CC BY
312
УДК 351
Диагностика «командной срабатываемости» при формировании управленческой команды
А. А. Бессонов
Diagnostics of "team cooperation" when forming the management team
A. A. Bessonov
Аннотация. В статье рассматриваются вопросы формирования руководителем управленческой команды. Важнейшее значение в управленческой деятельности имеет правильный подбор своего ближайшего окружения, чему способствует знание руководителем пси-холого-акмеологических критериев, которым должны соответствовать участники команды. Проведенное автором статьи исследование позволило предложить ряд таких критериев «командной срабатываемости», которые определяются по опроснику Р. Б. Кеттела путем выявления акцентуаций, ориентаций на управленческие задачи и предпочитаемый стиль управления. Полученные таким образом данные в отношении члена команды должны быть соотнесены с аналогичными данными руководителя, что позволяет с высокой степенью достоверности прогнозировать варианты возможной эффективной командной работы. Предложенные критерии могут быть использованы руководителем при любой стратегии и технологии формирования своей управленческой команды.
Abstract. The article highlights the issue of forming management team. One of the most important things in management activity is the proper selection of one's immediate circle, facilitated by manager's knowledge of the psycho-akmeological criteria which should be met by the team members. Research conducted by the author of the article allowed us to propose a number of "team cooperation criteria", which are defined by Personality Factor Questionnaire of R. B. Cattell, by identifying accentuations, orientations on managerial tasks and preferred management style. The obtained data concerning a team member should be
associated with similar data concerning manager that allows with a high degree of reliability predict possible effective teamwork. The proposed criteria can be used by manager for any strategy and technology of forming his management team.
Ключевые слова: диагностика управленческой команды, команда, командоформирова-ние, срабатываемость команды, управленческая команда.
Keywords: diagnostics of the management team, team, teambuilding, team cooperation, management team.
В современный период стремительного развития нашей страны, динамически меняющихся условий деятельности всех институтов государства и общества насущным является вопрос обеспечения эффективного функционирования различных государственных и негосударственных структур. Одним из наиважнейших инструментов построения высокорезультативной деятельности как органов государственной власти всех уровней, местного самоуправления, различных учреждений, так и общественных объединений, коммерческих организаций, выступает управленческая деятельность.
Особую актуальность вопрос эффективной управленческой деятельности приобретает в связи с широкомасштабным кризисом и нестабильностью не только в нашем государстве, но и во всем мировом сообществе. Осуществление управления любой организационной структурой в командной форме представляет собой самый высокий уровень этой деятельности, позволяющий находить новые, зачастую скрытые резервы в использовании усилий других людей.
Как показывает отечественная и зарубежная управленческая практика, именно командная организация работы является наиболее эффективной при решении управленческих задач любой сложности, в том числе, новых, инновационных, в различных кризисных ситуациях.
Все великие лидеры - те, которые действительно добиваются успеха, которые находятся на вершине (и которых немного) - имеют одну общую черту. Они знают, что самой важной задачей является обнаружение и удержание около себя надежных людей. Организация сама по себе не может повысить производительность труда - но люди могут! Активы, которые имеют истинную ценность внутри любой организации, - это люди. Системы устаревают. Здания разрушаются. Оборудование изнашивается. Но люди могут расти, развиваться и работать еще более эффективно, если у них есть лидер, который понимает их потенциальную ценность [1, с. 7-8].
Соратники необходимы каждому руководителю, ибо руководитель, который не имеет соратников, в очень скором времени утонет в текущих делах, и у него просто не останется времени на то, чтобы быть руководителем и выполнять ту работу, которую он может выполнить только лично. Именно командная работа соратников позволяет и самому руководителю достигать вершин своей собственной профессиональной деятельности, ибо как гласит восточная мудрость: «трудность управления царством не в том, чтобы самому быть умным и способным, а в том, чтобы находить умных и способных» [2, с. 142].
