ДИСБАЛАНС МЕЖДУ РАБОЧЕЙ НАГРУЗКОЙ И ОПЛАТОЙ ТРУДА: ВЫЗОВЫ И ПОСЛЕДСТВИЯ ДЛЯ МОТИВАЦИИ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 331.2

ДИСБАЛАНС МЕЖДУ РАБОЧЕЙ НАГРУЗКОЙ И ОПЛАТОЙ ТРУДА: ВЫЗОВЫ И ПОСЛЕДСТВИЯ ДЛЯ МОТИВАЦИИ

ГЕЛЬМАНОВА ЗОЯ САЛИХОВНА

Профессор кафедры ЭиБ, Карагандинский индустриальный университет, Темиртау,

Казахстан

САУЛЬСКИЙ ЮРИЙ НИКОЛАЕВИЧ

Магистрант, Карагандинский индустриальный университет, Темиртау, Казахстан

ИВАНОВА АЛЕКСАНДРА ВЛАДИМИРОВНА

Магистрант, Карагандинский индустриальный университет, Темиртау, Казахстан

Аннотация: В условиях конкурентного рынка труда компании стремятся удерживать сотрудников через предоставление справедливых условий работы и оплаты. Однако, часто встречается дисбаланс между фактической нагрузкой сотрудников и размером их заработной платы, что приводит к снижению производительности и ухудшению организационной культуры. Цель данной статьи - рассмотреть эффекты равенства оплаты труда при неравномерной нагрузке на мотивацию сотрудников, а также выявить возможные вызовы и последствия для организации и самих работников

Ключевые слова: рабочая нагрузка, оплата труда, мотивация, продуктивность, организационная культура, дисбаланс.

Введение

Равенство оплаты труда подразумевает одинаковый уровень зарплат для всех сотрудников в одной категории, независимо от их фактических усилий или объема работы. В организациях, где нагрузка на сотрудников распределена неравномерно, такая практика может приводить к возникновению внутренних конфликтов и снижению производительности. Сотрудники, которые выполняют больше задач или работают на более высоком уровне, могут ощущать несправедливость, если получают одинаковую зарплату с коллегами, которые выполняют меньше работы.

Современные компании сталкиваются с вызовами в управлении человеческими ресурсами, особенно в условиях динамически меняющихся экономических и рыночных факторов. Одним из ключевых аспектов эффективного управления является соблюдение баланса между нагрузкой на сотрудников и вознаграждением за их труд. Несоответствие между усилиями и оплатой может привести к негативным последствиям как для индивидуальной продуктивности работников, так и для общей организационной культуры. Работники, которые чувствуют, что их вклад недооценен, менее мотивированы поддерживать высокий уровень работы, что отрицательно сказывается на эффективности всей организации.

Согласно теории ожиданий Врума, мотивация сотрудника определяется его ожиданиями о том, что его усилия приведут к определенному результату, который будет вознагражден[1]. Если сотрудник не видит связи между своей работой и вознаграждением, его мотивация падает. Мотивация сотрудников играет важную роль в достижении организационных целей, и система оплаты труда является одним из главных инструментов управления этой мотивацией. В теории справедливости Адамса предполагается, что работники сравнивают свою отдачу (время, усилия) и вознаграждение (оплата, льготы) с аналогичными параметрами своих коллег. Если такая система оказывается несправедливой, это приводит к снижению мотивации, а в долгосрочной перспективе — к снижению производительности труда и удовлетворенности работой[2].

Равенство оплаты труда подразумевает одинаковый уровень зарплат для всех сотрудников в одной категории, независимо от их фактических усилий или объема работы. В организациях, где нагрузка на сотрудников распределена неравномерно, такая практика может приводить к возникновению внутренних конфликтов и снижению производительности. Сотрудники, которые выполняют больше задач или работают на более высоком уровне, могут ощущать несправедливость, если получают одинаковую зарплату с коллегами, которые выполняют меньше работы.

