ДИСКУССИОННЫЕ ВОПРОСЫ РАЗВИТИЯ И ПРИМЕНЕНИЯ ГЕЙМИФИКАЦИИ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ЛИДЕРСТВО И МЕНЕДЖМЕНТ

Том 7 • Номер 3 • Июль-сентябрь 2020 ISSN 2410-1664 Leadership and Management

>

Первое

экономическое издательство

дискуссионные вопросы развития и применения геймификации в управлении персоналом современной организации

Маркеева А.В. 1

1 Московский государственный университет им. М.В. Ломоносова, Москва, Россия

АННОТАЦИЯ:_

В последнее десятилетие геймификация стала одной из обсуждаемых управленческих технологий. Несмотря на активное внедрение игровых техник в различные неигровые контексты, расширение практики применения геймификации для различного типа управленческих задач и уже накопленный опыт реализации подобных проектов в организациях разных сфер деятельности, остается множество дискуссионных вопросов как теоретического, так и прикладного характера. В статье на основе обзора актуальной зарубежной и отечественной научной литературы и прикладных исследований указывается на сложность четкого определения геймификации в ряду других концепций, содержащих игровые элементы, выделяются актуальные проблемы внедрения геймификации в сфере управления человеческими ресурсами. Акцент делается не только на организационных проблемах, но и на возникающих этических проблемах расширения практики геймификации в управлении персоналом современной организации.

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: геймификация, управление человеческими ресурсами, геймификационный проект, внутренняя и внешняя геймификация, этические аспекты геймификации.

Debating points of development and application of gamification in human resource management in modern organization

Markeeva A.V. 1

1 Lomonosov Moscow State University, Russia

введение

Персонал компании является одним из ведущих ее активов, позволяющих обеспечивать высокие экономические результаты и конкурентоспособность предприятия в условиях динамично изменяющейся внешней среды. Для обеспечения эффективного применения данного актива компании должны: найти эффективные способы рекрутирования «лучших» сотрудников; снижать монотонность и рутинность трудовых операций, обеспечивая вовлеченность сотрудников в деятельность компании; разработать программы мотивации, позволяющие сотрудникам организаций не только демонстрировать высокую производительность труда, но находить баланс между личной жизнью и работой. В силу возрастающей конкуренции за «качественные» чело-

веческие ресурсы на рынке труда компании вынуждены выполнять ряд неспецифических социальных функций. Например, обеспечивать сотрудникам не только комфортные условия труда и достойную его оплату, но и организовывать досуг на рабочем месте, способствовать развитию навыков и компетенций работников, напрямую не связанных с рабочими функциями и задачами, помогать решать личные дела. Все чаще НR-менеджеры оперируют такими понятиями, как удовольствие от выполнения работы, увлекательность рабочего процесса, веселье от выполнения задач и т.д., а организации ищут новые управленческие инструменты и технологии, позволяющие превратить даже самую монотонную работу в fun. Одной из таких технологий в последние годы является геймификация (gamification).

Попытка игрофицировать управленческие процессы имеет давнюю историю. Включение элементов игры для «прокачки» управленческих навыков, отработки сценариев принятия управленческих решений отрабатывались как в СССР, так и в зарубежных странах еще в первой трети ХХ века [1] (Artamonova, 2018). В данной статье будет рассмотрен только современный этап их использования, который связан с тремя ключевыми факторами: во-первых, поколенческим сдвигом, способствовавшим формированию работников с новыми ценностными ориентациями (поколение Y и Z); во-вторых, популяризацией и расширением аудитории многопользовательских игр, благодаря которым у работников сформировались интерес и навыки игр; в-третьих, расширением использования новых информационных технологий в управлении (дид-

ABSTRACT:_

In the last decade, gamification has become one of the discussed management technologies. While game techniques have been actively used in various non-game contexts, in organizations of different spheres of activity, there are still a lot of discussion theoretical and applied issues. The article, based on a review of current foreign and Russian scientific literature and applied research, points out the difficulty of a definition of gamification among other concepts that contain game elements, identifying current problems of implementing gamification in human resource management. The article is focused not only on organizational problems, but also on the emerging ethical problems of expanding the practice of gamification in personnel management of a modern organization.

KEYWORDS: gamification, human resource management, gamification project, internal and external gamification, ethical aspects of gamification.

JEL Classification: L21, M12, M50 Received: 28.08.2020 / Published: 30.09.2020

© Author(s) / Publication: PRIMEC Publishers

For correspondence: Markeeva A.V. (anna_markeeva0mail.ru)

CITATION:_

Markeeva A.V. (2020) Diskussionnye voprosy razvitiya i primeneniya geymifikatsii v upravlenii person-alom sovremennoy organizatsii [Debating points of development and application of gamification in human resource management in modern organization]. Liderstvo i menedzhment. 7. (3). - 439-458. doi: 10.18334/lim.7.3.1 10821

житализации), создавшим основу для массового применения техник многопользовательских игр в управленческих процессах [2] (Markeeva, 2015).

Целью данной работы является обоснование необходимости рассмотрения геймификации как зонтичной концепции без выстраивания четких теоретических границ данного феномена. Подобный подход, поддерживаемый рядом зарубежных специалистов, предоставляет больше возможностей для объяснения условий и ограничений применения игровых техник для решения различных задач в области управления человеческими ресурсами, для разработки прогнозов развития геймификации в этой сфере управления, где формирование отдельных решений идет по пути конвергенции с другими концепциями и подходами, содержащими игровые элементы или строящимися с учетом формирования игрового мышления и опыта.

Нахождение общих черт, совместных решений по использованию различных концепций игрофикации бизнес-процессов будет способствовать повышению эффективности геймификационных проектов, снижать существующие негативные эффекты их внедрения. Отдельное внимание уделяется этическим аспектам геймификации: расширение практики геймификации в области управления персоналом без проведения социальной экспертизы и выработки этических стандартов будет приводить к усилению эксплуатации сотрудников, эмоциональному отчуждению от трудовой деятельности и сопряженным с этим формам сопротивления со стороны сотрудников организаций. Выводы данного исследования основаны на анализе актуальных российских и зарубежных работ, посвященных теории геймификации и смежных научных концепций [1, 4, 7, 9, 10, 15, 19, 20, 23, 27] (Artamonova, 2018; Muravskaya, Smirnova, 2019; Bogost, 2015; Deterding, 2012; Deterding, Dixon, Khaled, Nacke, 2011; Huotari, Hamari, 2012; Mollick, Werbach, 2015; Neeli, 2015; Silke Plennert, 2017; Werbach, Hunter, 2012), прикладных исследований, рассматривающих эффективность внедрения геймифика-ции в деятельности организаций [2, 3, 5] (Markeeva, 2015; Rebrov, Cherkasov, 2017), статистических данных и прогнозных исследований по развитию рынка геймификации [11, 13, 14, 24, 25, 26] (Vinichenko, Melnichuk, Kirillov, Makushkin, Melnichuk, 2016).

