CC BY
73
УДК 338.26
ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ ИРОЦЕССНО-ОРИЕНТИРОВАННОГО БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ РЫБНОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ
О. В. КОРНЕВА,
старший преподаватель кафедры учета,
анализа и аудита E-mail: ov-korneva@rambler.ru Калининградский государственный технический университет
В статье описана отраслевая методика постановки системы процессно-ориентированного бюджетирования, адаптированная для предприятий рыбной отрасли, а также определены направления интеграции бюджетирования со сбалансированной системой показателей в целях повышения эффективности и стратегической направленности деятельности рыбопромышленных предприятий.
Ключевые слова: рыбная промышленность, предприятие, бюджетирование, стратегия, система, показатель, бизнес-процесс, эффективность, процессно-ориентированный подход.
В настоящее время на рыбопромышленных предприятиях Калининградской области системы внутрифирменного планирования и бюджетирования окончательно не сформированы. Как правило, на предприятиях осуществляется оперативно-производственное планирование, а существующие системы бюджетирования и управленческого учета служат в большей степени целям контроля и учета показателей, а не целям реализации стратегии и корпоративного развития.
Неразвитость бюджетирования на региональных рыбопромышленных предприятиях, несмотря на его существенные преимущества, обусловлена наличием ряда причин, в частности:
- недостатком финансовых средств;
- нестабильностью внешней среды;
- низким уровнем финансовой культуры организаций;
- дефицитом времени;
- недостаточной квалификацией персонала.
В настоящее время, чтобы иметь возможность постоянно адаптироваться к изменяющимся условиям рынка лучше своих конкурентов, превосходить их по качеству, широте ассортимента и цене продукции, руководителям региональных рыбопромышленных предприятий следует использовать технологии стратегически ориентированного бюджетирования, которые позволяют повысить качество управления за счет подчинения текущей деятельности предприятия его стратегии развития.
Процессно-ориентированное бюджетирование (Activity-based budgeting) является одним из эффективных методов построения стратегически ориентированных систем бюджетирования благодаря сочетанию в себе процессно-ориентированного подхода к управлению (Activity-based management) и сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard).
Методология процессно-ориентированного бюджетирования предполагает, что сформированные руководством цели предприятия переносятся на конкретные операции через выполнение цепочки последовательных шагов: первоначально составляется список операций по каждому процессу, соответствующему целевым установкам предприятия,
затем определяются результат и объем каждой операции, после чего рассчитывается в денежном выражении количество необходимых ресурсов (рис. 1).
В мировой практике процессно-ориентирован-ное бюджетирование давно и успешно применяется, однако среди российских компаний оно пока не получило широкого распространения. Причина этого - отсутствие в отечественной практике конкретных методических рекомендаций по постановке процессно-ориентированного бюджетирования на предприятиях.
Учитывая специфику рыбной отрасли, автором была разработана отраслевая адаптированная методика постановки процессно-ориентированного бюджетирования на рыбопромышленных предприятиях региона.
Основным требованием при постановке про-цессно-ориентированного бюджетирования на предприятиях рыбной промышленности является наличие у организации четкого представления о своих видах деятельности и протекающих в ней бизнес-процессах.
Методика построения процессно-ориентиро-ванного бюджетирования на предприятиях рыбной промышленности разрабатывалась на основе данных одного из старейших рыбоперерабатывающих предприятий Калининградской области, бизнес-модель которого представлена на рис. 2.
Внедрение процессно-ориентированного бюджетирования на предприятиях рыбной отрасли осуществляется поэтапно (рис. 3). Каждый из представленных шести этапов разбит еще на отдельные процедуры. Рассмотрим более детально этапы постановки системы такого бюджетирования на рыбопромышленных предприятиях.
