CC BY
43DOI 10.47576/2712-7516_2022_8_2_162 УДК 339.138
DIRECT-TO-CONSUMER: НОВЫЙ ТРЕНД В ЦИФРОВОМ
МАРКЕТИНГЕ
Куликова Оксана Михайловна,
кандидат технических наук, доцент кафедры экономики и финансов, Санкт-Петербургский государственный университет промышленных технологий и дизайна, г. Санкт-Петербург, Россия, e-mail: fotooksana@ yandex.ru
Суворова Светлана Дмитриевна,
кандидат экономических наук, доцент, доцент высшей школы сервиса и торговли, Санкт-Петербургский государственный политехнический университет им. Петра Великого, г. Санкт-Петербург, Россия, e-mail: [email protected]
Манукян Алеберт Геворгович,
студент магистратуры, Санкт-Петербургский государственный университет промышленных технологий и дизайна, г. Санкт-Петербург, Россия, e-mail: [email protected]
В статье рассматривается влияние роста е-коммерции, вызванного пандемией и изменившего приоритеты рыночных субъектов. Оказавшись в сложных условиях, операторы ритейла направили инвестиции в мобильные приложения и сайты, а бренды сфокусировались на формировании каналов, улучшающих взаимодействие с клиентами и увеличивающих объем рынка прямых продаж посредством прямого доступа к потребителю - direct-to-consumer (D2C). D2C является вертикальной бизнес-моделью цифрового маркетингового канала, устраняющего посредников. Стратегия модели, основанная на данных, генерирует бесчисленное количество информации о клиентах и позволяет создавать кластеры, соответствующие миссии компании, повышающие ее независимость в коммерциализации продукта или услуги. Модель D2C обеспечивает лучший пользовательский опыт, предоставляя брендам дополнительные преференции.
Ключевые слова: direct-to-consumer; е-коммерция; взаимодействие с потребителями; стар-тап; персонализация; омниканальный опыт.
UDC 339.138
DIRECT-TO-CONSUMER: A NEW TREND IN DIGITAL MARKETING
Kulikova Oksana Mikhailovna,
Candidate of Technical Sciences, Associate Professor of the Department of Economics and Finance, St. Petersburg State University of Industrial Technologies and Design, St. Petersburg, Russia, e-mail: [email protected]
Suvorova Svetlana Dmitrievna,
Candidate of Economic Sciences, Associate Professor of the Higher School of Service and Trade, Associate Professor, St. Petersburg State Polytechnic University named after Peter the Great, St. Petersburg, Russia, e-mail: [email protected]
Manukyan Alebert Gevorgovich,
master's student, St. Petersburg State University of Industrial Technologies and Design, St. Petersburg, Russia, e-mail: [email protected]
The article examines the impact of the growth of e-commerce, caused by pandemic and changed the priorities of market entities. Faced with difficult times, retailers have invested in mobile apps and websites, while brands have focused on building channels that improve customer experience and grow the direct-to-consumer (D2C) market. D2C is a vertical business model for a digital marketing channel that eliminates intermediaries. The data-driven model strategy generates countless customer information and allows the creation of clusters that are consistent with the company's mission, increasing its independence in the commercialization of a product or service. The D2C model provides a better user experience by providing brands with additional preferences.
Keywords: direct-to-consumer; e-commerce; interaction with consumers; startup; personalization; omnichannel experience.
Исторически сложилось так, что розничные операторы отстаивали свои конкурентные позиции, контактируя с покупателями через свое физическое присутствие, но их роль менялась по мере усложнения цепочки создания стоимости, а напряженность в отношениях с потребительскими брендами возрастала. В течение нескольких лет многие известные бренды проявляли озабоченность, что прямое взаимодействие с потребителями может привести к возникновению конфликта между существующими каналами сбыта и усилит недовольство розничных партнеров.