Геймификация, как и многие современные управленческие технологии, развивалась взрывообразно: концепция была предложена еще в 2002 году, с этого момента она точечно применялась в организациях, но не была предметом активных обсужде-

ОБ АВТОРЕ:_

Маркеева Анна Валерьевна, доцент кафедры экономической социологии и менеджмента; кандидат социологических наук, доцент (anna_markeeva0mai1.ru)

ЦИТИРОВАТЬ СТАТЬЮ:_

Маркеева А.В. Дискуссионные вопросы развития и применения геймификации в управлении персоналом современной организации // Лидерство и менеджмент. - 2020. - Том 7. - № 3. - С. 439-458. doi: 10.18334/lim.7.3.1 10821

16

14,5

0

2015 2016 2019 2021

2019

2021

2025

Рисунок 1. Глобальный рынок геймификации в 2015-2025 гг.

Источник: составлено автором по данным международной консалтинговой компании Frost & Sullivan [11] и бизнес-платформы Statista https://www.statista.com/statistics/608824/ gamification-market-value-worldwide/ (дата обращения: 05.07.2020).

ний в бизнес-сообществе. К началу 2010 года по мере накопления позитивного опыта реализации проектов по геймификации концепция популяризуется, и уже в 2011 году геймификация была включена компанией Garther в список новых технологий, находящихся на пике спроса (Hype cycle of emerging technologies 2011) [8].

В 2019 году глобальный рынок геймификации оценивался в 6 млрд долларов США, темпы роста рынка впечатляют (рис. 1 ): согласно оценкам специалистов, рынок геймификации вырастет к 2025 году до 14,5 млрд долларов США [11, 25].

Наибольшая доля на рынке геймификации в сфере управления приходится на Северную Америку: объем рынка геймификации США и Канады составлял в 2017 году 45% от общемирового рынка. Однако прогнозы демонстрируют, в перспективе рынки развивающихся стран, прежде всего Азиатско-Тихоокеанского региона будут демонстрировать более высокие темпы роста по сравнению с Северной Америкой и Европой. По оценкам специалистов, среднегодовой темп роста в странах Азиатско-Тихоокеанского региона составит более 40% до 2024 года [13].

Несмотря на распространение геймификации в управленческой практике в России и за рубежом, у нее немало противников. И как в отношении других современных управленческих технологий, основная критика связана не столько с содержанием и характеристиками самой технологии, сколько с шумихой («хайпом») вокруг ее продвижения в бизнес-сообществе. Так, один из наиболее ярких критиков геймифика-ции, профессор Технологического института Джорджии и гейм-дизайнер Ян Богост, справедливо отмечает, что весь потенциал игр, возможность их применения в решении организационных задач свелись к «банальному консалтингу» [6], в котором сами игры, игровые техники, их возможности не представляют для маркетологов и управ-

ленцев, продвигающих идею в бизнес-практику, никакого интереса, последние лишь «стремятся извлечь выгоду из культурного момента» через продвижение продукта (геймификационные проекты), о котором они сами мало что понимают. Главная цель подобных консультантов - «набить банковские счета, прежде чем придет следующая дрянная тенденция» [7]. По словам Богоста, целью бизнес-консультантов является получение прибыли от популяризации тенденции в бизнес-среде и роста внедрения геймификации в деятельности компаний. Они не стремятся улучшить существующие бизнес-процессы в организациях, а работают на то, чтобы превратить идею игрофи-кации бизнес-процессов и трудовой деятельности в тенденцию, которую нельзя игнорировать.

Следует согласиться, что действительно, как и в отношении других технологий и инструментов (например, развитие эмоционального интеллекта сотрудников, создание креативной среды организации и т.д.), вокруг геймификации много спекуляций. В части HR-сообщества даже возникло убеждение, что использовать геймификацию легко, что столь многообещающая и привлекательная идея может быть реализована через серию стандартных приемов без учета и адаптации к деятельности предприятия, особенностям внутренней и внешней среды. Именно эта мнимая легкость внедрения в корпоративной практике привела к тому, что многие геймификационные проекты так и не достигли своих целей, способствовала формированию завышенных управленческих ожиданий от геймификации, которые сменились полным неприятием, отторжением ее использования у части управленческого сообщества. Однако проблема не в самой идее геймификации (успешные примеры применения игровых техник и развития игрового мышления в организациях существуют), а в способах ее продвижения на «рынке управленческих технологий».

Внушает оптимизм то, что в последние годы произошел поворот от спекулятивно раздутого консультантами ажиотажа вокруг геймификации к реализации вдумчивого ее применения на практике, к пониманию того, что внутриорганизационные «игры делать трудно. Чтобы создать что-то ценное, нужно много времени, опыта и тяжелой работы. Это еще более верно, когда речь идет об игровом мышлении внутри предприятия, где игры должны опираться на широкий спектр методов и знаний из области психологии, экономики, социологии и гуманитарных наук для достижения результатов» [19, с. 443] (Mollick, Werbach, 2015, р. 443).

Косвенным показателем этого поворота служит то, что с 2016 года в уже упомянутом цикле компании Gartner геймификация перешла из фазы (стадии) «порог разочарования» к началу фазы «просвещения», которая характеризуется накоплением знаний, как данная технология реально может принести пользу предприятию [12]. Положительным трендом является то, что геймификационные проекты все чаще становятся неотъемлемой частью информационных решений бизнеса, бизнес-аналитики. В последние годы геймификация становится также обязательным элементом развития внутрикорпоративных социальных сетей (интранета). Так, в качестве примера можно

привести успешный российский старт-ап Daoffice - решение для формирования корпоративной социальной сети с элементами геймификации. Такой тандем новых информационных технологий и геймификации дает наиболее значимые экономические результаты.