Внедрение процессно-ориентированного бюджетирования на предприятиях рыбной промышленности должно начинаться с формирования новой бизнес-идеологии, в соответствии с которой и будет в дальнейшем функционировать предприятие, т. е. будет разработана концепция развития и цели предприятия, определена стратегия и выстроены бизнес-процессы. Для этого проводится полная диагностика рыбопромышленного предприятия, которая включает в себя анализ институциональной среды, тенденций развития рынка, конкурентов, ассортимента выпускаемой Рис. 1. Схема этапов процессно-ориентированного бюджетирования
продукции, SWOT-анализ. По результатам анализа формируются ключевые проблемы функционирования предприятия и на основе полученных результатов и с учетом сбалансированности интересов собственников бизнеса, факторов внешней среды и ограниченных ресурсов формируются миссия и стратегия рыбопромышленного предприятия, которые нацелены на максимальный рост стоимости бизнеса.
Для построения системы стратегического управления стратегию рыбопромышленных предприятий декомпозируют на конкретные стратегические цели, которые разрабатываются и формируются на предстоящий период трех - пяти лет в рамках четырех проекций.
1. Финансы - включает наиболее значимые для собственников бизнеса цели, связанные с ростом финансовых показателей деятельности рыбопромышленного предприятия.
2. Рынок/клиенты - отражает цели рыбопромышленного предприятия, связанные с повышением удовлетворенности и лояльности клиентов, а также ростом клиентской базы, объемов продаж и доли рыбного рынка.
3. Бизнес-процессы - включает цели совершенствования бизнес-процессов предприятия рыбной отрасли, обеспечивающих удовлетворение конъюнктуры и клиентов.
4. Потенциал - отражает цели рыбопромышленного предприятия, связанные с развитием его ключевых ресурсов (персонал, инфраструктура, технологии), которые способствуют достижению успеха по всем остальным направлениям. В целях информирования заинтересованных
сторон о сущности стратегии рыбопромышленного предприятия строится карта стратегии (рис. 4), где четко прослеживаются связи между спроецированными стратегическими целями благодаря наличию
Процессно-ориентированное бюджетирование
Объекты / затрат \
Затраты
7х"
9
ст»
е
X
>
X
п
0
1
я ^
О" -г
система создания ценности
Модель кооперации с поставщиками
Региональные поставщики тары _и упаковки_
Поставщики технологического оборудования
Региональные рыбодобывающие компании
Иностранные рыбодобывающие компании
инфраструктура
Рыболовецкие суда. Погрузочно-разгрузочный район. Холодильное оборудование. Консервные цеха. Производственная лаборатория. Экоаналитическая лаборатория. Производственно-складское хозяйство. Транспортный участок. Очистные сооружения. Фирменные магазины. Интернет-сайт
Цепочка создания ценности
Вылов рыбы
Заморозка и хранение рыбы!
Продажа рыбного сырья
Переработка рыбы
Продажа рыбной продукции
Продажа рыбных консервов 1
технологическая платформа
ПП «1С: Рыбопереработка»
предложение ценности
Продукция
Консервы рыбные натуральные
Консервы натуральные с добавлением масла
Консервы в томатном соусе
(онсервы рыбные в томатном соусе с овощным гарниром
Шпроты и паштет
Свежемороженая, мороженая рыба и морепродукты
Сушеная и вяленая рыба и морепродукты
клиенты
Каналы продвижения с > Целевые группы клиентов
Свои дистрибьюторы Региональные торговые сети
[ Сеть розничных магазинов Иностранные дистрибьюторы!
Выставки, СМИ Дистрибьюторы из территории РФ
Система электронных торгов
Дистрибьюторы из стран
Интернет-сайт
механизм взаимодеиствия с клиентами
Через собственную дистрибьюторскую сеть, фирменные магазины и сайт предприятия
Структура^ приобретение ЗЯТРаТ биоресурсов
Производство
Поддержка и развитие инфраструктуры предприятия
Логистика
Реклама и продвижение продукции
Хранение
Выполнение заказов
Схема финансовых потоков
Предприятие
Поставщики ресурсов
| Поставщики
услуг
Дистрибьюторы Ц.
