CC BY
37
Формирование управленческой команды, ориентированной на создание добавленной стоимости Formation of the management team, focused on value creation
Мухин Владимир Иванович
профессор кафедры «Менеджмент» Московского государственного университета приборостроения и информатики д.в.н., профессор muhin-vi@mail.ru Mukhin Vladimir Ivanovich professor of the cathedra «Management» at Moscow State University of Instrument Engineering and Informatics doctor of military sciences, professor muhin-vi@mail.ru Воронов Дмитрий Геннадьевич доцент кафедры «Менеджмент» Московского государственного университета приборостроения и информатики
к.э.н.
dimokman@mail. ru Voronov Dmitrij Gennadyevich
docent of the cathedra «Management» at Moscow State University of Instrument Engineering and Informatics candidate of economic sciences dimokman@mail. ru Иноземцева Екатерина Александровна доцент кафедры «Менеджмент»
Московского государственного университета приборостроения и информатики
к.э.н.
keet-in@mail.ru Inozemtseva Ekaterina Äleksandrovna
docent of the cathedra «Management» at Moscow State University of Instrument Engineering and Informatics candidate of economic sciences keet-in@mail.ru
Аннотация: В статье рассмотрена проблема формирования управленческой команды, ориентированной на создание добавленной стоимости. Представлены процесс эффективного использования человеческого капитала команды, а также возможность применения психометрических методик при формировании команды.
Abstract: The article considers the problem of formation of the management team, focused on value creation. Represented by the process of effective use of human capital team, as well as the possibility of using psychometric techniques in the formation of the team.
Ключевые слова: управленческая команда, командообразование, добавленная стоимость, человеческий капитал, психометрика
Keywords: management team, team building, value added, human capital, psychometrics.
В современных условиях для создания и поддержания конкурентных преимуществ предприятия и обеспечения его эффективной деятельности необходимо уделять внимание командным формам работы. Рассмотрим общие принципы формирования команды.
Людей можно считать командой в следующих случаях [6]: у них есть общая стратегическая цель; каждый член команды выполняет самостоятельно на своём рабочем месте конкретные задачи, являющиеся частью основной цели; принимаемые решения соответствуют командным нормам; члены команды регулярно взаимодействуют, общаются друг с другом (взаимосвязаны между собой); члены команды взаимозависимы (частично) друг от друга по выполняемой работе; у всех членов команды чётко выражена потребность членства в данной команде.
Для успешного управления предприятием, всеми видами его капитала руководители формируют вокруг себя управленческие команды, отличительными чертами которых являются [6]: мощный интеллект; умение анализировать, прогнозировать и предвидеть; высокая ответственность и качество работы; способность систематически обновлять и наращивать свои качественные характеристики.
При формировании управленческой команды необходимо, в первую очередь, ориентироваться на мощный интеллект каждого члена команды. Основными чертами естественного интеллекта являются способности: организовывать воспринимаемые данные в упорядоченные информационные комплексы и оперировать ими при выполнении конкретных действий; устанавливать прямые и обратные связи со средой и приспосабливаться к её изменениям; понимать и обучаться на своём и чужом опыте, приобретать знания (факты и закономерности); заранее предусматривать изменения внешней среды и, соответственно, строить своё поведение (т.е. предвидеть); вырабатывать в процессе своей деятельности цели, подцели, этапы реализации целей (т.е. осуществлять планирование своей деятельности); быстро и организованно реагировать на изменение среды путём выбора и осуществления соответствующих ответных действий (т.е. способность принимать решения).
Основной целевой функцией управленческой команды является наращивание добавленной стоимости в производимых товарах (услугах) (см. рис. 1) [6].
- ЦЕЛЕВАЯ ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДЫ -
Наращивание добавленной стоимости в производимых товарах (услугах)
* Деятельность управл енческой команды, основанная на использовании своего человеческого капитала, представляет собой процесс производства специфической продукции — информации в виде управленческих решений. Данные решения являются не только источником дохода непосредственно v4acTHHKOB команды и персонала организации, но и в цепом определяют эффективность функционирования предприятия в условиям складывающейся конъюнктуры рынка, т.е. величину как валового дохода предприятия, так и его составляющей - добавленной стоимости.
* Издерягки по обеспечению деятельности управленческих команд представляют собой пример трансакционных издержек, которые создают добавленную стоимость.
* Управленческая команда, опираясь на свой человеческий капитал, способна умело анализировать рынок и выбирать конкурентную стратегию, добивается производства и продажи товара по более высокой цене, что ведёт к получению сверхприбыли и. соответственно, добавленной стоимости.