Дискуссионные аспекты определения геймификации

Несмотря на то, что геймификации в последние годы посвящено достаточно много исследований (о чем свидетельствует рост количества научных публикаций на данную тему как в России, так и за рубежом), остаются вопросы, являющиеся предметом острых научных дискуссий. Можно выделить три наиболее важных аспекта в этой связи: 1) попытка дать содержательное определение данного феномена, часто осуществляемая через отделение геймификации от других концепций, использующих психологию игры и (или) игровой дизайн для решения организационных задач; 2) попытка провести различия между внутренней и внешней геймификацией (по целям, причинам и мотивам участия, формированию игровой среды и т.д.); 3) этические компоненты геймификационных проектов.

С момента введения понятия геймификации большинство исследований связывают ее с переносом отдельных элементов, игровых механик и характеристик игры (цель, правила, обратная связь и свобода участия) в неигровую сферу, акцент делается на частичном включении игровых элементов в создание интерактивной системы взаимодействия без полноценной игры в качестве конечного продукта [9, 10, 22, 27] (Deterding, 2012; Deterding, Dixon, Khaled, Nacke, 2011; Sicart, 2014; Werbach, Hunter, 2012). Данный подход считается одним из наиболее используемых при концептуализации понятия. Несмотря на общность взглядов на отсутствие в качестве конечного результата полноценной игры, авторы расходятся в количестве выделяемых игровых элементов и механизмов, их важности в понимании сущности геймификации [3] (Rebrov, Cherkasov, 2017). Накопленный опыт геймификационных проектов показывает, что не менее важной ее характеристикой является формирование нового опыта в неигровых задачах, процессах и контексте [15] (Huotari, Hamari, 2012). Можно говорить, что геймификация включает в себя три взаимосвязанных аспекта (элемента): 1) формирование нового опыта; 2) игровые взаимодействия (объекты, инструменты), которые формируют этот новый опыт; 3) игровой дизайн (практика конструирования, внедрения игровых элементов в неигровые процессы) [2, с. 1927] (Markeeva, 2015, р. 1927). При этом в отличие от обычных игр, которые имеют большую свободу, содержат элемент импровизации и даже представляют собой, по мнению ряда авторов, рекомбинацию поведения и смысла, геймификация представляет собой «игру, структурированную по правилам, конкурентную борьбу за достижение целей», она характеризуется четкой системой правил, а также метрик, позволяющих измерять эффективность предложенных игровых механик для решения организационных задач [9] (Deterding, 2012).

Как уже отмечалось, достаточно часто попытки содержательного определения геймификации осуществляются через отделение геймификации от других концепций, использующих психологию игры и (или) игровой дизайн для решения организационных задач. Наиболее дискуссионным в этой связи становится разделение гей-мификации и «серьезных игр» (serious games), геймификации и поведенческих игр. «Серьезных игры», как правило, отождествляют с обучающими играми, при создании которых ведущая роль отводится таким элементам игры, как аватар, история, полностью виртуальная среда обучения и др. [27, с. 21] (Werbach, Hunter, 2012, р. 21). При обсуждении «серьезных игр» большое внимание уделяется контексту игры, в то время как геймификацию часто связывают только лишь с инструментами вовлечения и мотивации пользователей в игру, цели которой могут быть различны: от развлечения и досуга до разработки нового продукта или сервиса. «Серьезные игры» связывают с дизайном полноценных игр для неразвлекательных целей, а геймифицированные приложения - просто с включением элементов игр [9, 23] (Deterding, 2012; Silke Plennert, 2017). Фактором, сближающим концепции серьезных игр и геймификации, становится то, что они изначально в отличие от обычных игр или игрового дизайна (playful design) относились к категории игр, обладающих четкой структурой, системой правил, стимулирующих развитие конкуренции между участниками, вовлеченными в их реализацию [10, 23] (Deterding, Dixon, Khaled, Nacke, 2011; Silke Plennert, 2017). Следует согласиться с рядом специалистов, что расширение сфер применения геймификации, возможностей технологических платформ для внедрения геймификационных инструментов будет способствовать стиранию границ между данными понятиями. Граница между «серьезными играми» и геймификацией становится все более размытой, ряд существующих проектов фактически интегрирует их во взаимодополняющие решения (особенно ярко проявляется в проектах по внутриорганизационному обучению). Кроме того, накопленный опыт использования геймификации демонстрирует и еще одну тенденцию к сближению этих понятий - это касается использования игровых механик и создания игровой среды. Сегодня специалисты по геймификации говорят о важности сюжета и сеттинга для геймификационных проектов (на первоначальных этапах развития этому аспекту практически не уделялось внимание), они способствуют как привлечению, так и поддержанию интереса участников проекта. В этом отношении они становятся столь же значимыми и важными для геймификационных проектов, как и для «серьезных» или многопользовательских игр. Следует также подчеркнуть, что если на первом этапе развития «серьезные игры» имели четкую сферу применения: сначала были использованы военными структурами, а позже развивались в сфере образования, научных исследований, здравоохранения, машиностроения, городского планирования, политики [16] (Kasurinen, Knutas, 2018). Сегодня сферы применения «серьезных игр» и геймификации пересекаются, обе концепции с высокой степенью эффективности используются во всех обозначенных сферах.

В отношении существующей дискуссии о содержании и границах геймификации хотелось бы высказать следующие замечания. Несмотря на существующий запрос (в академической среде и среди практиков) на установление четких границ гейми-фикации по сравнению с другими технологиями и инструментами и принимая во внимание доводы специалистов, что смешение геймификации с другими типами технологий, использующих игровой дизайн или игровые механики (например, бизнес-приложения, симуляторы и т.д.), становится препятствием для развития геймифика-ционных проектов, барьерами для правильного восприятия, оценки ограничений и направлений ее использования [3] (Rebrov, Cherkasov, 2017), следует подчеркнуть, что геймификация изначально является «зонтичным понятием» [10, 16] (Deterding, Dixon, Khaled, Nacke, 2011; Kasurinen, Knutas, 2018) и, как большинство современных управленческих технологий, не может рассматриваться как универсальная.