Последствия, вызванные пандемией, привели к переосмыслению взаимоотношений между потребителями и брендами, и актуализировали использование принципиально нового подхода, такого как direct-to-consumer (D2C). Данный подход позволяет компаниям не только устанавливать непосредственное взаимодействие с потребителями, но и собирать ценную информацию о них, персонализировать опыт, быстро запускать и тестировать новые продукты, а также наращивать свой бизнес [1].
Помимо этого, концепция D2C предполагает использование индивидуальных, точных маркетинговых возможностей и значительных цифровых активов, таких как изображения, видео и обзоры. Например, Peloton, ведущая интерактивная фитнес-платформа, внедрила программное обеспечение и возможности подключения в традиционные аппаратные продукты (велотренажеры и беговые дорожки) для предоставления клиентам прямого доступа к экосистеме услуг и создания привязки к платформе. В итоге около 20 % выручки компания получает от подписки, а уровень удержания клиентов составляет 93 % [2].
Сегодня крупные бренды продолжают терять преимущества в масштабе, поскольку
за счет развития е-коммерции снижаются барьеры для входа на рынок. Небольшие бренды активно используют изменения в отрасли и быстро находят свои ниши, завоевывая значительную долю рынка. Так, с 2016 по 2020 г. частные торговые марки, малые (доход до 800 млн руб.) и средние предприятия (доход до 2000 млн руб.) завоевали долю рынка и оттеснили крупных производителей (доход более 2000 млн руб.) за счет:
- аренды мощностей у крупных производи -телей (некоторые мощности были разработаны специально для поддержки стартапов) с целью достижения масштаба и сохранения стоимости активов;
- использования быстрорастущих, недорогих форматов розничной торговли, таких как «всплывающие окна» и др.;
- ориентации на нишевые рынки без больших первоначальных затрат посредством привлечения цифровых медиа и персонализированного маркетинга;
- заключения контрактов с центрами выполнения заказов электронной коммерции.
Учитывая стремительный рост электронной коммерции, доля крупных предприятий в общем объеме продаж уступает как малому, так и среднему бизнесу. Использование канала D2C предоставляет брендам следующие преференции:
- создание циклов обратной связи за счет сбора и хранения данных о клиентах, что помогает компаниям не только оптимизировать взаимодействие, но и правильно распределять ресурсы для стимулирования инноваций и производства;
- персонализация омниканального опыта позволяет получить дополнительные доходы от клиентов и осуществлять больший контроль над пользовательским интерфейсом [3];
- отслеживание портфеля частных брендов, повышающих рентабельность и вы-
деляющих компанию среди других онлайн-игроков для создания новых продуктов и удовлетворения востребованных ниш, отличающих канал D2C от массовой розничной торговли;
- инвестирование, запуск и тестирование инновационных продуктов в меньших масштабах, но с более быстрым выходом на рынок и корректировкой на основе отзывов потребителей;
- высвобождение оборотного капитала и сокращение запасов за счет изменения цепочки поставок с «проектирование-изготовление-продажа» на «продажа-проектирование-изготовление».
В настоящее время уже многие компании приняли подход D2C. Например, крупный производитель спортивных товаров «Nike» уже много лет уделяет приоритетное внимание инвестициям в D2C. Сегодня около 40 % продаж приходится на данный канал, а к 2023 г. компания стремится достичь 50 %. Она также приобрела три компании по анализу данных: «Select» (прогнозная аналитика), «Zodiac» (определение спроса) и «Catalogue» (машинное обучение). Зная объем спроса, «Nike» может распространять продукты, персонализировать рекомендации и использовать push-маркетинг для управления пожизненной стоимостью. С помощью анализа обратной связи компания произво-
дит новые продукты и услуги, такие как «Nike Training Club».
Как правило, при запуске инициатив компании могут либо купить, либо создать необходимые для них возможности. При приобретении существующего бренда D2C-идея формируется в масштабах всего предприятия. Такой подход обеспечивает быстрое продвижение на рынок, но может быть сопряжен с высокой ценой, иногда в 10-20 раз превышающей стоимость собственной разработки. Более того, у крупной компании иногда возникают трудности с интеграцией бренда D2C в собственный бизнес, что может поставить под угрозу синергию роста.