Рис. 1. Целевая функция управленческой команды
Следовательно, управленческая команда добавленной стоимости - это новая организационная структура управления, обладающая способностью направлять интеллектуальный капитал на наращивание доли добавленной стоимости в произведённом продукте, услуге.
Представим процесс формирования и эффективного использования человеческого капитала команды.
На формирование целостного командного человеческого капитала влияет ряд факторов [4]: знания и навыки; ценностные установки людей; структура команды; нормы и правила совместной деятельности; стиль управления и др.
Рассмотрим более подробно указанные факторы.
Знания и навыки. Формирование управленческой команды не сводится к механическому объединению управленцев предприятия, занимающих верхние ступени в иерархии. Для членов управленческой команды важно не только то, чтобы они овладевали новыми знаниями и навыками, но и то, чтобы они обладали умениями вводить такие организационные изменения, которые бы способствовали приращению добавленной стоимости в производимых товарах (услугах). Данное обстоятельство требует постоянного развития человеческого капитала (т.е. наращивание знаний, умений и навыков).
Ценностные установки людей. Разные установки на жизнь, работу, поведение в коллективе могут быть основной причиной неэффективной работы команды. Опрос почти 500 российских управленцев из нескольких регионов страны позволил сформулировать следующие их ценностные ориентиры [4]: не настроены на рутинную работу; предпочитают иметь большую самостоятельность, работать на самоконтроле; рассчитывают на право своего слова при принятии решений; не пугаются, а идут навстречу неясным ситуациям; важным считают чувство причастности к общему делу; предпочитают работать в условиях гибкой организации или структуры.
Структура команды. Структуру команды можно представить как относительно устойчивый, упорядоченный способ связи между работниками, придающий их взаимодействию в рамках внутренне расчленённой организации целостный характер. Однако структуру управленческой команды можно представить не только как систему регулирования взаимоотношений между работниками, но и как систему, направленную на получение синергетического эффекта. Определение такой системы дал академик П.К. Анохин: «Системой можно назвать только такой комплекс избирательно-вовлечённых компонентов, у которых взаимодействие и взаимоотношение приобретает характер взаимосодействия компонентов на получение фокусированного полезного результата». С этой позиции, во внутрикомандных процессах принятия и исполнения управленческих решений необходимо выделить не только объект управления, не только членов команды и их взаимодействие и взаимоотношения, но ещё и уровень взаимосодействия, являющийся источником синергетического эффекта в действиях людей.
Нормы и правила совместной деятельности. Нормы и правила совместной деятельности можно представить как добровольно созданное нормативное поле для максимального использования как личной свободы и творчества, так и потенциала фирмы или организации [6]. Например, управленческой командой администрации Красногорского района Московской области сформулированы такие нормы/правила командной работы, которые
являются своеобразным правовым полем, регулирующим взаимодействие и взаимоотношения, а также и взаимосодействие между людьми в процессе их совместной деятельности, и направлены на развитие и использование человеческого капитала всей команды [4]: каждый стремится быть информированным наилучшим образом; каждый используется на рабочем месте оптимально, обучается и контролируется; каждый считает задачу, стоящую перед управленческой командой, приоритетной; каждый принимает участие в планерках и собраниях; каждый чувствует личную ответственность за общий результат; каждый откровенен и честен; каждый соблюдает оговоренные сроки исполнения работ; каждый понимает, соблюдает и поддерживает организационное единство команды. Естественно, что нормы и правила совместной деятельности для каждой управленческой команды как по количеству, так и по содержанию могут быть различными.
Стиль управления. В общепринятом понимании стиль управления - это совокупность приёмов управления, манера поведения руководителя и участников команды по отношению к подчинённым или коллегам, позволяющая заставить их делать то, что в данный момент необходимо [4].
В работе [4] приведены результаты исследования стиля работы, которые включают: составляющие стиля работы, ориентированного на развитие и эффективное использование человеческого капитала в команде; составляющие стиля работы, мешающие эффективному развитию и использованию человеческого капитала (см. рис. 2).
