CC BY
7дифференциально-типологический подход в поиске дефиниций организационной культуры
DIFFERENTIAL-TYPOLOGICAL APPROACH IN THE SEARCH FOR DEFINITIONS OF ORGANIZATIONAL CULTURE
ПОЛУЧЕНО 22.10.15 ОДОБРЕНО 06.11.15 ОПУБЛИКОВАНО 18.12.15 УДК 740; 3977 DOI 10.12737/17271
ЯСЬКО Б.А.
Д-р психол. наук, профессор кафедры управления персоналом и организационной психологии Кубанского государственного университета; профессор кафедры общественного здоровья и здравоохранения ФПК и ППС Кубанского государственного медицинского университета
YASKO B.A.
Doctor of Psychology, Professor of the Department of HR-Management and Organizational Psychology, Kuban State University; Professor of the Department of Preventive and Social Medicine, Kuban State Medical University
e-mail: shabela@yandex.ru
Аннотация
В статье отмечается, что в разнообразных подходах к анализу феномена организационной культуры наиболее выражены социологический, культурологический, социально-экономический акценты, при очевидной невыразительности психологической составляющей этого феномена. Вместе с тем в известной работе Э. Шейна отмечается, что концепция культуры имеет наибольшую значимость в тех случаях, когда она позволяет объяснить некоторые непонятные и иррациональные аспекты деятельности групп и организаций. В этом смысле именно психологическая составляющая может придать действительную рельефность проявлению организационной культуры в конкретной сфере совместной деятельности. На основе анализа эмпирических данных обосновывается эвристичность дифференциально-типологического подхода в поиске дефиниций организационной культуры. Показано, что в организациях здравоохранения детерминирующим влиянием на организационно-психологические процессы обладает лидерский стиль руководителя. Выделены четыре вида организационной культуры (профессиональная самореализация; индивидуальные нормы и ценности; конформизм), определяемых типологическими характеристиками управленческого стиля, статусами профессиональной идентичности, уровнями организационной лояльности и групповой сплоченности, типами межличностного доверия. Психологические особенности, выделенные в каждом типе ОК, позволяют фокусировать внимание руководителей на наиболее важных задачах организационной работы.
Ключевые слова: организационная культура, управленческий стиль, профессиональная идентичность, организационная лояльность, групповая сплоченность, межличностное доверие.
Abstract
The article notes that a variety of approaches to the analysis of the phenomenon of organizational culture is most pronounced sociological, cultural, and socio-economic emphases, with an evident inexpressive psychological component of the phenomenon. However, in the famous work by E. Shein it is noted that the concept of culture is of the greatest importance in those cases when it helps to explain some incomprehensible and irrational aspects of groups and organizations. In this sense, it is the psychological component can give a valid definition to the manifestation of organizational culture in the specific sphere of joint activity. Based on the analysis of empirical data it is justified heuristic differential typological approach in the search for definitions of organizational culture. In the article is showed that health care organizations a determining influence on organizational and psychological processes has a leadership style leader. Highlighted four types of organizational culture (professional self-realization, personal norms and values, conformism) defined typological characteristics of management style, status, professional identity, levels of organizational loyalty and group cohesion, types of interpersonal trust. Psychological features highlighted in each type OK, allow managers to focus on the most important tasks of organizational work.
Keywords: organizational culture, management style, professional identity, organizational loyalty, group cohesiveness, interpersonal trust.
Рассматривая изложенные в разнообразных источниках подходы к анализу феномена организационной культуры, нельзя не отметить очевидную выраженность социологического, культурологического, социально-экономического акцентов, с одной стороны, и явную невыразительность психологической составляющей — с другой. Так, предлагаемая Э. Шейном трехуровневая модель ОК подразумевает направленность исследования на культурологические, нравственно-этические, организационно-экономические показатели, в которых демонстрирует себя организация [13]. В этой концепции лишь отдельные маркеры третьего, «глубинного», уровня ОК можно рассматривать в психологическом контексте. К ним отнесены важные и ценные для организации человеческие качества, представления о природе человеческих отношений, нравственных нормах профессионального и межличностного взаимодействия. При этом
Э. Шейн отмечает: концепция культуры имеет наибольшую значимость в тех случаях, когда она позволяет объяснить некоторые непонятные и иррациональные аспекты деятельности групп и организаций [7, с. 33, 34]. В этом смысле именно психологическая составляющая может придать действительную рельефность изучаемому проявлению ОК в конкретной организации.