Поскольку жизнь постоянно диктует необходимость внедрения новых форм организационной деятельности, например, распределенных по различным территориям (в том числе и разным государствам) команд, антикризисных команд и т. п., имеется потребность в оптимизации управленческой работы, прежде всего в ее командных формах.
Наиболее насущным является вопрос о критериях подбора руководителем членов своей управленческой команды (которые мы предлагаем именовать «командной срабатываемо-стью»), ибо, как верно отметил Ю. В. Синягин, «именно окружение выступает и причиной, и следствием, и фактором, и результатом формирования личности руководителя и стимулом, и,
одновременно, тормозом на пути достижения им вершин его личностного и профессионального роста» [3, с. 39].
Выбор методик и диагностических средств для выявления «командной срабатываемости» должен быть обусловлен психолого-акмео-логическим подходом к исследованию процесса формирования управленческой команды.
Во-первых, ключевым моментом выступает определение управленческой команды, под которой мы понимаем группу взаимосвязанных между собой и руководителем единомышленников (кто принял его цели, как свои собственные, и по отношению к нему лоялен), входящих в его ближайшее окружение, реализующих общую цель, как совпадающую, так и не совпадающую с целями организации, используя для этого предоставленные руководителю и им полномочия, выполняющих функцию обеспечения влияния руководителя на формальную и неформальную структуры организации, имеющих между собой распределение ролей.
Во-вторых, основополагающим также является то, что стратегия и цель формирования управленческой команды, обусловленные конкретными психолого-акмеологичес-кими условиями и факторами, определяют динамику дальнейшего процесса ее жизнедеятельности.
Выделяют следующие условия и факторы, определяющие специфику формирования управленческих команд: 1) специфика сферы деятельности и особенности организационной структуры (характер целей и задач, вид и форма собственности, степень формализации, диапазон субъектности, территориальные характеристики, особенности каналов коммуникации, степень сбалансированности рабочих мест и др.); 2) социально-психологические характеристики организации (организационная культура, философия организации, нормы и ценности, традиции и др.);
3) психолого-акмеологические особенности субъекта формирования команды (половозрастные характеристики, уровень профессионализма, специфика ориентации в нормативно-ценностном пространстве, психологическая дистанция и включенность);
4) психолого-акмеологические характеристики персонала (поло-возрастные и индивидуально-психологические особенности,
отношение к деятельности, мотивация, цели, ценности) [4, с. 238].
Учитывая изложенное, произвести диагностику «командной срабатываемости», по нашему мнению, позволяют следующие методики: 16-факторный личностный опросник Р. Б. Кет-тела (16PF-опросник), характерологический опросник К. Леонгарда и Г. Шмишека, тесты об оценке особенностей командного поведения и определении предпочитаемого стиля управления, разработанные проф. Ю. В. Синягиным, «Решетка предпочитаемого подбора» (И. В. Калинин, Ю. В. Синягин).
Так, опросник Р. Б. Кеттела (16PF-опросник) с позиции настоящего исследования позволяет диагностировать широкий круг личностных характеристик обследуемых, их психологических особенностей, в том числе влияющих на командную деятельность [5]. С его помощью также возможно выявить те особенности личности, которых препятствует работе в команде и даже могут привести к ее распаду.
К примеру, о возможных затруднениях во внутрикомандных коммуникациях свидетельствуют отрицательные (низкие) показатели по факторам А и Н, высокие показатели факторов Е и Q2 указывают на стремление занять лидерское положение в группе, что может вызвать столкновение с интересами руководителя и, как следствие, конфликт. На предрасположенность к интригам и зависти указывают высокие показатели по факторам L и N. Высокие показатели по факторам Q3 и G указывают на высокую организованность, регуляцию поведения требованиями группы, высокое чувство долга, и, наоборот, низкие показатели по этим факторам свидетельство неорганизованности, регуляции поведения личными интересами в ущерб группе. Кроме того, высокое прогностическое значение может иметь следующее сочетание факторов: недисциплинированность - низкие показатели по факторам С, G, Q3 и высокие показатели по факторам Е, О, Q4; склонность к алкоголизму - низкие показатели по факторам С и G, высокие - по О и Q4; конфликтность, неадекватная самооценка - низкие показатели по факторам А и I, высокие - по Е и L; низкая стрессоустойчивость - отрицательные показатели по факторам С и Q3, высокие - по О и Q4 [6, с. 50-54].