1. Непропорциональная нагрузка на сотрудников. В ряде организаций некоторые сотрудники выполняют значительно больше задач, чем их коллеги, но получают одинаковую оплату. Такая ситуация может возникнуть из-за неравномерного распределения задач, отсутствия механизмов мониторинга вклада или недостатка ресурсов для адекватного вознаграждения.

2. Неадекватное вознаграждение. Когда оплата труда не соответствует уровню ответственности или сложности выполняемой работы, это приводит к деморализации сотрудников. Работники, которым платят меньше их ожиданий за объем выполненной работы, начинают чувствовать себя недооцененными.

3. Недостаток признания и поощрения. В некоторых компаниях система поощрений и признания усилий сотрудников неразвита. Это приводит к тому, что сотрудники перестают стремиться к высокому уровню производительности, так как не видят значимых стимулов для этого.

Влияние на продуктивность. Снижение качества работы. Когда сотрудники считают, что их усилия недооцениваются, они могут сознательно или подсознательно снижать качество выполнения задач. Это может проявляться в меньшем внимании к деталям, снижении инициативности и сокращении рабочих часов. Низкая мотивация и выгорание. Высокая нагрузка при недостаточной компенсации может приводить к стрессу и выгоранию. Сотрудники, которые систематически перегружены работой, но не получают соответствующего вознаграждения, менее склонны оставаться в организации в долгосрочной перспективе. Увеличение текучести кадров. Когда сотрудники не чувствуют, что их труд оценен по достоинству, они чаще всего начинают искать работу в других компаниях. Это приводит к увеличению текучести кадров, что отрицательно сказывается на стабильности и эффективности организации. Изменение восприятия работы. Равенство оплаты при неравной нагрузке может привести к тому, что сотрудники перестанут воспринимать свою работу как справедливую и значимую, что будет негативно влиять на их удовлетворенность [3-7].

Влияние на организационную культуру. Появление конфликтов и внутреннего напряжения. Несоответствие в нагрузке и оплате может создать напряженность в коллективе, особенно если некоторые сотрудники считают, что работают больше, чем их коллеги за ту же зарплату. Это снижает уровень доверия и кооперации между членами команды. Негативное восприятие руководства. Если сотрудники ощущают дисбаланс между своим вкладом и вознаграждением, они могут начать негативно относиться к руководству компании. Это приводит к ухудшению лояльности и снижению вовлеченности. Снижение командного духа. В условиях несправедливой системы распределения вознаграждений сотрудники меньше склонны работать в команде, делиться знаниями и опытом, что негативно сказывается на общей продуктивности.

Практические рекомендации. Пересмотр системы оплаты труда. Организациям следует уделить внимание соответствию заработной платы и объема выполняемых задач[8-10]. Это может быть достигнуто путем внедрения системы бонусов или премий за превышение определенного уровня производительности. Мониторинг нагрузки сотрудников. Важно внедрить системы мониторинга для оценки того, насколько равномерно распределяется рабочая нагрузка между сотрудниками. Технологические решения, такие как системы управления проектами, могут помочь отслеживать вклад каждого работника. Мониторинг нагрузки сотрудников является важным инструментом для оптимизации рабочих процессов,

ОФ "Международный научно-исследовательский центр "Endless Light in Science"

предотвращения выгорания и повышения общей производительности. Грамотный мониторинг помогает выявить перегруженных сотрудников и тех, у кого могут быть недозагруженные периоды, обеспечивая более равномерное распределение задач. Вот несколько подходов к мониторингу и управлению рабочей нагрузкой сотрудников: Трекеры задач и проектов. Использование систем управления проектами (например, Asana, Trello, Jira) помогает отслеживать количество задач, сроки их выполнения и уровень загрузки каждого сотрудника.Такие системы позволяют видеть, на каких этапах находится работа, кто из сотрудников может быть перегружен, а кто нуждается в дополнительных задачах. Отчетность по времени (тайм-треки.) Тайм-трекинговые инструменты (Toggl, Clockify) позволяют сотрудникам фиксировать время, затраченное на выполнение различных задач, что дает возможность понять, сколько времени уходит на каждую работу и есть ли перегрузки. Это также помогает оценить, как распределяется рабочее время и где можно улучшить эффективность.