Дилеры
_ Клиенты
У
Структура доходов
Продажа рыбного сырья
Продажа рыбной продукции и консервов под собственным брендом
г
Продажа рыбной
продукции и консервов других вендоров
Продажа услуг
финансовая модель
Ю
м
м о
со
ш
тз <т> Е <т>
X
Рис. 2. Бизнес-модель рыбоперерабатывающего предприятия
е
п о 00
£
а £
сг ,
тз
Л)
Е
Л)
I этап
Полная диагностика деятельности предприятия
Изучение структуры предприятия и его бизнес-процессов. Анализ институциональной среды. Анализ рынка, ассортимента и конкурентов. Анализ информационных потоков. Финансово-экономический анализ предприятия. ЭУЮТ-анализ
Формирование миссии. Разработка стратегических целей. Разработка показателей. Установление целевых значений показателей.
Разработка стратегических проектов.
Карта стратегии предприятия
II этап
Оптимизация бизнес-процессов и корректировка организационной структуры предприятия
Система сбалансированных показателей
Формализация бизнес-процессов. Корректировка организационной структуры предприятия
Бизнес-модель предприятия
Регламенты бизнес-процессов
Положение об организационной структуре
Пакет стратегических проектов
Регламенты поступления информации
Должностные инструкции
О О
ш ж о
III этап
Проектирование бюджетной структуры предприятия
Выделение зон и границ управленческой ответственности
(владельцев бизнес-процессов).
Разработка системы бюджетов.
Разработка форматов представления данных.
Разработка бюджетного регламента.
Создание бюджетного комитета
Положение о бюджетной структуре
Положение о бюджетировании
Модель процессно-ориентированного бюджетирования
1Уэтап
Анализ и корректировка учетной системы предприятия
Анализ системы документооборота. Анализ действующей системы учета. Анализ уровня автоматизации.
Внедрение системы учета затрат по видам деятельности
Положение об управленческом _учете_
Регламент документооборота
Уэтап
Разработка процедур анализа, контроля и принятия решений
VI этап
Внедрение автоматизированной информационной системы
Определение периодичности процедур. Определение параметров контроля. Разработка системы мотивации. Определение механизма корректировки данных
Процедуры контроля за исполнением стратегических проектов
Процедуры контроля за исполнением бюджета_
Компьютерная
модель I бюджетирования
Рис. 3. Этапы постановки процессно-ориентпрованного бюджетирования на предприятиях рыбной отрасли
о>
О №
№ О
Повышение прибыльности
Оптимизация активов
Увеличение выручки
Операционная прибыль
Снижение затрат
Оценка управленческой активности
Укрепление рыночных позиций в регионах присутствия
Прирост доли рынка
>емя
Развитие СМК
Эффективность ценовой политики
Оптимизация
процесса производства
Эффективность продукта
Доля брака готовой продукции
Доля продукции, изготовленной по
Постановка ПОБ
новой технологии
Процент выполнения проекта сертификации по 180-9000
Развитие процесса
Эффективность
каналов распределения продукта
Эффективность
продвижения
продукта
Совершенствование процесса планирования ^^
Точность прогноза
Индекс зрелости системы ПОБ
Объем
продаж
в обороте
Вывод на рынок НОВЫХ позиций
Рыночная доля новых продуктов
Увеличение количества клиентов
Доля привлеченных клиентов
Степень увеличения силы бренда предприятия
Укрепление лояльности и повышение узнаваемости и бренда
Суммарное количество рекламаций на продукцию
Расширение географии продаж
Доля продаж на новых рынках
Капиталовложения в основные средства производственного назначения
___________
перевооружение
Средняя заработная плата за отчетный период
(
Коэффициент текучести кадров
Повышение удовлетворенности персонала
Затраты на обучение
Индекс качества персонала
Повышение квалификации персонала
Финансовая
эффективность 1111 Внедрение
( современных
Достоверность информации
технологии
Рис. 4. Карта стратегических целей и показателей рыбопромышленного предприятия: СМК- система менеджмента качества; ПЦ- производственный цикл; ПОБ - процессно-ориентированное бюджетирование;
7777 - пакет программ
СТ»
ю м
м о
причинно-следственной цепи. Для каждой стратегической цели определяются измеримые критерии ее достижения путем разработки сбалансированной системы показателей и их целевых значений на каждый год того периода, на который разработана стратегия предприятия.