Результаты, полученные при обследовании членов управленческих команд с помощью упомянутого опросника целесообразно сопоставлять с данными тестирования по характерологическому опроснику К. Леонгарда и Г. Шмишека. Так, работу в команде для ее членов существенно затрудняют в сочетании такие акцентуации, как: гипертимность (низкая дисциплина, стремление к лидерству), дистим-ность (пессимизм), застревание (упрямство, высокое самомнение, претензии на лидерство), демонстративность (стремление к исключительному положению в группе и лидерству, склонность к лжи), эмотивность (неустойчивость интересов, слабые воля и чувство долга) [7, с. 190-193].
Тест на оценку особенностей командного поведения позволяет выявить ориентацию на решение трех видов задач: на собственную «кровную идею», на организационную задачу, на безопасность, иерархия которых определяет специфические особенности его управленческого поведения и формирования своего ближайшего окружения [8, с. 35-38].
Тест определения предпочитаемого стиля управления направлен на выявление субъективных моделей о возможных представлениях руководителя о личностях работников: 1) последние не имеют собственной внутренней рабочей мотивации и нуждаются в постоянном контроле; 2) наоборот, они ориентированы на работу и главное им не мешать, создав лишь соответствующие условия [8, с. 39-43].
Наконец, «Решетка предпочитаемого подбора» (И. В. Калинин, Ю. В. Синягин) [9; 10] позволяет получить данные относительно способов формирования управленческих команд на основе двух стратегий: подбор кадров под задачу (телеологически центрированный) и подбор под субъекта (субъектно-центрированный). Между тем, нами использована только первая часть этой методики - подбор под задачу, поскольку руководители следственных подразделений системы Следственного комитета России ориентированы, прежде всего, на достижение организационных задач, для решения которых и осуществляют подбор членов своих команд.
С целью проверки этой гипотезы нами проведено психодиагностическое исследование и опрос 50 участников 18 управленческих команд (из которых 20 руководителей и 30 членов
команд), являющихся работниками следственных управлений системы Следственного комитета Российской Федерации трех субъектов: Республики Калмыкия, Калужской и Кировской областей.
Это все лица с высшим юридическим образованием, 47 мужчин и 3 женщины, средний возраст 34 года (минимальный возраст 26 лет, максимальный - 54 года), со стажем работы на руководящих должностях от 1 года до 15 лет. Из них 92% воспитывалось в полных семьях и являлись не единственными детьми, 50% -старшие дети, 40% - младшие. У 58% респондентов один из родителей либо оба занимали руководящие должности, более половины в детстве часто бывали у родителя на рабочем месте.
Для выявления сущности «командной срабатываемости» и ее значения в процессе формирования управленческой команды нами проведен сравнительный анализ полученных данных из указанных управленческих команд, которые разделены на высокоэффективные (7 команд), среднеэффектив-ные (5) и низкоэффективные (6). В основу такого деления положены статистические результаты деятельности за последние 3 года и мнение по этому вопросу контролирующих их аппарата управления и вышестоящего руководства. Ибо для целей настоящего исследования наибольший интерес представляет не сходство, а существенное различие между представителями таких команд. Все команды формально-иерархические, простые, непосредственно взаимодействующие.