Следует согласиться, что в растущем объеме публикаций по геймификации основной акцент делается либо на вычленении и детальном изучении отдельных компонентов геймификации (пользовательском опыте, игровых механиках, типологии участников и т.д.), либо проводится анализ внедрения геймификации в организациях различного типа (кейсовые исследования), либо внимание концентрируется на особенностях применения геймификации для различных типов организационных задач (управление персоналом, маркетинг, генерирование или поиск инноваций), в то время как теоретическим обобщениям, осмыслению данного феномена уделяется несоразмерно меньшее внимание. Сложившаяся ситуация приводит к невозможности в текущих условиях сделать научно обоснованные обобщения об эффективности ее применения. Отчасти именно размытость того, что понимается или может пониматься под геймификационным проектом, приводит к существующим спекуляциям в отношении самой технологии, провоцирует поляризацию мнений (от восторженных откликов, что геймификация может исправить, скорректировать множество существующих организационных пробелов до яростных обвинений, что за геймификацией стоит лишь красиво упакованная консультантами и хорошо продающаяся бизнес-идея).

Однако понимая и разделяя ряд опасений, хотелось бы обратить внимание, что рынок современных управленческих концепций основан на их непрерывном обогащении, конвергенции и замещении. И в этих условиях любые попытки выставить «жесткие рамки», «выявить отличия» всегда будут запаздывать по времени (например, новые области внедрения геймификации или совмещения ее с другими инструментами / управленческими решениями, размывающие исходные положения, будут происходить на практике быстрее, чем их теоретическое осмысление). В этом отношении попытка посмотреть на геймификацию именно с позиции зонтичной концепции дает множество преимуществ: 1) позволяет не проводить четкие грани между разными технологиями, использующими игровой компонент, а искать общие, объединяющие их характеристики, пытаясь создать «остов» (базовые элементы) геймификации как социальной технологии, алгоритм которой может легко перестраиваться с учетом

решаемых задач (сферы применения) или с учетом аудитории, на которую она направлена; 2) находить способы и направления конвергенции геймификации с другими типами управленческих технологий, позволяя выявлять преимущества и возможности подобного объединения. В настоящий момент преимущества такого подхода видны на примере использования геймификации и автоматизированных систем KPI [4] (Muravskaya, Smirnova, 2019) или превращения геймификации в почти полноценные игровые решения в приложениях для решения маркетинговых задач (достаточно много подобных кейсов уже есть и в российской маркетинговой практике, например у компании «М-Видео»).

Такой подход позволяет по-иному посмотреть на разделение геймификации на внутреннюю и внешнюю, границы которых также пересматриваются. Внешнюю гей-мификацию, как правило, связывают с маркетинговыми задачами организации, указывая, что ее внедрение имеет целью стимулировать конкурентные действия игроков (скачать приложение, поделиться информацией о продукте в социальных сетях, накопить баллы и т.д.). В этом отношении направленные на внешние целевые аудитории геймификационные проекты используют более разнообразный, творческий, часто подстраиваемый под игроков игровой дизайн, а также в качестве мотивации присоединения к проекту оперируют задачами/целями самих игроков. Внутренняя геймифи-кация, по мнению специалистов, прибегающих к подобному разделению, направлена не только на стимулирование конкретных действий работников, но, прежде всего, должна быть вписана во все бизнес-процессы, строиться с учетом согласования целей организации и личных устремлений работников. Внутренние геймификационные проекты более сложные с точки зрения внедрения (требуют дополнительных усилий в убеждении сотрудников выполнять поставленные задачи), ограничены целями и культурой организации с точки зрения создания дизайна игровой среды. В российской и зарубежной научной литературе есть оригинальные исследования, призванные выделить и обосновать различия «геймификации в организации» от «геймификации в целях маркетинговых задач» [3, 20] (Rebrov, Cherkasov, 2017; Neeli, 2015). Наиболее детально они были проработаны в исследовании Нили (Neeli, 2015), выделившего 8 различий геймификации на потребительском рынке и корпоративном по следующим основаниям: цель, причина включения, дизайн игровой среды, степень свободы, факторы мотивации, последствия провала, дизайн работы, конфликт интересов.

Признавая, что есть различия в задачах и способах мотивации игроков к участию во внутренних и внешних геймификационных проектах, следует указать, что в текущей бизнес-практике организации пытаются находить комбинированные решения, создавая игровую среду, способствующую, с одной стороны, решению внутриорга-низационных задач (например, привлечения сотрудников, повышения производительности или вовлеченности), а с другой - эффективной реализации маркетинговых задач (например, информирования и (или) продвижения продукта для внешних целевых аудиторий). Особенно четко это проявляется в геймификационных проектах,

направленных на совершенствование сервиса. И сотрудники, и потребители, используя игровые элементы и решения, решают одну задачу - найти пробелы в текущем обслуживании, сформировать и распространить новые, более востребованные стандарты обслуживания. Кроме того, дальнейшее развитие концепции персонала как внутреннего потребителя, приводящее к широкому использованию маркетинговых инструментов не по отношению к внешним аудиториям (потребителям, общественности, контрагентам), а именно к сотрудникам, будет нивелировать различия во внутренней и внешней геймификации, способствовать трансферту знаний, опыта внедрения.

По мере расширения практики геймификации актуализируются вопросы этики. Предметом обсуждений и исследований (пока, правда, преимущественно только в зарубежной практике) становятся как вопросы, связанные с содержанием геймифика-ционных проектов, которое, по мнению ряда специалистов, подрывает «способность к саморефлексии», порождая новые формы отчуждения от трудовой деятельности [22] (Sicart, 2014), так и вопросы, связанные с превращением геймификационных решений, построенных на новых цифровых технологиях, в современную форму эксплуатации работника [6, 7, 17, 18] (Kim, 2015; Kim, 2018).

