Диагностика системы формирования стратегии предпринимательских структур Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 658.15

ДИАГНОСТИКА СИСТЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ СТРУКТУР

ENTREPRENEURIAL STRATEGY DEVELOPMENT TRUBLESHOOTING

М.В. Васковская M.V. Vaskovskaya

Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского

Статья посвящена вопросам диагностики системы формирования стратегии предпринимательских структур. Методика разработана на основе изучения теоретических и практических подходов к формированию стратегии. Получение в результате диагностики дополнительной информации позволяет улучшить качество формирования стратегии предпринимательских структур, дает возможность более полно реализовать потенциал предприятия и эффективно использовать ресурсы. Методика предназначена для применения в текущей деятельности предприятий.

The article deals with enterprise strategy building troubleshooting, based on theoretical and practical building approaches. Additional information provided due to the troubleshooting can improve strategy building quality, enable to use company recourses and facilities appropriately and effectively. Companies are supposed to employ the described methods in their operating activity.

Ключевые слова: система формирования стратегии, стратегия предпринимательских структур, стратегический план, диагностика, технология формирования стратегии, система сбалансированных показателей.

Key words: strategy development system, strategy of entrepreneurial structures, strategic plan, troubleshooting, technology of working out a strategy, balanced performance.

Применение элементов стратегического управления в российских условиях является положительной тенденцией. Следует отметить, что во многих научных экономических изданиях стратегия определяется как функция направления. Этот подход, как правило, применяется на отечественных предприятиях. Путем установления миссии и стратегии на долгосрочную и среднесрочную перспективу, определяется направление развития предпринимательской структуры, которое находит отражение в более точных годовых планах. Возможно составление планов и бюджетов на несколько лет, при условии их ежегодного пересмотра в условиях динамичного изменения среды. Для повышения качества стратегического управления и достоверности стратегических планов целесообразно периодически проводить оценку системы формирования стратегии предпринимательских структур.

На основе изучения теоретических и практических подходов к формированию стратегии предпринимательских структур, а также анализа практики применения элементов стратегического и сбалансированного управления, автором предложена методика диагностики системы формирования стратегии. Рекомен-

© Васковская М.В., 2010

дуемая для применения в текущей деятельности предпринимательских структур методика диагностики системы формирования стратегии включает следующие этапы:

• анализ формирования стратегии предпринимательских структур как системы;

• оценка технологии формирования стратегии;

• оценка качества стратегического плана;

• оценка подсистемы показателей эффективности (системы сбалансированных показателей);

• оценка организации формирования стратегии;

• оценка успешности применения элементов стратегического управления.

На каждом из этапов процесс оценки должен включать следующие действия: выбор метода исследования, инструментов сбора информации, сбор информации, ее обработка и формулирование выводов по оценке. Инструментом оценки системы формирования стратегии в зависимости от выбранного метода исследования (интервью или анкетного опроса) может быть анкета или вопросный лист, разработанный по каждому направлению.

На первом этапе с применением системного подхода дается оценка формирования стратегии в рамках конкретной предпринима-

тельской структуры. Оценка проводится по следующим критериям:

- наличие необходимых подсистем, компонентов и элементов;

- качество обратной связи;

- способы решения противоречий внутри системы.

Особое внимание на этом этапе следует уделять оценке гибкости, динамичности стратегии, направленной на выявление того, насколько легко проходят изменения в организации. Для этого необходимо определить ориентиры в развитии предпринимательской структуры, выяснить, возможно ли изменение основных характеристик организации без существенных потерь, определить, как организация преодолевает изменения во внешней среде. Подобную оценку можно проводить с применением метода опроса группы экспертов, в которую могут входить руководители основных функциональных подразделений предпринимательской структуры.

На этапе оценки технологии формирования стратегии предпринимательских структур следует прежде всего дать качественную оценку применяемому алгоритму формирования стратегии. Предлагаемыми направлениями оценки могут быть:

1) основные этапы формирования стратегии: качество работ по формированию стратегии; проблемы, возникающие в процессе составления стратегического плана;

2) цикличность процесса формирования стратегии: носит ли процесс составления стратегии циклический характер.