Наибольшую популярность в исследованиях организационной культуры в литературе по менеджменту приобрел типологический подход. Выделяя классификационные, базовые признаки, преимущественно в их дихотомическом проявлении, различные авторы предпринимают небезосновательные попытки создать универсальные инструменты измерения организационных культур. Так, в концепции Р. Куинна и К. Камерона в качестве векторов, определяющих тип ОК, выделены «открытость — закрытость» и «стабиль-
ность — дискретность». По содержанию проявлений каждого из четырех складывающихся типов ОК авторы ввели в тезаурус организационных психологов понятия четырех типов ОК:
1) «клановая» (закрытая и стабильная ОК);
2) «бюрократическая», или «иерархическая», ОК (открытая и стабильная ОК);
3) «адхократическая» (закрытая и дискретная ОК);
4) «рыночная» (открытая и дискретная ОК) [3].
Дж. Зонненфельд в качестве оснований для классификации ОК выделяет уровень профессионализма и мобильность, карьерный расчет работника [4]. Здесь также установлены четыре типа ОК: «бейсбольная команда», «клубная культура», «академическая культура», «оборонная культура» («крепость»). Считается, что каждая из названных культур имеет разный потенциал для поддержания состояния и успеха компании, а также по-разному сказывается на карьере работников. В «бейсбольной команде» ключевые успешные сотрудники считают себя «свободными игроками», за них между работодателями ведется активная конкуренция на рынке рабочей силы. В такой ОК работники с отсутствием стремлений к карьерному росту и высоким профессиональным показателям не задерживаются, их, как правило, увольняют по инициативе работодателей.
В «клубной культуре» карьерный рост происходит медленно и поэтапно; от работника ожидают, что на каждом новом уровне постепенного профессионального роста он постигнет все тонкости данной работы и овладеет мастерством.
В организации с «академической культурой» проявляют интерес к долговременному сотрудничеству; приоритет отдают сотрудникам без высоких карьерных амбиций, готовым к медленному продвижению по служебной лестнице. Основанием для поощрения и продвижения являются хорошая работа и рост профессионального мастерства.
«Оборонная культура» не дает гарантий постоянной работы и профессионального роста, поскольку в таких компаниях часто происходят структурные изменения для адаптации к новым внешним условиям.
Согласно концепции Л. Константина, суть корпоративной культуры определяется «организационными парадигмами» — совокупностью основополагающих и часто неявных представлений сотрудников об организации, какой она может быть и какой она должна быть, а также способ восприятия и осмысления ими организационной действительности [5]. Л. Константин выделил четыре базовые модели организаций, при этом каждая модель отличается специфическим набором характеристик и отражает определенную организационную культуру: «закрытая», «случайная», «открытая», «синхронная».
«Закрытая» система основана на стабильности и постоянстве. Организационная власть построена иерархически, профессиональные роли строго распределены. Для сохранения стабильности ценится лояльность, комформность и послушание сотрудников. «Случайная» система ориентирована на постоянные нововведения. Здесь нет четкой фиксации ролей. В противоположность «закрытой» культуре ценится нонконформизм, индивидуализм. В рамках «открытой» культуры центральное место занимают адаптивность работников, сотрудничество. В основе «синхронной» системы лежат единство ценностей, гармония отношений, согласие. Пребывать в гармонии — суть философии такой организации.
Т. Дил и А. Кеннеди выделили два критерия, оказывающих на организационную культуру сильное влияние: риск и обратная связь. Критерий риска показывает, насколько объективно и субъективно содержат в себе риск те или иные
решения и действия, связанные с функционированием рынка. Критерий обратной связи является индикатором того, насколько быстро выясняется правильность приятого решения и совершенных действий, их последствия и быстрота наступления этих последствий [12].