В ходе настоящего исследования получен следующий психолого-акмеологический портрет руководителя эффективной команды в системе государственных органов: возраст более 30 лет, в основном мужчины, воспитывавшиеся в полной семье, являвшиеся не единственным ребенком (60% - старшие дети, 30% - младшие), более чем у половины из них родители (или один из них) занимали руководящие должности и они посещали их на рабочем месте, лидером в семье являлся отец. Такой портрет применительно к женщинам составить не представилось возможным, ввиду малого количества эмпирического материала. Все перечисленные факторы выступают определенным залогом формирования в личности качеств, необ-
ходимых для занятия управленческой деятельностью, в том числе эффективным командо-формированием.
Путем сравнения усредненных профилей личности руководителей и членов команды указанных типов, полученных по результатам обследования с помощью теста Р. Б. Кеттела, установлено, что в высокоэффективной команде у руководителя и члена команды совпадают показатели по 10 факторам (коэффициент корреляции у 5 из 7 команд от 0,326 до 0,563), аналогичные характеристики присущи и средне-эффективным командам (совпадение по 10 факторам, коэффициент корреляции у всех 5 команд от 0,108 до 0,563), а в низкоэффективной лишь по 6 (коэффициент корреляции у 2 команд из 6 - 0,595; 0,800).
Также производилась оценка факторов, характеризующих способность к эффективному внутригрупповому взаимодействию. Выявлено, что эффективность внутрикоманд-ного взаимодействия («командную срабаты-ваемость») характеризует сочетание показателей по факторам Е («подчиненность-доминантность»), О («низкая нормативность поведения - высокая нормативность поведения»), Ь («доверчивость - подозрительность»), Q2 («конформизм - нонконформизм»), Б4 («конформность»). Для здоровых внутрикоманд-ных отношений, соблюдения иерархии, субординации и дисциплины в команде характерно выше значение показателей по факторам Е, L, Q2, F4 и ниже по фактору G - у руководителя, чем у членов команды.
Соотношение значений в стенах по этим факторам сравнивалось в высокоэффективных, среднеэффективных и низкоэффективных командах по усредненным профилям.
Установлено, что в низкоэффективной команде у ее участника существенно выше оказались показатели, чем у руководителя, по факторам L (>1), Q2 (>2), F4 (>0,7), ниже по фактору G (<1), равны по фактору Е (см. табл. 1). Коэффициент корреляции для перечисленных факторов соответственно: -0,150; -0,058; 0,469; 0,309; 0.
Данные сведения также проверены путем соотнесения частоты повторяемости показателей в указанном виде в исследованных командах и получены следующие результаты, приведенные в таблице 2.
Таблица 2
Коэффициенты повторяемости значений по факторам, характеризующих отрицательные показатели члена команды, угрожающие внутрикомандному взаимодействию (определены по тесту Р. Б. Кеттела)
Сравнение усредненных профилей руководителя (Р) и членов (Ч) низкоэффективной управленческой команды (УК)
Таблица 1
А В С Е Б О Н I Ь М N О Q2 Qз Q4 И Б2 Б3 Б4
Р 7 5 7 6 5 6 8 7 5 6 7 7 7 2 7 5 4,2 7,1 4,8 4,4
Ч 7 6 8 6 4 5 8 7 6 6 8 6 7 4 8 4 2,9 6,2 5,1 5,1
Факторы Высокоэффективная команда Среднеэффективная команда Низкоэффективная команда
Е 0,7 0,2 0,7
в 0,6 0,4 0,7
Ь 0,3 0,2 0,8
Q2 0,1 0,4 0,7
Е4 0,3 0,4 0,7
Таблица 3
Сравнение усредненных профилей руководителя (Р) и членов (Ч) высокоэффективной управленческой команды (УК)
А В С Е Б О Н I Ь М N О Ql Q2 Qз Q4 и Б2 Б3 Б4
Р 7 5 7 6 5 5 7 7 4 7 7 6 7 6 7 6 4,0 7,0 5,3 7,3
Ч 7 6 7 6 4 7 7 7 4 6 7 6 7 4 8 6 3,9 6,4 4,8 5,6
Таблица 4
Сравнение усредненных профилей руководителя (Р) и членов (Ч) среднеэффективной
управленческой команды (УК)
А В С Е Б в Н I Ь М N О Ql Q2 Qз Q4 Б2 Б3 Б4
Р 6 6 7 6 4 6 7 7 6 6 8 5 6 5 8 5 4,2 6,5 6,1 5,1
Ч 6 5 6 5 4 7 7 6 6 7 9 6 8 4 8 4 3,4 6,2 5,5 5,5
Иная картина наблюдается в характеристике члена высокоэффективной команды по отношению к его руководителю (табл. 3): Е (=), О (>2), L (=), Q2 (<2), F4 (<1,7). Коэффициент корреляции соответственно: 0,069; 0,529; 0,223; 0,542; 0,315.