Кроме того, при оценке технологии следует определить, достаточно ли методов, применяемых при формировании стратегии и выявить возможности их дополнения.

На этапе оценки качества стратегического плана основными задачами являются определение объективности и четкости формулирования стратегии, согласованности страте -гических целей и показателей, степени соответствия стратегии принимаемых впоследствии текущих планов. Для реализации указанных задач целесообразно в ходе реализации стратегии или в конце каждого цикла формирования стратегии проводить опрос экспертной группы по следующим направлениям:

- объективность результатов стратегического анализа;

- качество определения альтернативных вариантов стратегии;

- соответствие целей и задач по функциональным направлениям деятельности, а также стратегических проектов миссии и стратегии, реальным потребностям организации;

- обоснованность стратегического плана;

- степень достижения установленных ранее стратегических целей.

Кроме того, на третьем этапе диагностики следует оценить текущие планы на соответствие стратегическим. Для этого целесообразно применять методику стратегической оценки текущего планирования. Методику следует применять к таким показателям, как объем производства или объем продаж произведенной продукции. Основные этапы методики следующие:

1. Коэффициент соответствия текущих планов стратегическим.

2. Анализ выполнения плана: расчет коэффициентов выполнения.

3. Оценка напряженности плана - соотношение плана будущего периода и факта предыдущего. При оценке напряженности следует устранить влияние сезонности в течение года: для этого коэффициент напряженности должен быть разделен на коэффициент сезонности двух смежных периодов.

4. Совмещение оценки выполнения плана и напряженности позволяет определить области позитивной (выполнение плана при высокой напряженности) и негативной (невыполнение плана при низкой напряженности).

5. Оценка динамики показателя: сравнение с аналогичным периодом прошлого года.

Стратегическая оценка текущего планирования позволяет определить соответствуют ли текущие планы стратегии, вносят ли вклад в достижение стратегии, выявить какие изменения необходимо внести в текущие планы для выполнения стратегических целей.

На четвертом этапе диагностики - оценке подсистемы показателей эффективности -основными целями являются определение соответствия принципам сбалансированного управления, достаточности направлений анализа и применяемых показателей. Оценку следует начинать с определения соответствия применяемой в предпринимательской структуре системы показателей основным характеристикам сбалансированного управления (таблица 1).

Таблица 1

Оценка соответствия системы показателей принципам сбалансированности

Критерии оценки Факт предыдущего периода Стратегия

Связь показателей модели с миссией и стратегией

Направления оценки эффективности, проекции

Определение целей и задач и показателей подразделений, приводящих к достижению стратегии компании, наличие карты стратегических задач

Установление причинно-следственных связей между показателями, наличие карты показателей

Измерение целей и показателей, установление целевых значений, сроков достижения, связь показателей с финансовыми результатами

Определение стратегических, целевых проектов развития, необходимых для достижения целей

Разработка планов мероприятий по достижению целей и задач, установление сроков и ответственности

Связь системы показателей с системой бюджетирования и управленческого учета

Приборные панели руководителей различных уровней для контроля и оценки деятельности

Доведение целевых показателей до всех сотрудников

Связь с системой мотивации

Связь с распределением полномочий

На основе приведенного формата целесообразно проводить оценку на соответствие указанным критериям по двум смежным периодам: по факту и по предполагаемому плану. Таким образом, можно не только выявить несоответствия, но и определить, будут ли выявленные проблемы решены в разрабатываемой стратегии.

Для оценки достаточности выделенных показателей эффективности целесообразно применять матрицу, отражающую показатели, с одной стороны, по всем функциональным направлениям деятельности, а с другой стороны, по всем выделенным проекциям анализа эффективности (таблица 2).