Регулярные встречи и обратная связь. Проведение регулярных встреч (один на один или командных) с целью обсуждения нагрузки помогает выявить, справляются ли сотрудники со своими задачами и нужна ли корректировка. Обратная связь от сотрудников может дать ценную информацию о возможных перегрузках или недогрузках, а также о скрытых проблемах в управлении временем. Анализ ключевых показателей эффективности (KPI). Оценка KPI сотрудников в контексте их загрузки позволяет понять, насколько они продуктивны и сбалансирована ли их рабочая нагрузка. Это помогает определить сотрудников, которым, возможно, требуется помощь или распределение задач для улучшения их показателей. Автоматизированные системы мониторинга. Некоторые компании используют системы, которые анализируют повседневные рабочие действия сотрудников (входящие/исходящие письма, частоту использования программ, количество встреч и т.д.) для оценки их рабочей нагрузки. Такие системы помогают собирать объективные данные для анализа рабочего времени и рабочих процессов. Учет баланса работы и личного времени. Важно отслеживать не только рабочие часы, но и учитывать возможные переработки. Это можно сделать, анализируя данные о выходах за рамки обычного рабочего времени и принимая меры по предотвращению систематических переработок. Введение гибкого графика или возможности удаленной работы может помочь снизить нагрузку и избежать выгорания. Программы профилактики выгорания. Важно внедрить инструменты, которые помогут отслеживать уровень стресса у сотрудников, чтобы предотвратить эмоциональное выгорание. Это могут быть регулярные опросы на тему их самочувствия или использование программ по поддержке ментального здоровья. Анализ загруженности на уровне команды. Помимо индивидуального мониторинга, важно смотреть на загрузку всей команды или отдела. Это помогает выявить дисбалансы в распределении задач между коллегами и исправить ситуацию до того, как она негативно скажется на продуктивности. Распределение задач в зависимости от приоритетов. Оценка срочности и важности задач в каждой проектной или операционной активности помогает распределить рабочую нагрузку оптимально. Использование матриц приоритетов, таких как матрица Эйзенхауэра, позволяет сотрудникам сосредоточиться на наиболее важных задачах. Эффективный мониторинг рабочей нагрузки помогает предотвратить выгорание, повысить продуктивность и улучшить рабочую атмосферу. Развитие программ признания и сотрудников играют важную роль в повышении их мотивации, производительности и удовлетворенности работой. Помимо финансового вознаграждения, организации должны внедрять программы признания, которые могут включать публичные благодарности, сертификаты за достижения и дополнительные нематериальные стимулы. Программы признания и поощрения Хорошо продуманные программы помогают создать позитивную рабочую культуру, снизить текучесть кадров и повысить вовлеченность. Вот несколько идей по развитию таких программ: Регулярное признание достижений: Важно отмечать не только большие успехи, но и малые достижения. Это может быть сделано через еженедельные или ежемесячные собрания, рассылки или

ОФ "Международный научно-исследовательский центр "Endless Light in Science"