В результате получаются характеристики новой бизнес-идеологии предприятия рыбной промышленности, оптимально соответствующей достижению его заданных стратегических целей.
В соответствии с новой бизнес-идеологией осуществляется реинжиниринг существующих бизнес-процессов рыбопромышленного предприятия и соответствующая корректировка организационной структуры.
Сформированная процессная бизнес-модель предприятия является основой постановки процессно-ориентированного бюджетирования (рис. 5).
Процессно-ориентированное бюджетирование осуществляется через систему иерархически связанных бюджетов владельцев бизнес-процессов (центров ответственности). Поэтому важным этапом постановки процессно-ориентированного бюджетирования является построение системы управления бизнес процессами через показатели BSC и создание системы мотивации на достижение заданных показателей. Матрица распределения ответственности за корпоративные показатели BSC рыбопромышленного предприятия представлена в таблице.
Проекция показателей BSC на бюджеты способствует достижению стратегических целей рыбопромышленного предприятия и формированию стратегически ориентированной системы бюджетирования.
S п
я -а m СО
а ч Ц CD Ч
£ <и Ч
К н о О
со £ г х о. X
О CD
н Л 2 ю
ч S s
^ о и ё | i |
о
w
н о S а
2 Q о
& 2 с га
" 5 2
о S О ю
s о
I- -О
X Ц.
0 CD
1 § О- 2
х
CD Т CD С О CD Ю О О !_ CL CD X
О
s К
<u Ф S
о s X
^ о ф I н со
го I CQ
ш о О
^ s S £ S ч
х ф >
X а
ф н 5 ю о о ю о
распределение ответственности за корпоративные стратегические показатели рыбопромышленного предприятия
показатель BSC Директор Коммерческий директор Заместитель директора по производству начальник фэо начальник ОКс начальник отдела кадров Директор по развитию
1. Финансы
Операционная прибыль нарастаю-
щим итогом
Объем продаж
Доля всех затрат в обороте
Оценка управления активами
2. Рынок/клиенты
Доля привлеченных клиентов
Рыночная доля новых продуктов
Доля продаж на новых рынках
Прирост доли рынка
Степень увеличения силы бренда
предприятия
Суммарное количество рекламаций
на продукцию
3. Бизнес-процессы
Эффективность продукта
Эффективность ценовой политики
Эффективность каналов распределе-
ния продукта
Эффективность продвижения про-
дукта
Время производственного цикла
Доля продукции, изготовленной по
новой технологии
Доля брака готовой продукции
Точность прогноза
Индекс зрелости системы процессно-ориентированного бюджетирования
Процент выполнения проекта сертификации по 180-9000
4. Потенциал
Капитальные вложения в основные
средства производственного назна-
чения
Коэффициент текучести кадров
Средняя заработная плата за отчет-
ный период
Затраты на обучение
Индекс качества персонала
Финансовая эффективность програм-
много продукта
Достоверность информации
Бюджетная структура при процессно-ориен-тированном бюджетировании представляет собой иерархию операционных и сводных бюджетов. При этом под операционным бюджетом подразумевают бюджет хозяйственных операций, ограниченный рамками операционного бизнес-процесса и на-
правленный на реализацию его целей. Операционный бюджет дает количественную и стоимостную оценку потребляемых в рамках бизнес-процесса ресурсов, отражая их в виде статей затрат.
Операционные бюджеты являются основой для составления результирующих, финансовых
бюджетов, которые необходимы для детализации показателей текущего плана поступления и расходования финансовых ресурсов. Сводными бюджетами рыбопромышленного предприятия являются бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, бюджет баланса.
Модель бюджетирования должна соответствовать процессу создания ценности рыбопромышленного предприятия.
Бюджетная модель предприятия, разработанная на основе процессно-ориентиро-ванного подхода, представлена на рис. 6.