В среднеэффективной команде для ее члена по отношению к руководителю (табл. 4): Е (<1), G (>1), L (=), Q2 (<1), F4 (>0,4), коэффициент корреляции: 0,404; -0,629; 0,731; -0,506; 0,101.
Изложенное позволяет вести речь о том, что совокупность показателей по факторам Е, G, L, Q2, F4 теста Р. Б. Кеттела с высокой степенью достоверности может использоваться для диагностики уровня «командной срабатываемости» членов управленческих команд (для руководи-
телей эффективной команды - Е (>), О (<), Ь (>), Q2 (>), F4 (>) по отношению к членам команды) и, следовательно, имеет большое прогностическое значение.
Результаты опроса с применением теста Р. Б. Кеттела свидетельствуют, что участник низкоэффективной команды склонен доминировать над руководителем, конкурировать с ним, стремиться проявлять независимость от него, игнорируя при этом групповые нормы и цели, ибо для него важней собственная «кровная идея» и эгоцентризм. Это вызывает напряжение между ним и руководителем, вплоть до острых конфликтов, психологический дискомфорт в отношениях и внутри команды в целом, создает почву для зависти и интриг, что в об-
щем сказывается на эффективности работы управленческой команды в сторону ее снижения. Даже, если взаимоотношения между ними не выходят на уровень конфликта, либо иного противодействия, такой член команды, как показывает наблюдение, склонен зачастую совершать действия и принимать решения, не согласованные с руководителем, в разрез интересам команды, исходя из собственной «кровной идеи».
Это также объясняется тем, что при обследовании таких участников команд с применением характерологического опросника К. Ле-онгарда - Г. Шмишека у них выявлены доминирующие акцентуации гипертимного типа (усредненное значение т=17, выявлен у 83,3% лиц) в сочетании с высокими показателями по демонстративному (т=12, 66,7%) и застревающему (т=15, 66,7%) типами. При этом показатели по этим акцентуациям превышают результаты обследования, как их руководителей, так и участников высокоэффективных команд. В целом в низкоэффективных командах частота встречаемости акцентуаций такова: гипертим-ный (10 раз), застревающий (9), педантичный (8), демонстративный (6) типы.
В высокоэффективных командах отмечены типы: педантичный (11 раз), застревающий (11), гипертимный (10), демонстративный (9). Однако у рядовых участников лишь две акцентуации более выражены, чем у руководителей -педантичный и тревожный типы.
В среднеэффективных командах: педантичный (9 раз), застревающий (9 раз), гипертим-ный (8 раз), демонстративный (5 раз) и дистим-ный (5 раз) типы. У членов команды показатели только по гипертимной и застревающей акцентуациям выше, чем у руководителей.
