nivo koji se moze tolerisati. Da bi se u tome uspjelo neophodne su od-govarajuce mjere i aktivnosti o kojima organizacije moraju voditi racuna, a slijedeci predlozi mogu znacajno pomoci da proces procjene performansi zaposlenih bude objektivniji i pravedniji (Lukovac, 2010):
- ponasanja vezana za kvalitet rada dokumentovati u dnevnik. Dokazi upucuju na to da su procjene obicno preciznije i otpornije na pro-cjeniteljske greske ako se vodi dnevnik specificnih kriticnih dogadaja za svakog zaposlenog. Dnevnici u kojima bi se evidentirali kriticni dogadaji za svakog zaposlenog trebali bi da podstaknu procjenjivace da se prije usredsrede na ponasanja vezana za realizaciju radnih zadatka nego na osobine zaposlenog i samim tim smanje broj gresaka procjenjivanja;
- treba koristiti vise procjenjivaca. Sa povecavanjem broja procjenjivaca, povecava se i vjerovatnoca dobijanja pouzdanijih informacija. Ako greska procjenjivaca prati normalnu krivu, povecanje broja procjenjivaca za rezultirat ce imati okupljanje vecine njih negdje oko sredine. Ovaj pristup moze se vidjeti na takmicenjima u sportovima kao sto su umjet-nicko klizanje i gimnastika. Grupa procjenjivaca (ziri) prosuduje o ucinku; najvisa i najniza ocjena se izostavljaju, a konacna ocjena sastavlja se od kumulativnih bodova onih ocjena koje su ostale. Logika visestrukog procjenjivanja vazi i za organizacije. Ako je rad zaposlenog nadgledalo de-set lica od kojih ga je devet ocijenilo odlicnom, a jedan losom ocjenom, moze se zanemariti vrijednost jedne lose ocjene. Shodno tome, poveca-ce ce se vjerovatnoca dobijanja preciznijih i pouzdanijih ocjena ako se koristi vise procjenjivaca (kao sto je slucaj kod „procjene od 360 stepeni" - „360 degree appraisal");
- procjenjivace treba obuciti. Obuka ili trening procjenjivaca jedan je od vrlo znacajnih i popularnih nacina djelovanja u pravcu poboljsanja i podizanja kvaliteta njihovih procjena. Upoznavanje s uobicajnim greskama procjenjivaca, njihovim djelovanjem i slicno, moze pozitivno djelovati na procjenjivace i njihov odnos prema procesu procjene performansi zaposlenih. Obuka procjenjivaca po pravilu podrazumijeva (Jones, 2001):
1. Upoznavanje s uobicajnim greskama procjenjivaca,
2. Upoznavanje s individualnim razlikama i cinjenicom da se one re-dovno iskazuju Gausovom krivom, sto navodi na zakljucak da je sasvim logicno da se izmedu zaposlenih pojave (identifikuju) velike razlike u uspjesnosti.
3. Osposobljavanje za iznalazenje i definisanje odgovarajucih kriteri-juma i standarda za identifikaciju i vrednovanje ponasanja i utvrdivanje razlika u uspjesnosti.
4. Osposobljavanje za vodenje djelotvornog razgovora o uspjesnosti radi njenog poboljsanja i razvoja saradnika;
- horizontalno procjenjivati. Horizontalno procjenjivanje je tehnika kojom se smanjuju greske procjenjivanja. Procjenjivac najprije procjenju-je jednu dimenziju radne uspjesnosti (jedan kriterijum procjenjivanja) svih osoba koje treba ocijeniti, zatim drugu dimenziju, potom trecu i tako re-dom. Horizontalnim nacinom procjenjivanja prevazilazi se uobicajno verti-kalno procjenjivanje, u kojem se istovremeno procjenjuju sve dimenzije uspjesnosti jednog zaposlenog.
Shodno navedenim predlozima za umanjenje gresaka procjenjivaca, sa licem koje je prethodno bilo u ulozi procjenjivaca u transportnoj jedinici koja je bila predmet provjere, izvrsena je obuka. Po zavrsetku obuke, lice je dobilo zadatak da sada ponovo pristupi procjenjivanju svih 56 vozaca, ali tehnikom horizontalnog ocjenjivanja. Vremenska razlika izmedu ova dva procjenjivanja performansi zaposlenih iznosila je svega sedam dana, a distribucija ocjena vozaca na skali procjenjivanja, nakon ovog procjenjivanja, tj. procjenjivanja nakon obuke (tehnikom horizontalnog procjenjivanja) prikazana je na slici 6.
Slika 6 - Distribucija ocjena vozaca na skali procjenjivanja nakon obuke procjenjivaca Figure 6 - Distribution of drivers' ratings on the assessment scale after the assessor training
Ove ocjene (ocjene nakon obuke procjenjivaca) takode su statisticki obradene u SPSS-u 11.5 for Windows i prikazane na slici 7.