Важным вкладом в интерпретацию феномена организационной культуры стало обоснование Р. Рюттингером многообразия ее типов, которое обусловлено многообразием отраслей производства и сфер человеческой деятельности [6]. Действительно, можно ли сопоставлять или применять одинаковые методы диагностики для выявления специфики организационных культур, например, торгового предприятия и медицинского учреждения? Даже внешнее знакомство с совокупностью профессиональных задач, решаемых в этих организациях, предопределяет отрицательный ответ. Р. Рют-тингер предложил модель ОК, в основе которой лежит концепция Т. Дила и А. Кеннеди. Р. Рюттингер предположил, что соотношение двух уровней риска (высокий — низкий) и двух скоростей обратной связи на принятые решения/ действия (медленная — быстрая) дает четыре принципиальных типа ОК (см. рисунок 1).
Высокая степень риска при медленной обратной связи служит основой культуры перспектив. Такой тип культуры характерен для отраслей банковской сферы, строительства, отчасти — для фундаментальных отраслей науки и т.п.
Высокая степень риска при быстрой обратной связи обусловливает культуру мгновенных побед. Р. Рюттингер еще называет ее «спекулятивной культурой». Элементы этой культуры можно видеть в профессиональном спорте, моде, на финансовых биржах и др., считает Р. Рюттингер. Формированию такого типа организационной культуры во многом способствует появление в организации харизматического лидера, готового к экстремальным ситуациям и к их преодолению. Он подбирает в свою команду сотрудников, имеющих бойцовские, агрессивные черты характера, твердость, умение представлять поражение как победу. В такой организации господствует дух конкуренции, соревнования. Если в результате обратной связи становится очевидным, что решения, принятые лидером, оказались проигрышными, неверными, он теряет авторитет и эффективность управления резко снижается.
ОК перспектив
Медленная обратная
Административная ОК
ОК мгновенных побед
быстрая
ОК мелких успехов
Рис. 1. Типы организационной культуры (по Р. Рюттингеру)
При низкой степени риска принимаемых решений, но быстрой обратной связи формируется культура мелких успехов. Это культура преимущественно организаций торговой сферы, где успех зависит от количества сделок с покупателями и от настойчивости маркетологов в поиске сделок.
Низкая степень рисков в соединении с медленной обратной связью формирует административный тип организационной культуры. Осторожность, педантизм, аккуратность при выполнении профессиональных действий, подчинение иерархии управления — все это элементы административной культуры.
Если попробовать рассмотреть в контексте приведенных характеристик каждого типа организационной культуры сферу здравоохранения, мы вряд ли однозначно определим, к какому типу культуры принадлежат эти организации. Высокая степень рисков сопутствует клинической деятельности врача; обратная связь наступает довольно быстро. Все это по внешним признакам дает основание предположить, что профессиональное сообщество медицинского учреждения объединяется нормами и правилами культуры мгновенных побед. Однако для этого типа организационной культуры не характерны такие особенности исполнения профессиональных действий, как осторожность, педантизм, аккуратность — качества, определяющие административный тип организационной культуры. При этом названные качества служат неотъемлемым условием профессиональной компетентности медицинского работника [8]. Высказанные замечания являются дополнительным подтверждением постулата Р. Рюттингера о многообразии типов ОК, обусловленного многообразием сфер человеческой деятельности.
Социально-психологический подход представлен в концепции организационной культуры Т.Ю. Базарова [1], который отмечает, что важный критерий организационной культуры — так называемое кооперативное поведение, т.е. набор характеристик, способствующих организации совместной деятельности. По этому критерию он выделяет четыре типа ОК: органическую, бюрократическую, предпринимательскую и партнерскую.
Наш опыт психологических исследований организационных процессов в учреждениях здравоохранения [например, 8—10, 14, 15] показывает, что для выявления специфики организационной культуры целесообразно опираться на наиболее рельефно выраженные в данном профессиональном сегменте психологические явления. К таковым, в частности, относятся типологические проявления профессиональной идентичности, уровни демонстрируемой персоналом организационной лояльности, социальной адаптации, показатели групповой сплоченности. Данные психологические «маркеры» индивидуального и коллективного субъектов медицинского труда находятся во взаимосвязи со стилевыми проявлениями реализации управленческих компетенций представителями системы менеджмента в лечебном учреждении.
анализ результатов эмпирического исследования
База исследования: кафедра общественного здоровья и здравоохранения ФПК и ППС Кубанского государственного медицинского университета.
Испытуемые: слушатели циклов повышения квалификации и профессиональной переподготовки управленческих кадров организаций здравоохранения Краснодарского края. В обследовании участвовали 57 руководителей (главные врачи и заместители главных врачей по различным направлениям деятельности); практикующие врачи (328 человек).