Упомянутое столкновение командных позиций и интересов руководителя и члена его команды, если она является низкоэффективной, вызвано еще и тем, что у членов этих команд при основной ориентации на организационную задачу (это обусловлено спецификой места работы - государственный орган) на втором месте в большей части ориентация на собственную «кровную идею» (66,7% фактов). В то же время, у руководителей в половине случаев на втором месте ориентация на безопасность (это ответная реакция на попытки доминировать со стороны второго лица) и в половине - «кровная
идея» (что само по себе для него характерно в силу ролевой позиции).
В командах же со здоровым микроклиматом (высокоэффективных) на втором месте у членов команды ориентация на безопасность (75%). Здесь наблюдается совпадение с задачами руководителей на 50%, что обеспечивает определенное единомыслие. На первом месте -практически у всех (85,7%) ориентация на организационную задачу.
В среднеэффективных командах наблюдается практически такая же ситуация: в 80% случаев на первом месте совпадение в ориентации на организационную задачу, на втором месте у 60% руководителей ориентация на «кровную идею», а на этом же месте у членов команды ориентация на безопасность (80%).
Таким образом, в эффективной управленческой команде государственного органа у руководителя и членов его команды должно быть совпадение первоочередной задачи - организационной, на втором месте у первого лица может находиться ориентация на «кровную идею», а у члена команды - на безопасность.
Понимание наиболее приемлемого стиля управления во всех типах команд у руководителей и их подчиненных в основном совпадает (по 1 случаю расхождения в каждом типе команд).
Доминирующей стратегией подбора руководителем кадров в свое ближайшее окружение в целом и раздельно для каждого типа рассматриваемых команд выступает субъектно-центри-рованный подбор. Для всех видов задач (кроме дела, не имеющего значения для руководителя, но выступающего формальной неизбежностью) предпочтение отдается проверенным людям, которые уже работали под руководством опрошенных, что не всегда, как мы показали выше, оправданно. Это вызвано спецификой кадровой работы системы государственных органов, в нашем случае - Следственного комитета РФ (высокая вероятность назначения предложенного именно самим руководителем кандидата, уверенность в предполагаемом комфорте работы с ним) и приоритетом ориентации на организационную задачу.
При формировании управленческой команды, опрошенные в ходе настоящего исследования респонденты в 59% случаев учитывают профессиональные качества претендента,
13% - небольшую разницу в возрасте, 11% -сходство с ним в идейно-политических взглядах, 8% - дружеские отношения, 6% - одинаковый пол.
Препятствием для включения в команду считают: недостаточный профессионализм (31%), непринятие кандидатом целей деятельности руководителя (15%), возможная психологическая несовместимость (15%), потенциальная невозможность претендента устанавливать деловые контакты (13%), расхождение с ним во взглядах и жизненных ориентирах (11%), отсутствие у кандидата достаточного авторитета в местном сообществе (5%), существенная с ним разница в возрасте (4%).
Подводя итог изложенному, необходимо отметить, что в основе «командной срабатывае-мости», прежде всего, лежит следующее:
- уровень такой срабатываемости, определяемый по тесту Р. Б. Кеттела, исходя из следующей формулы: для руководителей эффективной команды - E (>), G (<), L (>), Q2 (>), F4 (>) по отношению к членам команды;
- совпадение основных психологических характеристик либо такое их сочетание, которое обеспечивает наилучшее внутрикомандное взаимодействие;
- единомыслие и общее видение (прежде всего, целей деятельности команды, совпадение: иерархии ориентаций на задачи деятельности, взглядов на приемлемый стиль управления и дистанцию как организационную, так и психологическую);
- совпадение характеров ориентаций на внешние и внутренние ценности.
Представляется, что указанные критерии, характеризующие «командную срабатываемость», могут быть положены в основу любой технологии формирования управленческой команды. Также указанные положения могут использоваться для повышения управленческой компетентности руководителя как путем самообразования, так и через систему обучения и повышения квалификации управленческих кадров.
Библиографический список:
1. Максвелл Д. Создай команду лидеров // пер. с англ. Л. А. Бабук. - М. : ООО «Попурри», 2005. - 368 с.