В целях закрепления на рыбопромышленном предприятии порядка составления, представления, согласования, корректировки, проведения план-факт анализа и оценки исполнения бюджетов различного вида и уровней разрабатывается бюджетный регламент.
Основными документами бюджетного регламента (итоговыми документами данного этапа постановки про-цессно-ориентирован-ного бюджетирования) являются:
- положение о бюджетировании рыбопромышленного предприятия;
7х"
15
- положение о бюджетной структуре рыбопромышленного предприятия;
- положение о бюджетном комитете. Поскольку фактические данные вносятся в
систему процессно-ориентированного бюджетирования из систем бухгалтерского и оперативного учета, следовательно, для обеспечения системы бюджетирования необходимыми данными требуется корректировка системы учета предприятия и разработка аналитики бухгалтерского учета с учетом потребностей бюджетирования.
Обязательно для адаптации поставляемых учетной системой рыбопромышленного предприятия данных под нужды бюджетирования требуется ведение учета по видам деятельности предприятия (методика Activity based costing).
Важным элементом системы процессно-ори-ентированного бюджетирования должна являться система анализа и контроля, когда руководство предприятия поэтапно оценивает результаты работы центров ответственности и предприятия в целом и вносит коррективы в бюджетные показатели и систему показателей BSC.
Система процессно-ориентированного бюджетирования строится на основе информационных технологий, поэтому в качестве шестого этапа построения системы выделяют разработку ее компьютерной модели.
Необходимо отметить, что все рассмотренные этапы построения системы процессно-ориентиро-ванного бюджетирования на практике необходимо приспособить к требованиям и особенностям конкретного предприятия рыбной промышленности. Каждое рыбопромышленное предприятие имеет ярко выраженную специфику, обусловленную сферой его деятельности, используемыми технологиями, особенностями производственной деятельности и ее учета, поэтому процесс бюджетирования индивидуален для каждого предприятия рыбной отрасли, а его бюджетная система уникальна.
Итак, реформы в системе внутрифирменного планирования и бюджетирования важны для региональных рыбопромышленных предприятий. Потенциал процессно-ориентированных систем бюджетирования велик: они позволяют не только по-
высить операционную эффективность деятельности предприятий рыбной отрасли и уровень удовлетворенности клиентов, но и обеспечить конкурентное преимущество региональной рыбной продукции на глобальном рынке, что особо актуально в условиях свершившегося вступления России в ВТО.
Список литературы
1. Бримсон Дж. Процессно-ориентированное бюджетирование. Внедрение нового инструмента управления стоимостью компании / пер. с англ.
B. Д. Горюновой; под общ. ред. В. В. Неудачина. М.: Вершина, 2007. 336 с.
2. Гершун А., ГорскийМ. Технологии сбалансированного управления. М.: Олимп-бизнес, 2005. 416 с.
3. Ковалев С. М., Ковалева В. М. Технология структуризации и описания организации - шаг за шагом // Консультант директора. 2004. № 8.
C.24-36.
4. Корнева О. В. Бюджетирование - инструмент стратегического управления предпринимательской структурой // Экономика и управление. 2007. № 3. С. 122-125.
5. Коробков А. The Balanced Scorecard - новые возможности для эффективного управления // Экономические стратегии. 2001. № 3. С. 50-59.
6. Кочнев А. Ф. Разработка сбалансированной системы показателей: шаг за шагом (Часть 1). URL: // www. iteam. ru / publications / strategy/section_27/ article_3958.
7. Лысенко Д. В. Теория и практика управленческого учета // Аудит и финансовый анализ. 2008. № 2. С. 1-45.
8. Мнацаканян А. Г., Корнева О. В. Процессно-ориентированное бюджетирование как стратегический ресурс повышения конкурентоспособности региональных рыбоперерабатывающих компаний: матер. Международного морского форума. Калининград: ВТ АРФ, 2013. С. 341-349.
9. Оливье Нильс-Горан, Рой Жан, Ветер Ма-гус. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей. М.: Вильямс, 2003.304 с.