В качестве альтернативы компания может приступить к созданию внутренних возможностей D2C. Первоначальные инвестиции в этом случае намного ниже, но руководителям канала необходимо действовать быстро, если они хотят добиться успеха. Решения и инвестиции должны приниматься в течение нескольких недель, а не месяцев или лет, что позволит органично развивать возможности D2C и создавать цифровую инфраструктуру, которая поддерживает как основной бизнес, так и новый канал.
При формировании собственного канала D2C следует учитывать следующие необходимые элементы (табл.).
Этапы ■ Z Выбор направления Элементы 1. Концепция п стратегия: • ожидания • выбор каналов • экономика
<8> Формирование маршрута для покупателя 2. Предложэше продуктов и услуг: • ценность предложения • продукт • бренд 3. Операционная модель: • цепочка создан™ стоимости • стимулы п о ащ рения
Поддержание опыта 4. Приобретение технологий 5. Развитие команды
Таблица - Необходимые элементы для формирования D2C бизнеса
1. Разработка стратегии.
На первоначальном этапе компания должна сформулировать ответы на следующие вопросы: как будет использоваться канал D2C для внедрения инновационных продуктов и улучшения взаимоотношений с клиентами; как эти усилия будут дополнять суще-
ствующие каналы и розничные операции; как компания будет интегрировать канал D2C в маркетинг, операции и продажи?
Во избежание конкуренции между отделами розничной торговли и D2C компании следует определить ожидания и ключевые показатели эффективности для канала и для
розницы, распределить ресурсы и ориентироваться на экономику бизнеса. Создание и сохранение этого внутреннего соответствия требует глубокого понимания клиента. Поддержание высокой потребительской ценности имеет решающее значение для финансирования операционных расходов канала D2C, которые обычно выше, чем у розничной торговли, по крайней мере на начальном этапе.
2. Предложение продуктов и услуг.
Компания должна решить, какие продукты и услуги она собирается продавать через онлайн-канал и как их позиционировать во избежание конфликта с розничными операциями. Для этих целей необходимо выделить бренды для реализации только через онлайн-канал, превратив D2C в более персонализированную версию, чем офлайн-тор-говля. При этом сначала товарная категория может быть до конца не сбалансирована. Лучше экспериментировать, быстро учиться, а потом усовершенствовать предложение продукта или услуги, чем откладывать запуск канала в попытке пересмотреть категорию.
Компании должны думать о своих продуктах с точки зрения реальных физических товаров и цифровых активов, которые они демонстрируют. По этой причине следует создать контент, который улучшает как опыт онлайн-торговли, так и опыт D2C, используя такие форматы, как изображения, текстовые описания, обзоры, видео и источники влияния в социальных сетях.
3. Операционная модель.
Разрабатываемая модель должна распределять ответственность за принятие решений и бюджеты между D2C и розничной продажей таким образом, чтобы они приносили дополнительный доход, а каналы не конфликтовали. Во избежание конфликта можно использовать performance marketing, координирующий деятельность канала [4]. Например, категории товаров для дома и потребительских товаров длительного пользования лучше продаются по каналам, не связанным с D2C.
В рамках разработки операционной модели D2C компания должна решить, какие задачи она будет выполнять самостоятельно, какие передаст на аутсорсинг, а также будет ли она привлекать третьих лиц для дистрибуции или производства. Переход цепочки
поставок с «проектирования-изготовления-продажи» на «продажу-проектирование-изготовление» будет убедительным бизнес-обоснованием подхода D2C, поскольку он высвобождает оборотный капитал и сокращает количество запасов.
4. Приобретение технологий.