Концепция исследования. На первом этапе выявлялись наиболее выраженные в среде менеджеров здравоохранения лидерские стили, а также особенности оценивания ими уровней сформированности управленческих компетенций и их востребованности в выполняемой деятельности. Применены
опросник «Управленческая решетка» Р. Блейка и Д. Мутон и методика «Самоменеджмент» М. Вундкока и Д. Фрэнсиса [2, 11].
На следующем этапе, когда были выделены два наиболее выраженных управленческих стиля, их обладателям было предложено провести психодиагностические обследования руководимого ими врачебного персонала. Таким образом, была сформирована выборка врачей различных лечебно-диагностических учреждений. Использовался пакет психодиагностических средств, позволяющих определить разнообразные проявления личности в профессии.
Исследовались: социальная адаптация (К. Роджерс, Р. Дай-монд); профессиональная идентичность (методика Л. Шней-дер); организационная лояльность (опросник Е. Белимовой); межличностное доверие (опросник А. Купрейченко) и групповая сплоченность (индекс Сишора).
Результаты и их обсуждение. Анализ эмпирических данных показал, что для 80,7% (46 человек) из числа опрошенных руководителей свойственны предпочтения двух управленческих стилей: «авторитет — подчинение» (69,6%; 32 человека) и «авторитет — сотрудничество» (30,4%; 14 человек) (см. табл. 1).
Таблица 1
Диагностические показатели (М ± о) по опроснику «Управленческая решетка» Р. Блейка, Дж. Мутона в группах руководителей с разными лидерскими стилями
Основной тип лидерских стилей Ориентация «на задачу» Ориентация «на персонал»
Авторитет — подчинение (32 человека) 7,2±1,64 3,5±0,88
Авторитет — сотрудничество (14 человек) 5,9±1,08 4,9±0,92
Диагностика уровня развития управленческих компетенций (УК) показала, что 45,6% (21 человек) из этой группы опрошенных руководителей считают, что не имеют возможности реализовывать ряд сформированных у них управленческих компетенций, в частности: способность руководить (к9); умение влиять на окружающих (к7); умение наладить групповую работу (к11); хорошие навыки решения проблем (к5) (см. рисунок 2, а). Характерно, что значительная часть этих руководителей (18 человек) опирается на управленческий стиль «авторитет — подчинение».
Минимальные расхождения между показателями самооценки УК и оценок уровня востребованности этих же компетенций (оптимальный «профиль» УК) обнаружили 17,4% руководителей (8 человек), причем семь из них — руководители, направленные на сотрудничество с подчиненными (см. рис. 2, в). Остальные руководители из полгруппы «авторитет — сотрудничество» критически оценивают собственную психологическую готовность к менеджерской деятельности и считают необходимым развивать требуемые навыки и способности. Они объединяются в таких самооценках УК с тринадцатью топ-менеджерами здравоохранения из подгруппы «авторитет —подчинение» (всего 17 человек; 37,0%). Способности управлять собой и своим временем (к1); навыки влияния на окружающих (к7) и решения управленческих проблем (к5); способность к инновациям (к6); умения обучать подчиненных новым методам и практическим навыкам (к10) — те составные, которые имеют сниженные показатели в «профиле» УК и предполагают их целенаправленное развитие (см. рис. 2, б).
Анализ показателей кадрового состава клиник, руководимых врачами, составившими подгруппы двух лидерских стилей, показал следующее. Под руководством управленцев с лидерским стилем «авторитет — подчинение» работают 65,9% врачей (216 человек; далее — группа и1), а стилем «авторитет — сотрудничество» осуществляется управление ле-
л * ♦
1 \ / 4 ♦ / v * '» * \ / I 1 1 1
к I
J vyt v Т
v
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
•7-1 CN № ^j- >Г) VO Г- СО СЛ О —| *—| 1—1
я сам
моя деятельность
я сам
моя деятельность
а) профиль завышенной самооценки УК (21 человек; 45,6%)
б) профиль сниженной самооценки УК (17 человек; 37,0%)
моя деятельность
Компетенции:
1) способность управлять собой;
2) разумные личные ценности;
3) четкие личные цели;
4) упор на постоянный личный рост;
5) навыки решать проблемы;
6) изобретательность и способность к инновациям;
7) высокая способность влиять на окружающих;
8) знание современных управленческих подходов;
9) способность руководить;
10) умение обучать и развивать подчиненных;
11) способность формировать и развивать эффективные рабочие группы.