Так, Детердинг (Deterding) связывает развитие геймификации с выхолащиванием внутренней мотивации работников, когда работник начинает в большей степени повышать свою производительность не за счет внутренних мотивов, а только под воздействием внешних стимулов, акцентируя внимание на ограниченном характере такого рода управленческих решений [9] (Deterding, 2012). Ряд исследований действительно показывают подобные негативные эффекты геймификации, однако обобщающих выводов, как уже отмечалось, в целом по геймификации сделать не представляется возможным, имеется множество исследований отдельных кейсов (примеров), которые демонстрируют противоречивые результаты. Связь мотивации, вовлеченности и гей-мификации имеет сложный, многофакторный характер (зависит от кадрового состава работников и их социально-психологического профиля, от применяемых игровых техник и многочисленных факторов внедрения самих геймификационных проектов, прежде всего, от того, сумела ли организация обеспечить достаточный уровень информационной прозрачности и открытости при внедрении проектов, обеспечила ли связь с существующими в организации бизнес-процессами и т.д.). Так, например, в недавнем российском исследовании было показано, что связи между игровой и трудовой мотивацией сотрудников обнаружено не было: сотрудники, проявляющие максимальную активность в игровом интерфейсе, показали меньший уровень вовлеченности, чем сотрудники, заходящие в систему редко. Фактически в анализируемых компаниях геймификационные решения превратились в самостоятельную «надстройку, не связанную с трудовым процессом, в которой сотрудники с низкой вовлеченностью находили своеобразную отдушину, позволяющую отвлечься от рабочего процесса» [4, с. 322] (Muravskaya, Smirnova, 2019, р. 322). Это не значит, что геймификация не работает, просто в данном случае из инструмента трудовой мотивации она превратилась в

инструмент стресс-менеджмента. В целом все больше исследований, особенно в части применения в мотивационных программах, свидетельствуют об ограниченном по времени характере воздействия геймификации, необходимости рассмотрения ее как вспомогательной технологии, призванной запускать другие мотивирующие факторы [4, 28] (Muravskaya, Smirnova, 2019). Исследователи также указывают на негативные последствия долговременного использования геймификации в формировании профессиональных деформаций: ошибки внедрения приводят к тому, что геймификация становится препятствием для осмысления работником своего профессионального и трудового опыта в целях профессионального и личностного развития [17, 18] (Kim, 2015; Kim, 2018).

В отношении связи эксплуатации сотрудников и развития геймификационных проектов Я. Богост ввел в научный оборот понятие «цифровое эксплуатирующее программное обеспечение» применительно к геймификации [7] (Bogost, 2015). Мнения специалистов по данному вопросу поляризованы: ряд считают, что значительный рост производительности труда, получаемый благодаря внедрению геймификации, никак не сказывается на материальном поощрении работников (основываясь на анализе конкретных проектов) и тем самым способствует эксплуатации. Другие полагают, что сами игровые элементы способствуют получению нового опыта работником, нивелируют монотонность труда и стимулируют здоровую конкуренцию между работниками, что само по себе делает обвинения геймификации в эксплуатации необоснованными (взамен денег работники получают другие нематериальные поощрения и выгоды). Такая поляризация мнений обусловлена результатами анализа отдельных геймификацион-ных проектов. В ряде случаев они действительно используются компаниями, чтобы за счет развлекательного формата увеличить производительность сотрудников, при этом применяя более низкие (чем в среднем по рынку) заработные платы. И в этом отношении попытки принять кодекс геймификации (создать этические стандарты разработки и внедрения подобных проектов), а также ввести определенные процедуры, которые позволяют учитывать мнения сотрудников, должны приветствоваться. Подобная практика будет способствовать снижению количества организационных конфликтов, связанных с внедрением геймификации. Первая попытка обсудить в научном сообществе (прежде всего, в среде тех, кто связан с разработкой геймификации) кодекс индустрии была предпринята Г. Зикерманом еще в 2012 году [29]. Однако три базовых постулата добровольного этического кодекса для разработчиков получились достаточно абстрактными и не вызвали бурного обсуждения, оставшись лишь неким программным заявлением, которое не решает существующих проблем и даже не заостряет внимание на возникающих управленческих дилеммах при внедрении проектов. Хотя сам по себе шаг в сторону обсуждения данных вопросов, а также заявленная ориентация на то, чтобы делиться результатами проектов о мотивирующем поведении, чтобы другие разработчики могли использовать накопленный опыт при продвижении проектов и улучшении практики геймификации, заслуживают внимания.

Особую озабоченность вызывает проблема использования новых технических решений совместно с геймификацией, ориентированных на выполнение функций тотального социального контроля. Фактически ряд бизнес-приложений с игровыми решениями для организаций или потребителей уже выполняют функцию сбора и агрегации разнообразных данных. Например, в условиях дистанционной работы компании получили возможность агрегировать данные не только о реально проведенном сотрудником времени за работой, качестве работы и других сопряженных с организационными задачами процессах, но о поведении и действиях сотрудника, связанных с его приватной жизнью. Повсеместно за счет применения игровых механик и решений компании получают доступ к разнообразной личной информации сотрудника (о режиме отдыха и питания, проведении досуга, вредных привычках и социальном окружении). И в этом отношении геймификация сама по себе выступает инструментом, призванным завуалировать истинные цели получения информации. Организации преподносят это с позиции выполнения социальной ответственности, заботы о сотруднике, прозрачности оценки работы и т.д. Однако подобные решения направлены либо на дальнейшую коммерциализацию данных (это наглядно видно из практики применения геймифицированных решений в программах лояльности потребителей, они становятся источником получения данных для последующей про-филизации и кастомизации предложений, кросс-продаж и т.д), либо на совершенствование системы контроля над сотрудниками.

Построенная на продвинутых информационных платформах геймификация будет способствовать большей прозрачности и подконтрольности сотрудника руководству организации. Следствием расширения подобной управленческой практики будет появление изощренных способов избегания и сопротивления подобным проектам со стороны персонала организации, что значительно увеличит издержки компаний для проверки информации, для диагностики и снижения сопротивляемости. А также будет негативно влиять на социально-психологический климат в организации, способствуя превращению геймификации в постоянно существующий стрессор.

ключевые вопросы внедрения геймификационных проектов в HR-сфере

Геймификация может использоваться для решения самых разных задач по управлению персоналом, однако в последние годы наиболее часто развиваемыми сферами/ направлениями ее применения являются: 1) рекрутмент и отбор; 2) внутриорганиза-ционное обучение; 3) повышение производительности.