Вместо того чтобы использовать поэтапный подход, пытаясь создать идеальный веб-сайт для бизнеса D2C, компания должна быстро вывести пилотный проект на рынок и начать работу, пытаясь достичь высоких результатов. После демонстрации пилотного проекта требуется предоставить бизнес-обоснование и определить рентабельность инвестиций, а лишь затем перейти к созданию полного технологического стека [5].
Однако некоторые 1Т-команды отказываются от гибкого подхода, настаивая на полном комплексном проектировании, на выполнение которого могут уйти месяцы. Тем не менее если период внедрения небольшого стартапа занимает меньше месяца, включая развитие технологий и операций, то не стоит тратить время на детализацию процессов и технологических потоков.
5. Развитие команды.
Команда D2C должна быть многофункциональной и владеть широким спектром аналитических инструментов, ориентированных на данные, производительность и гибкость. Для настройки D2C требуется небольшая группа специалистов, обладающих компетенциями, необходимыми для дифференциации и демонстрации ценности канала.
Точное сочетание профессиональных качеств будет варьироваться в зависимости от отрасли и географии. Построение адаптивной операционной модели позволит небольшим кросс-функциональным командам собирать ценные данные о потребителях, персонализировать опыт, быстро запускать и тестировать новые продукты.
В заключение следует отметить, что на протяжении долгового времени различные бренды привлекали традиционные маркетинговые инструменты для повышения узнаваемости продукта и уделяли пристальное внимание поддержанию низких цен. Но быстрый рост электронной коммерции, вызванный пандемией, полностью изменил приоритеты. По мере того как ритейлеры инвестировали в свои мобильные приложения и сайты, брен-
ды старались улучшить взаимодействие с клиентами и охватить больший объем рынка прямых продаж.
Еще недавно многие крупные бренды считали, что переход на модель D2C не стоит затраченных усилий. Сегодня вопрос заключается не в том, внедрять ли стратегию D2C, а в том, как быстро это сделать. При этом
Список литературы_
следует принять решение о создании собственной команды или приобретении бренда D2C для ввода дополнительной формы продажи. Таким образом, рассматриваемую модель можно считать глобальным трендом, в корне меняющим сферу реализации товаров и услуг.
1. Вольфсон М. Б. Бизнес-модель direct-to-consumer как новый тренд электронной коммерции // Актуальные проблемы инфотелекоммуникаций в науке и образовании : сборник научных статей : в 4 т. / Санкт-Петербургский государственный университет телекоммуникаций им. проф. М.А. Бонч-Бруевича, 2021. С. 359-364.
2. Официальный сайт Peloton. URL: https://www.onepeloton.com (дата обращения: 01.06.2022).
3. Горбачева M. А. Персонализированый омниканальный // Бизнес-образование в экономике знаний. 2020. № 3 (17). С. 39-41.
4. Старикова М. С., Денике Л. В., Щетинина Е. А. Перфоманс-маркетинг: стратегия, этапы, реализация // Экономический вектор. 2022. № 1(28). С. 47-55.
5. Чернухина Г Н., Храмова А. В. Перспективы развития иммерсивных технологий как современных инструментов электронной коммерции // Проблемы теории и практики управления. 2020. № 11. С. 226-241.
References_
1. Wolfson M. B. Direct-to-consumer business model as a new e-commerce trend. Actual problems of infotelecommunications in science and education: collection of scientific articles: in 4 volumes. St. Petersburg State University of Telecommunications. prof. M.A. Bonch-Bruevich, 2021. S. 359-364.
2. Official website Peloton. URL: https://www.onepeloton.com.
3. Gorbacheva M. A. Personalized omnichannel marketing. Business education in the knowledge economy. 2020. No. 3 (17). S. 39-41.
4. Starikova M. S., Denike L. V., Shchetinina E. A. Performance marketing: strategy, stages, implementation. Economic vector. 2022. No. 1(28). S. 47-55.
5. Chernukhina G. N., Khramova A. V. Prospects for the development of immersive technologies as modern tools for e-commerce. Problems of theory and practice of management. 2020. No. 11. P. 226-241.