50
40
o £= CD
CD
30
20
10
Std. Dev = 1.11 Mean = 3.64 N = 56.00
1.50
2.50
3.50
4.50
Assessment
Slika 7 - Distribucija ocjena u SPSS-u 11.5 nakon obuke procjenjivaca Figure 7 - Ratings distribution in SPSS 11.5 after the assessor training
Sa slike 7 se vidi da je standardna devijacija ocjena (1,11) skoro tri puta veca u odnosu na procjenjivanje prije izvrsene obuke procjenjivaca (0,41). Prosjecna vrijednost ocjena (3,64) takode je znatno bliza srednjoj vrijednosti na skali procjenjivanja (3,00) u odnosu na procjenjivanje prije obuke procjenjivaca (4,31).
Shodno ovim rezultatima, moze se zakljuciti da su obuka procjenjivaca i tehnika horizontalnog procjenjivanja znatno doprinijele umanjenju gre-ske blagog ocjenjivanja koju je procjenjivac ranije pocinio. Isto tako, moze se zakljuciti da bi ukljucivanje vise procjenjivaca u proces procjenjivanja, kao i vodenje dnevnika za dokumentovanje ponasanja zaposlenih, dodat-no doprinijelo pravednijoj i objektivnijoj procjeni performansi zaposlenih.
0
Zakljucak
Analiza ciji je cilj prepoznavanje eventualnih gresaka koje procjenjivaci mogu pociniti prilikom procjenjivanja performansi zaposlenih, doprinosi tran-sparentnosti sistema procjenjivanja, a samim tim i njegovoj vecoj prihvatlji-vosti od strane zaposlenih. Samo takav pristup procjeni performansi zapo-
slenih moze da motivise zaposlene na maksimalno radno angazovanje i time utice na njih da sto bolje i efikasnije obavljaju svoj posao.
Najcesce greske procjenjivanja u organizacijama sa vecim brojem zaposlenih su „distribucijske greske procjenjivaca". Saznanje da vrijed-nost standardne devijacije ocjena ukazuje na prisustvo ili neprisustvo di-stribucijskih gresaka procjenjivaca, kao i da odnos prosjecne vrijednosti ocjena i srednje vrijednosti na skali procjenjivanja odreduje tip distribucijske greske, osnova su za sprovodenje analize radi prepoznavanja ovih gresaka u procesu procjene performansi zaposlenih.
Koriscenje odgovarajucih programskih paketa za statisticku obradu po-dataka, konkretno SPSS-a 11.5, samo doprinosi efikasnosti ovog postupka.
Iako ne postoje mjere zastite kojima se moze garantovati objektiv-nost prilikom procesa procjene performansi zaposlenih, postoje nacini da se greske procjenjivaca znatno umanje i svedu na nivo koji se moze tole-risati. Obuka procjenjivaca, horizontalno procjenjivanje, ukljucivanje vise procjenjivaca u proces procjene performansi zaposlenih, kao i dnevnici u kojima bi se evidentirali kriticni dogadaji za svakog zaposlenog, mjere su koje upravo doprinose smanjenju gresaka procjenjivaca i objektivnijoj procjeni performansi zaposlenih.
Shodno opisanom postupku za utvrdivanje prisustva nekog od tipova distribucijskih gresaka procjenjivaca, a pomocu programskog paketa SPSS 11,05, moze se zakljuciti da je u transportnoj jedinici VS, koja je bila predmet analize ovog rada, procjenjivac pocinio distribucijsku gresku s obzirom na iz-uzetno nisku vrijednost standardne devijacije ocjena. Kako je prosjecna vri-jednost ocjena znatno veca od srednje vrijednosti na skali procjenjivanja, evidentno je da je procjenjivac pocinio gresku blagog procjenjivanja.
Primjena mjera za umanjenje distribucijskih gresaka procjenjivaca, konkretno obuka procjenjivaca i tehnika horizontalnog procjenjivanja, znatno je doprinijela umanjenju distribucijske greske blagog ocjenjivanja koju je procjenjivac prethodno pocinio.
Literatura
Bogicevic, Milikic, 2008, Menadzment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet, Beograd.
Commerce Clearing House, 1985, Performance Appraisal: What Three Companies Are Doing, Commerce Clearing House, Chicago IL.
Cleveland, J., Murphy, K. & Williams, R. 1989, Multiple Uses of Performance Appraisal: Prevlance and Correlates, Journal of Applied Psychology.
Grout, D. 2008, Procena i unapredenje radnog ucinka: pitanja i odgovori: menadzerski prirucnik za prezivljavanje, ASEE, Novi Sad.
Longenecker, C. 1987, Behind the Mask: The Politics of Employee Appraisal, Academy of Menagament Executive 1.
Ю
7
cp
<Л О cp
<Л
с го E о
ч—
<D p
<U С <D
'(7 о cp
о
><л ф
сл <u <л <3 .a
<л Q
T3 >
(J
ro >
о
Lukovac, V. 2010, Model za ocjenjivanje kvaliteta rada vojnih vozaca, magistarski rad, Saobracajni fakultet, Beograd.
Jones, D. 2001, More Firms Cut Workers Ranked at Bottom to Make Way for Talent, USA Today, 30. maj 2001.