специальные награды. Внедрение цифровых платформ для признания достижений позволяет коллегам публично благодарить друг друга за работу, что способствует поддержке в команде. Персонализированные награды: Признание должно быть значимым для каждого сотрудника. Необходимо узнать, что мотивирует конкретного сотрудника, будь - то финансовое вознаграждение, дополнительный выходной, гибкий график или возможность профессионального роста. Необходимо создавать награды, которые могут быть адаптированы к индивидуальным предпочтениям. Программы на основе достижений и КР1: Программы, построенные на базе конкретных показателей эффективности (КР1), помогают сотрудникам видеть, как их работа напрямую влияет на успех компании. Награждайте лучших сотрудников на основе заранее оговоренных критериев. Поощрение командной работы: Необходимо включать элементы командного признания для проектов или отделов, которые достигли значительных результатов. Это усиливает чувство единства и взаимопомощи. Специальные мероприятия или выездные мероприятия в честь достижений команд. Гибкость вознаграждений: Помимо денежного вознаграждения, нужно включать нематериальные стимулы, такие как профессиональные курсы, билеты на мероприятия, подарочные сертификаты или другие привилегии[11-13]. Внедрение программы накопления бонусных баллов за выполнение задач, которые можно обменять на различные призы, может стать интересной и мотивирующей практикой. Признание со стороны руководства:

Важным аспектом является публичное признание сотрудника руководителем. Это может быть личная встреча, благодарность на общем собрании или письмо от руководителя. Ежегодные награды: Организация церемоний награждения раз в год с возможностью признать выдающихся сотрудников может стать кульминацией программы поощрения. Включайте категории, такие как "Лучший сотрудник года" или "За вклад в развитие компании". Развитие таких программ требует регулярной оценки их эффективности и корректировки на основе обратной связи от сотрудников, чтобы они оставались актуальными и полезными.

Прозрачность и вовлечение сотрудников в процессы принятия решений - это ключевые элементы для создания здоровой и продуктивной корпоративной культуры

Важно обеспечить прозрачность в вопросах оплаты труда и вовлекать сотрудников в обсуждение изменений системы вознаграждения, чтобы повысить их доверие к компании. Они способствуют укреплению доверия между руководством и сотрудниками, повышают уровень ответственности и приверженности общей цели.

Вот несколько способов, как этого можно достичь: Открытая коммуникация: Регулярное информирование сотрудников о ключевых решениях, стратегиях и изменениях в компании помогает им чувствовать себя частью процесса. Можно внедрить внутренние рассылки, собрания или платформы для обсуждения. Принятие обратной связи: Регулярное получение обратной связи от сотрудников через опросы, встречи один на один или платформы для предложений позволяет выявлять их мнения и идеи, что способствует их вовлечению в принятие решений. Прозрачные цели и метрики: Четко установленные цели и способы их достижения, доступные для всех сотрудников, помогают им понимать свои роли и вклад в общее дело. Совместное принятие решений: Включение сотрудников в дискуссии о стратегических инициативах или проектах, особенно тех, которые непосредственно касаются их работы, дает им чувство ответственности и ценности. Обучение и развитие: Создание возможностей для профессионального роста через обучение и участие в разработке решений повышает вовлеченность и мотивацию.

Такие практики не только создают атмосферу доверия и сотрудничества, но и способствуют улучшению общей эффективности и инновационности компании.

1. Анализ справедливости оплаты труда и нагрузки Используя теорию справедливости Адамса из статьи, можно оценить, как различия в нагрузке и одинаковая зарплата влияют на восприятие справедливости среди сотрудников.

Выводы: Специалисты, работающие на 130%, могут испытывать чувство несправедливости, так как их усилия не компенсируются финансово, что ведет к снижению мотивации и вероятности выгорания. Специалисты, работающие на 85%, напротив, могут быть менее мотивированы увеличить свою эффективность, так как получают равное вознаграждение при меньших усилиях. 2. Оценка потенциала выгорания и текучести кадров согласно статье, высокая нагрузка при одинаковой оплате повышает риск выгорания. Можно определить группы сотрудников с повышенным риском выгорания и вероятностью ухода.

Выводы: Специалисты с нагрузкой 130% находятся в зоне повышенного риска выгорания и могут рассматривать возможность смены работы в поисках справедливого вознаграждения. Это может привести к увеличению текучести кадров, снижению стабильности и дополнительным затратам на обучение новых сотрудников. Анализ влияния на корпоративную культуру и производительность. На основании данных о выполнении задач (85%, 100%, 130%) можно предположить, что уравненная оплата снижает командный дух и продуктивность. Разделение на группы с разной загрузкой может создать напряженность среди сотрудников.