в) оптимальный профиль УК (8 человек; 17,4%)
Рис. 2. Основные типы «профилей» самооценок управленческих компетенций врачами-руководителями
я сам
чебными учреждениями, в которых работают 112 врачей (далее — группа n2).
Обработка массива диагностических данных, предоставленных нам в распоряжение по результатам психодиагностики врачей на показатели социальной адаптации, профессиональной идентичности, организационной лояльности, межличностного доверия и групповой сплоченности методом кластерного анализа, проведена дифференцированно по группам n1 и n2.
В группе n1 выделено три разных по объему кластера. Первый — объединил данные по 173 респондентам. В этой среде клинических работников наиболее выражена профессиональная гиперидентичность; констатируется сниженная социальная адаптация, средне-высокий уровень демонстрируемой лояльности. В группах врачей от различных лечебных учреждений, включенных в выборку n1, отмечается высокая сплоченность и преимущественная ориентация в межличностном доверии на компонент «надежность». Все это позволяет назвать этот тип ОК «культурой профессиональной самореализации».
Во второй кластер вошли данные, объединяющие 28 респондентов. Кризисная профессиональная идентичность; средне-низкие показатели демонстрируемой лояльности; сниженные социальная адаптация и групповая сплоченность; преобладание компонентов «расчет» и «тождество» в межличностном доверии — это психологические маркеры, которыми может быть описана ОК данного вида. Можно определить ее как «культура индивидуальных норм и ценностей».
Третий кластер образован небольшой группой респондентов (15 человек). Им тоже свойственны кризисные статусы профессиональной идентичности. В межличностных отношениях они опираются преимущественно на расчет. При сниженных показателях социальной адаптации и групповой сплоченности эти врачи демонстрируют высокую организационную лояльность, что дает основание определить психологическую суть этого вида ОК как «культура конформизма».
Анализ кадровой структуры врачей, включенных в названные кластеры, показал следующее. Из 173-х специалистов, работающих в условиях «культуры профессиональной самореализации», более половины (59,5%) руководимы топ-менеджерами, которые имеют сниженные показатели самооценки УК и предполагают их целенаправленное развитие; 31,2% врачей находятся в подчинении менеджеров, высоко оценивающих свой компетентностный уровень. Характерно, что все врачи (16 человек), руководимые единственным из опрошенных менеджеров в группе «авторитет — подчинение» с оптимальным «профилем» УК, также включены в данный кластер.
Организации с «культурой индивидуальных норм и ценностей» возглавляют преимущественно руководители, имеющие сниженные показатели самооценки УК и мотивированные на развитие управленческой компетентности: 71,4% врачей, включенных в этот кластер, находятся под их руководством. Остальные (28,6%) работают в лечебных учреждениях, возглавляемых авторитарными руководителями, вы-
соко оценивающими свой управленческий потенциал. Руководители из этой группы оказывают решающее воздействие и на формирование «культуры конформизма» (из 15 показателей, составивших данный кластер, одиннадцать, т.е. 73,3%, относятся к организациям, возглавляемым руководителями с названным управленческим стилем).
Кластеризация данных по выборке врачей (112 человек), руководимых демократически ориентированными лидерами, позволила выделить один большой кластер, объединивший массив по 93-м респондентам. Ведущую роль в нем играют статусы достигнутой и «предрешенной» профессиональной идентичности, средне-высокий уровень демонстрируемой лояльности. Эти врачи оценивают коллективы, в которых работают, как достаточно сплоченные и опирающиеся в межличностном доверии на надежность и предсказуемость партнеров по профессиональному взаимодействию. Можно дать условное обозначение данному типу ОК: «культура организационной идентичности и профессионального служения».
выводы
Типологический подход в поиске дефиниций организационной культуры, получив широкую представленность в исследованиях по менеджменту, тем не менее, не дает убедительных обоснований ключевых психологических составляющих данного конструкта. Мы разделяем точку зрения Р. Рюттингера о том, что многообразие отраслей производства и сфер человеческой деятельности обусловливает и многообразие типов ОК. Те критерии, которые объективно применимы для организаций бизнеса (конкуренция, доходность, гибкость и пр.), подчас слабо маркируют организационные культуры учреждений социальной сферы. Здесь более информативными становятся маркеры профессиональной идентичности, совместной деятельности, социально-психологические показатели зрелости группы и межличностных отношений.