Noe, A.R., Hollenbeck, R.J., Gerhart, B. & Wright, M.P. 2006, Menadzment ljudskih potencijala, trece izdanje, MATE d.o.o, Zagreb.
DISTRIBUTION ERRORS IN THE EMPLOYEE PERFORMANCE EVALUATION PROCESS
FIELD: Human Resources Management ARTICLE TYPE: Professional Paper ARTICLE LANGUAGE: Serbian
Summary:
It is difficult to achieve rational engagement, directing and developing, motivating, rewarding, and improving organizational efficiency, without the evaluation of the quality of job performance of employees. In management literature, this technique is known as "employee performance evaluation". Performance or productivity may be either a measurable result that has been achieved, or behaviour or personal characteristics necessary for performing certain activities in a defined period of time. Recently, a special management approach "performance management" has been developed, in order to integrate the performance evaluation and the use of assessment results in management, aimed at improving performance.
Since the employee performance evaluation is most often the result of subjective judgement of an evaluator about the quality of his/her work, one has to take into account possible errors that characterize such a way of judging. There are several types of errors that an evaluator can commit during the performance evaluation process, and in this paper, an approach to the identification and reduction of distribution errors of evaluators, most widely spread in organizations with a large number of employees, has been presented.
Introduction
The employee performance evaluation system is of great importance to the organization; however, the three basic types of its application are: strategic, administrative and developmental. In addition to these three basic types of application, the employee performance evaluation system is tied to other human resource management activities, primarily to recruitment and selection.
Within the employee performance evaluation process, among other things, it is necessary to take into account the errors that
evaluators may commit. Estimation errors are errors of judgment that systematically occur when an individual observes and evaluates another individual. They can also be defined as a difference between the results of human judgment and an objective, accurate assessment, without prejudice and other subjective influences.
Distribution Errors
Distribution errors are the result of tendency of evaluators to use only one part of the evaluation scale. This means that almost all employees receive the same ratings - high, low or average. In this sense, there are two basic types of distribution errors:
- Lenient and/or severe evaluation errors,
- Central tendency error.
Identifying Distribution Errors
There are several ways for establishing the existence of any of these types of errors. One of the most popular approaches is to calculate the standard deviation. A small standard deviation indicates the existence of distribution errors, but for the detection of lenient, severe evaluation errors, or the central tendency error, it is necessary to compare the average value of ratings and the average value on the evaluation scale.
If the average value of ratings is lower than the average value on the evaluation scale, then there is a severe evaluation error. If the average value of ratings is higher than the average value on the evaluation scale, then there is a lenient evaluation error. Finally, if the average value of ratings approximates the average value on the evaluation scale, then this is the case of a central tendency error.
In this paper, the approach of checking the existence of any of these types of distribution errors of evaluators, while evaluating performance of drivers of military vehicles in transportation units of the Serbian Army, was presented.
Based on the statistical analysis of ratings of drivers in program package SPSS 11.5 for Windows, and in accordance with the methodology described above for checking the presence of any of the above types of distribution errors, it was concluded that the evaluator in the transport unit that was the subject of this study committed a lenient evaluation error.
Reducing Distribution Errors
Despite numerous errors that evaluators commit in the employee performance evaluation process, there are ways to significantly reduce them to a level that can be tolerated. In order to accomplish that, appropriate measures and activities, which organization must take into account, are necessary, and the following suggestions may contribute significantly to a more objective and fair employee performance evaluation process:
- Behaviours related to the quality of job performance should be documented;
- Larger number of evaluators should be used;
- Evaluators should be trained;
- Horizontal evaluation should be conducted.
In accordance with the aforementioned suggestions for reducing errors of evaluators within this study, training of the person who previously held the role of an evaluator in a transportation unit of the Serbian Army that was the subject of this check was conducted, as well as the horizontal evaluation of drivers, conducted by the same person. Based on the statistical analysis of new results in the program package SPSS 11.5 for Windows, it can be concluded that the training of the evaluator and the horizontal evaluation technique have significantly contributed to a reduction of the distribution error of lenient evaluation, previously committed by the evaluator. Also, it can be concluded that the inclusion of more evaluators in the evaluation process as well as keeping a journal to document the behaviour of employees further contributed to a fairer and more objective evaluation of employees' performance.
Conclusion
The most common evaluation errors in organizations with a large number of employees are "distribution errors of evaluators". Realization that the value of the standard deviation of ratings indicates the existence or non-existence of distribution errors of evaluators, as well as that the ratio of the average value of ratings and the average value on the evaluation scale determines the type of distribution errors, is the basis for conducting the analysis in order to identify these errors in the employee performance evaluation process.
The use of appropriate program packages for statistical data processing, namely SPSS 11.5, contributes additionally to the efficiency of this procedure.
Key words: employees; assessment of the performance; distribution errors.
Datum prijema clanka/Paper received on: 23. 10. 2013.
Datum dostavljanja ispravki rukopisa/Manuscript corrections submitted on: 13. 12. 2013. Datum konacnog prihvatanja clanka za objavljivanje/ Paper accepted for publishing on: 15. 12. 2013.