При этом применение геймификации в этих сферах существенно различается. Так, геймификационные проекты по рекрутированию и отбору в большей степени в настоящий момент объединены с самыми современными IT-решениями, проектами искусственного интеллекта. В целом они направлены практически на полную передачу данной функции от HR работников к автоматизированным системам. Это как раз яркий пример симбиоза внешней и внутренней геймификации: по своей цели/зада-

чам, необходимости интегрироваться в бизнес-процессы геймифицированные рекру-мент-платформы относятся к внутренней геймификации, однако их направленность на соискателей вакантных должностей, учет их мотивации и желания участвовать в решении организационных заданий, на попытку не только привлечь, но и оценить навыки и компетенции соискателей, заставляет активно использовать элементы внешней геймификации. Такие проекты позволяют решать несколько задач: значительно снижать затраты на рекрутирование за счет использования разнообразных игровых заданий и техник отбирать лучших кандидатов.

Геймифицированные проекты внутриорганизационного обучения также представляют синтез геймификации, только уже с «серьезными» играми, симуляторами и другими обучающими проектами. Рынок геймификации в секторе корпоративного обучения - один из наиболее растущих, по данным исследований, этот сегмент гей-мификационных решений вырастет более чем на 460 миллионов долларов США в течение 2018-2022 годов [14]. Геймификация в этой сфере эффективно решает задачу привлечения сотрудников к существующим обучающим площадкам и программам, используется как элемент внутригрупповой мотивации. Так, внедрение функции геймификационного обучения в программы онлайн-обучения компаний приводит в среднем к повышению уровня вовлеченности на 60%, к росту производительности труда до 50% и способствует формированию эффективной обратной связи [21].

Самое главное, компании осознали возможности геймификации в формировании новых моделей организационного поведения. Так, компания Deloitte за счет внедрения геймификации существенно повысила привлекательность для сотрудников внутрикорпоративного образовательного портала «Академия Лидерства», сформировав условия и интерес за счет игровых механик, которые заставляют сотрудников чаще обращаться к образовательному порталу, проходить курсы и делиться информацией о полученных навыках даже в нерабочее время. Согласно исследованию TalentLMS's 2019 Gamification, потенциал геймификации в задачах внутриорганизационного обучения в значительной степени не исчерпан. Согласно данным исследования, сотрудники хотели бы видеть больше геймификации в корпоративных обучающих программах (33% респондентов), в коммуникационных бизнес-приложениях (30% респондентов), еще 15% хотели бы видеть больше игровых техник в программном обеспечении по взаимодействию с клиентами и в HR-инструментах; 12% - в коллабо-ративных проектах, 10% - в системах документооборота. В целом геймификационные проекты внутриорганизационного обучения в сравнении с обычными негеймифици-рованными программами лучше мотивируют (83% для геймификационных против 28% у негеймифицированных); менее скучные (10% против 49%); в целом, по мнению работников, более продуктивны с точки зрения усвоения знаний и умений [24].

Относительно проектов повышения производительности с помощью геймифи-кации следует отметить следующее. С одной стороны, количество проектов и технических решений именно под задачи повышения эффективности работы растет, так

же, как и в случае с рекрутментом, появляются платформы, позволяющие не только в игровой форме стимулировать сотрудников к труду, к осваиванию или генерации новых методов работы, но и за счет IT-решений осуществлять фактически тотальный контроль над ними. Это позволяет управленцам оперативно выявлять проблемы в текущих бизнес-процессах. Однако в ряде случаев порождает и новые управленческие проблемы, связанные с «обходом» системы, с сопротивляемостью персонала. Как уже отмечалось, ситуация обостряется, когда сотрудники понимают, что введение геймифицированных проектов с тотальным цифровым контролем используется руководством компании, чтобы сэкономить на стимулировании сотрудников, получить инструмент не совершенствования существующих организационных процессов, а инструмент «давления», наказания сотрудников. Другая проблема, сопряженная с геймификацией в сфере повышения производительности, - это то, что значительная часть из них относится к категории «поверхностных», когда игровая механика используется независимо от действий, выполняемых внутри организации [20] (Neeli, 2015). Баллы, значки, рейтинги и т.д. соотносятся с заданием без какого-либо качественного рассмотрения работы (например, десять баллов за каждое выполненное действие). Это снижает эффективность подобных решений, приводит лишь к формальному использованию игровых инструментов.

Следует признать, что несмотря на рост геймификационных программ во многих направлениях бизнеса, появление новых компаний с системными решениями в области HR-геймификации (например, компаний Daoffice, GameTreck, Work&Play и т.д.), внедрение концепции геймификации в сфере управления персоналом идет медленными темпами. В России, согласно данным исследования 2019 года креативного агентства Shiva-Marketing [5]: 28% руководителей опрошенных организаций различных отраслей бизнеса никогда не слышали о геймификации, а 61% сотрудников никогда не сталкивались с этим инструментом в своей работе. Согласно двухэтапному исследованию РГСУ, проходившему в течение девяти месяцев в 2015-2016 гг. и имеющего целью изучить взгляды сотрудников различных организаций Москвы и Московской области на геймификацию трудовой деятельности, «игровые» технологии используются только в 18,9% компаний Московской агломерации [26] (Vinichenko, Melnichuk, Kirillov, Makushkin, Melnichuk, 2016).

заключение

Потенциал геймификации в сфере управления человеческими ресурсами недооценен. Это обусловлено рядом нерешенных теоретических и прикладных проблем. Во-первых, несмотря на значительный накопленный опыт геймификации, остается много «открытых вопросов», связанных с организационными изменениями, сопровождающими внедрение геймификации (с причинами и формами сопротивляемости, с мотивацией присоединения, (стоит упомянуть, что до сих пор в основе типологизации участников лежит классификация Бартла, разработанная под многопользовательские

игры), с оценкой рисков и последствий, связанных с трансформацией существующих управленческих систем в игровые и т.д.).

Во-вторых, существующий формальный подход к внедрению проектов геймифи-кации, как правило, вытекающий из стереотипа, что геймификация - простой для применения и универсальный управленческий инструмент, приводит к завышенным управленческим ожиданиям в отношении игровых техник, способствует появлению различных побочных эффектов проектов, недостижению поставленных ориентиров. Как и любая другая технология, геймификация имеет свои ограничения и требует предварительной вдумчивой и кропотливой работы в части согласования проектов с существующей стратегией управления персоналом, с ценностями корпоративного и HR-бренда организации. Геймификация не может быть внедрена без проведения предварительной информационной работы с персоналом для снижения сопротивления нововведениям. Критически важным фактором становится подготовка управленцев, обладающих соответствующими компетенциями для внедрения проектов. Безусловно, крупные организации создают кроссфункциональные команды и лаборатории (например, Лаборатория геймификации в Сбербанке) для эффективной организации геймификационных проектов, однако для расширения практики геймификации в целом необходимо включение элементов соответствующей подготовки в вузовские образовательные программы менеджеров. При этом необходимо не только формирование системы знаний об игровых техниках (данный аспект подробно рассматривается в ряде, например, массовых онлайн-курсов по геймификации), возможностях и ограничениях их применения для различных управленческих задач, но и развитие компетенций по решению неизбежно возникающих этических управленческих дилемм при внедрении геймификационных проектов.