Приведенные результаты эмпирического исследования в организациях здравоохранения наглядно свидетельствуют об эвристичности дифференциально-типологического подхода в поисках дефиниций организационной культуры. Убедительно установлено, что детерминирующим влиянием на организационно-психологические процессы обладает лидерский стиль руководителя.
С применением психологических маркеров организационного поведения в виде статусов профессиональной идентичности, организационной лояльности, групповой сплоченности, межличностного доверия, а также с учетом специфических лидерских предпочтений руководителей можно говорить о четырех видах организационной культуры: профессиональной самореализации; индивидуальных норм и ценностей; конформизма; профессионального служения.
Психологические особенности, выделенные в каждом типе ОК, позволяют фокусировать внимание руководителей на наиболее важных задачах организационной работы. Так, в психологическом сопровождении коллектива, культивирующего ценности профессиональной самореализации, центральное место следует отводить формированию атмосферы доброжелательного доверия с опорой на сплоченность персонала.
Руководителям учреждений с организационной культурой «индивидуальных норм и ценностей», ориентированным на стиль «авторитет — подчинение», можно рекомендовать целенаправленно развивать навыки сотрудничества с персоналом, оптимизировать собственные карьерные ожидания и притязания.
Индивидуальную работу с врачебным персоналом в культуре конформизма имеет смысл направлять на преодоление кризиса профессиональной идентичности, повышение социальной адаптации, более устойчивого межличностного доверия, истинной, а не только демонстрируемой, организационной лояльности. Важное место в этой работе занимает развитие управленческой компетентности руководителей, осознание ими перспективности стилевой ориентации на сотрудничество с подчиненным персоналом.
Выделение культуры «профессионального служения» в среде учреждений, руководимых демократически ориентированными менеджерами здравоохранения, является эмпирическим подтверждением позитивного влияния на организационно-психологические процессы оптимального сочетания направленности «на задачу» и «на персонал» в профиле индивидуального лидерского стиля. Такие руководители способны формировать организационную среду, способствующую движению персонала с опорой на высокую профессиональную идентичность к личностному принятию управленческих стратегий, формированию преданности организации.
В целом можно заключить, что анализ психологической составляющей в исследовании феномена организационной культуры может придать действительную рельефность его пониманию как в определенных сферах труда, так и в конкретных организациях.
литература
1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом [Текст]: Учеб. пособие / Т.Ю. Базаров. — 4-е изд., стер. — М.: Академия, 2006.
2. ВудкокМ. Раскрепощенный менеджер [Текст] / М. Вудкок, Д. Френсис. — М., 1991.
3. Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры [Текст]: Пер. с англ. / К. Камерон, Р. Куинн; Под ред. И.В. Андреевой. — СПб.: Питер, 2001. — 320 с.
4. Мясоедов С.П. Управление бизнесом в различных деловых культурах [Текст] / С.П. Мясоедов. — М.: Вершина, 2009. — 315 с.
5. Розанова В.А. Психология управления: Учеб. пособие / В.А. Розанова. — М.: Альфа-Пресс, 2000.
6. Рюттингер Р. Культура предпринимательства [Текст] / Р. Рюттингер. — М.: ЭКОМ, 1992.
7. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство [Текст] / Э.Х. Шейн. — СПб.: Питер, 2002.
8. ЯськоБ.А. Организационная психология здравоохранения: персонал, лидерство, культура [Текст] / Б.А. Ясько. — Краснодар, 2013. — 308 с.
9. Ясько Б.А. Психология менеджмента в системе здравоохранения: компетентностный подход [Текст] / Б.А. Ясько // Вестник Адыгейского государственного университета. Сер. Педагогика и психология. — 2011. — Вып. 1 (72).
10. Ясько Б.А. Взаимосвязь стилевых характеристик руководителя и успешности реализации компетентностных функций подчиненными [Текст] / Б.А. Ясько, Г.В. Дорохова // Прикладная психология как ресурс социально-экономического развития России в условиях преодоления глобального кризиса: Материалы II Межрегион. науч.-практ. конф. (Москва, 11-13 ноября 2010 г.). — М.: МГУ, 2010.