Таблица 2

Матрица для анализа системы показателей эффективности

Функциональные направления деятельности Направление оценки эффективности = Проекция

Финансы Клиенты Обучение и развитие Бизнес-процессы

Маркетинг

Финансы

Производство

Персонал

Логистика

Правовое обеспечение

Приведенный инструмент позволяет проанализировать, как применяемые показатели распределяются не только по проекциям, но и по видам деятельности или процессам. На основе применения матрицы можно сделать вывод о том, в каких областях установлены показатели и насколько равномерно они распре -

делены по проекциям и функциональным направлениям.

Этап диагностики «Оценка организации формирования стратегии», по мнению автора, должен включать в себя следующие блоки:

1. Оценка степени информированности сотрудников о стратегии.

2. Оценка персонала, занимающегося разработкой стратегии.

3. Оценка распределения полномочий и взаимосвязи стратегии с мотивацией сотрудников.

При оценке степени информированности сотрудников о стратегии возможен опрос всех сотрудников или репрезентативная выборка, с целью выяснения информации о том, насколько хорошо персонал понимает направление развития предпринимательской структуры, идентифицирует конкурентные преимущества.

Оценку персонала в составе группы по стратегическому планированию целесообраз-

но проводить как при создании рабочей группы по формированию стратегии, так и по итогам ее работы с применением метода «360 градусов». Особенность метода заключается в том, что персонал оценивают на соответствие необходимым качествам не только работники отдела и непосредственный руководитель, но и сотрудники смежных подразделений, участники рабочей группы, вышестоящие руководители.

Оценить, качество распределения полномочий и ответственности за выполнение стратегических показателей позволяет следующая матрица (таблица 3).

Таблица 3

Матрица распределения ответственности за достижение показателей

Подразделение, должность Направление оценки эффективности = Проекция

Финансы Клиенты Обучение и развитие Бизнес-процессы

Генеральный директор

Коммерческий директор

Финансовый директор

Директор по производству

Директор по персоналу

Директор по правовому обеспечению

Матрица позволяет определить качество распределения полномочий по выполнению установленных показателей различных проекций. Совместный анализ матрицы для анализа системы показателей эффективности и матрицы распределения ответственности позволяет выявить области излишней ответственности или указать на показатели, полномочия по достижению которых не закреплены.

На заключительном этапе оценить, насколько успешно стратегическое управление в предпринимательской структуре, можно не только по степени достижения целей и выполнения основных количественных показателей, но и по качественным характеристикам. Можно определять наличие предпринимательского видения развития предпринимательской структуры, корпоративной философии, устойчивости конкурентных преимуществ, степени свободы действий сотрудников в интересах компании, степени участия линейных руководителей в процессе формирования стратегии, степени сочетания корпоративной культуры и стратегии, количество новых направлений в развитии, успешность в реализации замыслов. Получить информацию для оценки также позволяет применение опросных методов.

Следует обратить внимание, что экспертная группа при оценке качества стратегического плана, успешности применения стратегического менеджмента, динамичности, гибкости стратегии должна быть сформирована из руководителей разных уровней иерархии и специалистов-участников процесса формирования стратегии.

Проводить диагностику системы формирования стратегии следует в конце каждого цикла формирования стратегии либо, при необходимости, в процессе реализации стратегии. Внешними показателями хорошего качества стратегии являются улучшение возможностей предпринимательской структуры, в том числе возможности успешной конкуренции, создание конкурентных преимуществ, рост получаемой прибыли, стоимости компании, формирование положительного имиджа, поддержание стабильных темпов роста.

Для систематического проведения диагностики системы формирования стратегии предпринимательских структур необходимо расширение функциональных обязанностей специалистов, участвующих в разработке стратегии либо отслеживающих выполнение стратегии.

Таким образом, совершенствование информационной системы формирования стратегии в целом, проведение новых направлений анализа, получение дополнительной информации позволяет улучшить качество формирования стратегии предпринимательских структур, дает возможность более полно реализовать потенциал предприятия и эффективно использовать ресурсы. Для того чтобы не допустить сни-

жения эффективности системы формирования стратегии, необходимо предотвратить прекращение анализа системы в случае достижения положительных результатов, остановку совершенствования методик планирования в случае нахождения эффективного способа, а также препятствовать формированию ограничивающих гибкость отношений.