Выводы: Различия в производительности без соответствующей компенсации ведут к демотивации, создают негативное восприятие руководства и снижают общую атмосферу. Специалисты могут стать менее склонны делиться знаниями и поддерживать друг друга, что ухудшит производственные показатели. Финансовый анализ затрат на мотивацию и производительность. На основе статьи можно провести расчет затрат на внедрение новой системы вознаграждений для повышения мотивации и продуктивности, используя данные по процентам выполнения.

Выводы: Предложение бонусов сотрудникам, работающим более продуктивно, может быть выгоднее для компании, чем потеря ключевых кадров. Например, дополнительные выплаты или премии за перевыполнение нормы (130%) могли бы помочь удержать сотрудников и сохранить высокий уровень продуктивности. Разработка предложений по корректировке системы управления нагрузкой. В статье представлены практические рекомендации для равномерного распределения задач. Можно на их основе разработать конкретные шаги для оптимизации нагрузки между специалистами. Выводы: Мониторинг нагрузки, внедрение тайм-трекинга и программного обеспечения для управления проектами (например, Тге11о или Asana) помогут более точно отслеживать вклад каждого сотрудника, что даст возможность перераспределить задачи или дать дополнительное вознаграждение тем, кто перевыполняет план.

Дисбаланс между рабочей нагрузкой и оплатой труда оказывает значительное влияние на мотивацию сотрудников, их продуктивность и организационную культуру. В условиях недостаточного признания и вознаграждения за усилия сотрудники теряют мотивацию, что может привести к снижению эффективности работы и увеличению текучести кадров. Организациям необходимо пересмотреть системы оплаты труда, признания и распределения задач для обеспечения справедливых условий, которые будут способствовать улучшению производительности и укреплению корпоративной культуры.

ЛИТЕРАТУРА

1. Врум В. Х. (1964). Work and Motivation. New York: Wiley.

2. Адамс Дж. С. (1963). Toward an understanding of inequity. Journal of Abnormal and Social Psychology, 67(5), 422-436.

3. Маслоу А. (1943). A Theory of Human Motivation. Psychological Review, 50(4), 370-396.

4. Портер Л. У., Лоулер Е. Е. (1968). Managerial attitudes and performance. Homewood, IL: Dorsey Press.

5. Герцберг Ф. (1966). Work and the Nature of Man. Cleveland: World Publishing.

6. Equity Theory in the Workplace and Employees' Motivation. (2022). Business Strategy Insider. Доступ: https://business-strategy-insider.com/equity-theory-workplace-motivation

7. Armstrong M. (2021). A Handbook of Human Resource Management Practice. Kogan Page Publishers.

8. Greenberg J. (1990). Organizational Justice: Yesterday, Today, and Tomorrow. Journal of Management, 16(2), 399-432.

9. Прокопенко И. А. (2019). Проблемы мотивации труда в условиях неравномерного распределения нагрузок // Современные проблемы экономики и права. - 2019. -№ 3 -С.115-121.

10. Карпов А. В., Иванов В. И. Теория мотивации и эффективность труда. //Менеджмент и трудовые отношения. - 2020. - № 5 - С. 34-45.

11. Гельманова З.С. Оценка ключевых компетенций работников металлургического производства // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. -2014. - № 9-2. - С. 101-105

12. Гельманова З.С., Осик Ю.И. Основные направления развития трудового отраслевого соглашения горно-металлургической отрасли промышленности // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. - 2012. - № 8. - С. 49-52

13. Доскалиева Б.Б., Гельманова З.С. Формирование системы государственных стандартов социальной сферы общественного сектора // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. - 2016. - № 3-4. - С. 685-688