11. Ясько Б.А. Введение в организационную психологию [Текст]: Учеб. пособие / Б.А. Ясько. — 2-е изд., испр. и доп. — Краснодар: Кубанский гос. ун-т, 2013. — 215 с.
12. Deal T. Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life [Тех^ / Т. Deal, A. Kennedy. — Perseus Books Group, 2000. — 232 с.
13. Schein E.H. The Role ofthe Founder in Creating Organizational Culture [Text] / E.H. Schein // Organizational Dynamics. — Summer, 1983.
14. Yasko B.A. Analysis of managerial competencies in the system of post-graduate education of health care managers [Text] / B.A. Yasko, B.V. Kasarin, M.H. Rimmavi // International journal of experimental education. — 2011. — N 2.
15. Yasko B.A. Basics of administrative competence of a doctor-head as a subject in a post graduate education system [Text] / B.A. Yasko, B.V. Kasarin, M.H. Rimmavi // International journal of experimental education. — 2011. — N 1.
references
1. Bazarov T.U. Personnel Management. Moscow, "Academy" Publ., 2006. (in Russain)
2. Woodcock M., Francis D. Liberated Manager. Moscow, 1991. (in Russian)
3. Cameron K., Quinn R. Diagnosing and changing organizational culture. St. Petersburg, "Piter" Publ., 2001. 320 p. (in Russian)
4. Myasoedov S.P. Business management in different business cultures. Moscow, Vershina Publ., 2009. 315 p. (in Russian)
5. Rozanov V.A. Psychology of management. Moscow, Alfa-Press Publ., 2000. (in Russian)
6. Ruttinger R. Culture of entrepreneurship. Moscow, ECOM Publ., 1992 (in Russian)
7. Shane E.H. Organizational culture and leadership. St. Petersburg, "Piter" Publ., 2002. (in Russian)
8. Yasko B.A. Organizational psychology ofhealth: staff, leadership, culture. Krasnodar, 2013. 308 p. (in Russian)
9. Yasko B .A. Psychology of management in the health system: the competence approach. Bulletin of Adyghe state University. Ser. Pedagogy and psychology. 2011, V. 1, pp. 72—78. (in Russian)
10. Yasko B.A., Dorokhova G.V. Interrelation of the stylistic characteristics of the Manager and of the success of the implementation of the competence of subordinates functions. Applied psychology as a resource for socio-economic development of Russia in the conditions of overcoming global crisis: materials of the II interregional. scientific.-practical. Conf. (Moscow, November 11—13, 2010). Moscow, Publishing house of Moscow state University Publ., 2010, pp. 68—61. (in Russian)
11. Yasko B.A. Introduction to organizational psychology. Krasnodar, Kuban state University Publ., 2012. 215 p. (in Russian)
12. Deal T., Kennedy A. Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life. Perseus Books Group, 2000. 232 p.
13. Schein E. H. The Role of the Founder in Creating Organizational Culture. Organizational Dynamics. Summer, 1983.
14. Yasko B.A., Kasarin B.V., Rimmavi M.H.Analysis ofmanagerial competencies in the system of post-graduate education of health care managers. International journal of experimental education. 2011, I. 2.
15. Yasko B.A., Kasarin B.V., Rimmavi M.H. Basics of administrative competence of a doctor-head as a subject in a post graduate education system. International journal of experimental education. 2011, I. 1.
Дэн Кеннеди
жесткий менеджмент. заставьте людей работать на результат
М.: Альпина Паблишер, 2016. — 296 с.
Только Дэн Кеннеди мог осмелиться написать такое руководство по безжалостному менеджменту — без всякого рассусоливания и высокоученых теорий, только железные рецепты, проверенные на деле. Теперь, когда у вас есть эта книга, уму непостижимо, как вы могли до сих пор без нее обходиться. Она облекает вас правом вернуть себе власть над своим бизнесом, задавать правила, ставить во главу угла прибыль и добиваться настоящих результатов от тех, кто на вас работает. Каждый, кто вооружится установками знаменитого бизнес-гуру и последовательно применит в бизнесе — и в жизни! — описанные на этих страницах методы и техники, очень скоро увидит перемены к лучшему.