2. Большая книга восточной мудрости. - М. : Эксмо, 2012. - 800 с.
3. Синягин Ю. В. Руководитель организации и его команда (Теоретическая модель) : монография. - M., Ульяновск, 1996. - 112 с.
4. Деркач А. А., Калинин И. В., Синя-гин Ю. В. Стратегия подбора и формирования управленческой команды. - M. : Изд-во РАГС, 1999. - 315 с.
5. Капустина А. Н. Mногофакторная методика Р. Кеттела. - СПб. : Речь, 2007. - 104 с.
6. Романов В. В., Кроз M. В. Руководство по профессиональному психологическому отбору кандидатов на службу в органы прокуратуры Российской Федерации : методическое пособие. - M. : Генеральная прокуратура РФ, 1994. - 116 с.
7. Карелин А. А. Большая энциклопедия психологических тестов. - M. : Эксмо, 2009. - 416 с.
8. Mетодики диагностики управленческого персонала и латентной структуры организации: методическое пособие / под общ. ред. Ю. В. Синягина. - M. : Изд-во РАГС, 2009. - 142 с.
9. Калинин И. В. Стратегия подбора кадров как стилевая характеристика управленческой деятельности руководителя : дис. ... канд. пси-хол. наук. - Ульяновск, 1995. - 190 с.
10. Синягин Ю. В. Психологические основы формирования руководителем управленческой команды : дис. ... д-ра психол. наук. - M., 1997. - 464 с.
References:
1. Maxwell D. Sozday komandu liderov: Translation from English L.A. Babuk [Developing the Leaders around You]. M., 2005. 368 p.
2. Bol'shaya kniga vostochnoy mudrosti [The Big Book of Eastern wisdom]. M., 2012. 800 p.
3. Sinyagin Yu. V. Rukovoditel' organizatsii i ego komanda (Teoreticheskaya model'). Monografya [Head of the Organization and His Team (Theoretical Model). Monograph]. M., Ul'yanovsk, 1996. 112 p.
4. Derkach A. A., Kalinin I. V., Sinya-gin Yu. V. Strategiya podbora i formirovaniya upravlencheskoy komandy [Strategy of Selecting and Forming Management Team]. M., 1999. 315 p.
5. Kapustina A. N. Mnogofaktornaya metodika R. Kettela [Personality Factor Questionnaire of R. Cattell]. SPb., 2007. 104 p.
6. Romanov V. V., Kroz M. V. Rukovodstvo po professional'nomu psikhologicheskomu otboru kandidatov na sluzhbu v organy prokuratury Ros-siyskoy Federatsii: Metodicheskoe posobie [Guid-
ance on Professional Psychological Selection of Candidates to Serve in the Procuracy of the Russian Federation: Study Guide]. M., 1994. 116 p.
7. Karelin A. A. Bol'shaya entsiklopediya psik-hologicheskikh testov [Great Encyclopedia of psychological tests]. M., 2009. 416 p.
8. Sinyagin Yu. V. Metodiki diagnostiki uprav-lencheskogo personala i latentnoy struktury organi-zatsii: metodicheskoe posobie [Methods of Diagnosing Management Personnel and Latent Structure of the Organization: Study Guide]. M., 2009. 142 p.
9. Kalinin I. V. Strategiya podbora kadrov kak stilevaya kharakteristika upravlencheskoy deya-tel'nosti rukovoditelya : dis. ... kand. psikhol. nauk [Recruitment strategy as stylistic characteristics of administrative activity of the head: Author' Thesis]. Ul'yanovsk, 1995. 190 p.
10. Sinyagin Yu. V. Psikhologicheskie osnovy formirovaniya rukovoditelem upravlencheskoy ko-mandy : dis. . d-ra psikhol. nauk [Psychological Bases of Forming the Management team by Head: Author' Thesis]. M., 1997. 464 p.