В-третьих, умелое комбинирование геймификации с другим IT-решениями и (или) решениями, построенными на других концептуальных подходах, использующих психологию или механику игры, создание игрового опыта, открывают новые возможности в эффективном решении наиболее типичных управленческих проблем, например, связанных с внутриорганизационным обучением или вовлеченностью в трудовую деятельность. Потенциал такого совместного использования, создания конвергентных продуктов для HR-сферы пока не реализован в полной мере в российской управленческом практике.

ИСТОЧНИКИ:

1. Артамонова В.В. Исторические аспекты развития концепции геймификации // Историческая и социально-образовательная мысль. - 2018. - № 2-1. - c. 54-62.

2. Маркеева А.В. Геймификация как инструмент управления персоналом современной организации // Российское предпринимательство. - 2015. - № 12. - c. 19231936.

3. Ребров А.В., Черкасов А.Ю. Геймификация и автоматизация KPI: очередная управленческая мода или новые методы стимулирования? // Российский журнал менеджмента. - 2017. - № 15 (3). - с. 303-326.

4. Муравская С.А., Смирнова М.М. Геймификация: подходы к определению и основные направления исследований в менеджменте // Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия 8. Менеджмент. - 2019. - № 18 (4). - с. 510-530. - doi: 10.21638/11701/spbu08.2019.402.

5. Результаты исследования креативного агентства Shiva-Marketing. Портал Rubase. 14.11.2019. [Электронный ресурс]. URL: https://rb.ru/opinion/chto-nuzhno-znat-o-gejmifikacii/ (дата обращения: 28.08.2020).

6. Bogost I. Gamification is bullshit. Paper presented at: For the Win: Serious Gamification, Philadelphia, Pennsylvania. 2011. August, 8-9. [Электронный ресурс]. URL: http:// www.bogost.com/blog/gamification_is _bullshit.shtml (дата обращения: 29.07.2020).

7. Bogost I. Why gamification is bullshit. / In S. P. Walz & S. Deterding (Eds.), The gameful world: Approaches, issues, applications. - MIT Press, Cambridge, MA, 2015. - 65-79 p.

8. Brockmeier J. Gartner Adds Big Data, Gamification, and Internet of Things to Its Hype Cycle. Readwrite, AUG 11, 2011. [Электронный ресурс]. URL: http://readwrite. com/2011/08/11/gartner-adds-big-data-gamifica (дата обращения: 05.08.2020).

9. Deterding S. Gamification: designing for motivation // Interactions. - 2012. - № 19 (4). -p. 14-17.

10. Deterding S., Dixon D., Khaled R., Nacke L. From game design elements to gameful-ness: Defining gamification // In: A. Lugmayr (ed.). Proceedings of the 15th International Academic MindTrek Conference: Envisioning Future Media Environments. New York: ACM. 2011. - p. 9-15.

11. Gamification in the Automotive Industry, Forecast to 2025. Frost & Sullivan report. 14 JUL. 2017

12. Hype cycle for the digital workplace, 2017. Gartner. [Электронный ресурс]. URL: https://www.gartner.com/newsroom/id/3785664 (дата обращения: 15.07.2020).

13. Global Gamification Market - Analysis and Forecast (2018 - 2024). ICT & Media. Report. [Электронный ресурс]. URL: https://www.vynzresearch.com/ict-media/gamification-market (дата обращения: 05.07.2020).

14. Global Gamification Market in Corporate Training Sector 2018-2022. Technavio. com. [Электронный ресурс]. URL: URL:https://www.technavio.com/report/ global-gamification-market-in-corporate-training-sector-analysis-share-2018?utm_ source=t10&utm_medium=bw&utm_campaign=businesswire (дата обращения: 15.07.2020).

15. Huotari K., Hamari J. Defining gamification - a service marketing perspective // Proceedings of the 16th International Academic MindTrek Conference: ACM. 2012. -p. 17-22.

16. Kasurinen J., Knutas A. Publication trends in gamification: A systematic mapping study // Computer Science Review. - 2018. - № 27. - p. 33-44.

17. Kim T. W. Gamification ethics: Exploitation and manipulation // In Proceedings of ACM SIGCHI Gamifying Research Workshop. 2015.

18. Kim T.W. Gamification of Labor and the Charge of Exploitation // Journal of Business Ethics. - 2018. - № 152. - p. 27-39. - doi: 10.1007/s10551-016-3304-6.

19. Mollick E., Werbach K. Gamification and the enterprise. / In S. Deterding & S.Waltz (Eds.), The gameful world: Approaches, issues, applications. - MIT Press. Cambridge, MA, 2015. - 439-458 p.

20. Neeli B.K. Gamification in the enterprise: differences from consumer market, implications, and a method to manage them. / In Reiners, T., Wood, L., C., Gamification in education and business. - Springer, Switzerland, 2015. - 489-511 p.

21. Parr D. Benefits of Gamification in training. E-Learning, 10.06.2019. [Электронный ресурс]. URL: https://www.elearninglearning.com/gamification/statistics/?open-article-id=10681320&article-title=benefits-of-gamification-in-training&blog-domain=paradisosolutions.com&blog-title=paradiso (дата обращения: 21.08.2020).

22. Sicart M. Playing the good life: Gamification and ethics. / In S.P. Walz & S. Deterding (Eds.), The gameful world: Approaches, issues, and applications. - Cambridge: The MIT Press, 2014.

23. Silke Plennert A Serious Game as a Market Research Method for Purchase Decision Processes. / Chapter 8. /S. Stieglitz et al. (eds.), Gamification, Progress in IS. - Switzerland, Springer, 2017. - 111-121 p.

24. TalentLMS's 2019 Gamification. Survey. [Электронный ресурс]. URL: https://www. talentlms.com/blog/gamification-survey-results/ (дата обращения: 17.08.2020).

25. Value of the gamification market worldwide in 2016 and 2021 (in billion U.S. dollars). Statista.com. [Электронный ресурс]. URL: https://www.statista.com/statistics/608824/ gamification-market-value-worldwide/ (дата обращения: 05.08.2020).

26. Vinichenko M., Melnichuk A., Kirillov A., Makushkin S., Melnichuk Y. Modern Views on the Gamification of Business // Journal of Internet Banking and Commerce. - 2016. -№ 21(S3).

27. Werbach K., Hunter D. For the Win: How Game Thinking Can Revolutionize Your Business. - Wharton Digital Press, Philadelphia, PA, 2012.

28. Wu M. Sustainable Gamification: Playing the Game For the Long Haul. 2011. Lithosphere.lithium.com. [Электронный ресурс]. URL: http://lithosphere.lithium.com/ t5/BuildingCommunitythePlatform/SustainableGamificationPlayingtheGamefortheLon gHaul/bap/33601 (дата обращения: 12.08.2020).

29. Zichermann G. The code of Gamification ethics. GCO: Gamification corp. 2012. [Электронный ресурс]. URL: http://www.gamification.co/2012/12/10/code-of-gamification-ethics/ (дата обращения: 18.08.2020).

REFERENCES:

Artamonova V.V. (2018). Istoricheskie aspekty razvitiya kontseptsii geymifikatsii [Historical aspects of the development of the gamification concept]. Istoricheskaya i sotsialno-obrazovatelnaya mysl. (2-1). 54-62. (in Russian).

Bogost I. (2015). Why gamification is bullshit

Bogost I. Gamification is bullshit Paper presented at: For the Win: Serious Gamification, Philadelphia, Pennsylvania. 2011. August, 8-9. Retrieved July 29, 2020, from http:// www.bogost.com/blog/gamification_is _bullshit.shtml

Brockmeier J. Gartner Adds Big Data, Gamification, and Internet of Things to Its Hype CycleReadwrite, AUG 11, 2011. Retrieved August 05, 2020, from http://readwrite. com/2011/08/11/gartner-adds-big-data-gamifica

Deterding S. (2012). Gamification: designing for motivation Interactions. (19 (4)). 14-17.

Deterding S., Dixon D., Khaled R., Nacke L. (2011). From game design elements to gamefulness: Defining gamification In: A. Lugmayr (ed.). Proceedings of the 15th International Academic MindTrek Conference. 9-15.

Global Gamification Market - Analysis and Forecast (2018 - 2024)ICT & Media. Report. Retrieved July 05, 2020, from https://www.vynzresearch.com/ict-media/ gamification-market

Huotari K., Hamari J. (2012). Defining gamification - a service marketing perspective Proceedings of the 16th International Academic Mind Trek Conference. 17-22.

Hype cycle for the digital workplace, 2017Gartner. Retrieved July 15, 2020, from https:// www.gartner.com/newsroom/id/3785664

Kasurinen J., Knutas A. (2018). Publication trends in gamification: A systematic mapping study Computer Science Review. (27). 33-44.

Kim T. W. (2015). Gamification ethics: Exploitation and manipulation In Proceedings of ACM SIGCHI GamifyingResearch Workshop.

Kim T.W. (2018). Gamification of Labor and the Charge of Exploitation Journal of Business Ethics. (152). 27-39. doi: 10.1007/s10551-016-3304-6.

Markeeva A. V. (2015). Geymifikatsiya kak instrument upravleniya personalom sovremennoy organizatsii [Gamification as an instrument of personnel management in a modern organisation]. Russian Journal of Entrepreneurship. (12). 1923-1936. (in Russian).

Mollick E., Werbach K. (2015). Gamification and the enterprise

Muravskaya S. A., Smirnova M. M. (2019). Geymifikatsiya: podkhody k opredeleniyu i osnovnye napravleniya issledovaniy v menedzhmente [Gamification: main approaches to definition and research directions]. Vestnik of Saint Petersburg University. Series 8. Management. (18 (4)). 510-530. (in Russian). doi: 10.21638/11701/spbu08.2019.402.

Neeli B.K. (2015). Gamification in the enterprise: differences from consumer market, implications, and a method to manage them

Parr D. Benefits of Gamification in trainingE-Learning, 10.06.2019. Retrieved August 21, 2020, from https://www.elearninglearning.com/gamification/statistics/?open-article-id=10681320&article-title=benefits-of-gamification-in-training&blog-domain=paradisosolutions.com&blog-title=paradiso

Rebrov A. V., Cherkasov A. Yu. (2017). Geymifikatsiya i avtomatizatsiya KPI: ocherednaya upravlencheskaya moda ili novye metody stimulirovaniya? [Gamification and automation of KPI: another management fashion or new stimulation techniques?]. Russian Management Journal. (15 (3)). 303-326. (in Russian).

Sicart M. (2014). Playing the good life: Gamification and ethics

Silke Plennert (2017). A Serious Game as a Market Research Method for Purchase Decision Processes

TalentLMS's 2019 Gamification Survey. Retrieved August 17, 2020, from https://www. talentlms.com/blog/gamification-survey-results/

Value of the gamification market worldwide in 2016 and 2021 (in billion U.S. dollars)Statista.com. Retrieved August 05, 2020, from https://www.statista.com/ statistics/608824/gamification-market-value-worldwide/

Vinichenko M., Melnichuk A., Kirillov A., Makushkin S., Melnichuk Y. (2016). Modern Views on the Gamification of Business Journal of Internet Banking and Commerce. (21(S3)).

Werbach K., Hunter D. (2012). For the Win: How Game Thinking Can Revolutionize Your Business

Wu M. Sustainable Gamification: Playing the Game For the Long Haul. 2011Lithosphere. lithium.com. Retrieved August 12, 2020, from http://lithosphere.lithium.com/t5/ BuildingCommunitythePlatform/SustainableGamificationPlayingtheGamefortheL ongHaul/bap/33601

Zichermann G. The code of Gamification ethics GCO: Gamification corp. 2012. Retrieved August 18, 2020, from http://www.gamification.co/2012/12/10/code-of-gamification-ethics/