Таким образом, для превращения знаний в капитал команды необходимы следующие условия: вести поиск людей со схожими ценностными ориентирами и культурными ценностями; постоянно их обучать, формировать условия для творческого труда; использовать стиль управления, направленный на взаимодействие и взаимосодействие, а не на слепое подчинение; формировать команду из людей, которые имеют наклонности к саморазвитию, критическому мышлению, общению с клиентами, работе с персоналом; выявлять людей,
ориентированного на развитие и эффективное использование человеческого капитала в
• активность и вовлечение коллег в дела организации:
• стремление к объединению информации н координации усилий;
• спо со оно сть конструктивно критиковать и умение самому р еагир овать на критику;
• открыт о сть и ч е стно сть в обще нии друг с другом:
• спо со оно сть войти в положение своих коллег;
• желание изме шп ься самому в со ответ ствии с выр аб от а нньши командой пр авил амн;
• признание и приняв не предложений по улучшешпо личной работы шш отношения к
• гот окно сть идти на компр омис сы. ве сти по иск взаимовыгод ных р еше ни:5.
—> мешающие эффективному развитию и использованию человеческого капитала:
• сокрытие информации с целью демонстрации своей власти и знаний;
• приказное поведение по отношению к другим:
• навязывание одобрит ельного мне ния о себ е и сво ём о соб ом вкладе в р аб от v команды;
• не заинт ер есова нно сть пр о блемами колл ег;
• пр иннже ние знач имо сти пр о блем. кот ор ыми занимаются коллеги:
• не способно сть или нежелание слушать:
• монополизация дискуссии б труппе, использование групповых процессов
пр еимуще ственно для удевл етвор ення л ич ных vnp авл енч е ских или ел а стных
Рис. 2. Составляющие стиля работы в команде
которые по своим психометрическим характеристикам и типу личности способны работать в составе управленческой команды.
Также следует сказать о возможности применения психометрических методик при формировании команды.
Задача формирования команды и эффективного использования её человеческого капитала включает следующие аспекты, связанные с необходимостью учёта личностных свойств участников команды: подбор участников команды с такими личностными характеристиками, которые соответствовали бы специфике деятельности команды; обеспечение баланса командных ролей; сплочение членов команды; создание механизма эффективного управления командной работой, выявление лидера команды; выработка стратегии мотивации участников команды; налаживание механизма обратной связи, диагностика социально-психологической адаптации или дезадаптации, удовлетворённости участников команды работой и межличностными отношениями. Проблемы, возникающие в связи с этими
аспектами, можно решить с помощью использования соответствующих психометрических методик. Исследователи вопросов командообразования (в частности, Р.М. Белбин [3], Дж. Льюис [5], В.В. Авдеев [1]) уже рекомендовали использование некоторых психометрических методик для решения отдельных проблем, возникающих при формировании команды. Однако комплекс методик, способствующих диагностике и разрешению проблем, возникающих на каждом из этапов процесса командообразования, ещё не предлагался.
Попробуем сформировать такой комплекс (см. табл. 1). В таблице представлена зависимость между проблемами, возникающими в ходе организации командной работы, а также психометрическими методиками.
Табл. 1.
Проблема, возникающая в процессе командообразования Этап командообразова ния, на котором оказались не учтены личностные свойства участников команды Путь предотвращения, диагностики, разрешения проблемы Методика, способствующая диагностике и разрешению проблемы
1) Участники команды Подбор Выяснить, в какой мере члены Тесты
не испытывают влечения участников команды обладают адаптационными соответствующих
к совместной работе, команды. способностями, способностями к способностей.
каждый сам за себя, нет необходимого обмена эффективным контактам.
информацией.
2) Некоторые члены Подбор Выяснить, насколько члены Многофакторные
команды избегают друг участников команды совместимы по своим личностные
друга или конфликтуют команды. психологическим характеристикам, опросники (ММР1,
друг с другом. нет ли у некоторых из них неприемлемых психологических характеристик. FPI), опросник Айзенка.
3) Участники команды Подбор Определить стиль мышления Опросник
не могут найти общего участников каждого из членов команды. определения стиля
языка, спорят по поводу команды. мышления.
формулировок решений,
процедурных вопросов.
4) Работа в команде идёт Подбор Выяснить, насколько участники Тест определения
вяло, безынициативно. участников команды мотивированы на уровня мотивации
команды, достижение цели команды. достижения цели.
выработка Выяснить возможные способы Тест по выяснению
стратегии мотивации членов команды. мотивационного
мотивации профиля каждого из
участников членов команды.
команды.
5) Участники команды Распределение Диагностировать склонность Опросники
не могут распределить командных ролей. человека к исполнению одной из командных ролей,
Продолжение табл. 1
обязанности между собой. командных ролей и скорректировать состав команды для обеспечения баланса командных ролей. многофакторный личностный опросник Кеттелла, опросник Айзенка.
6) Команда раздроблена на несколько группировок, некоторые члены команды находятся в изоляции. Сплочение команды. Провести социометрическое исследование и скорректировать состав команды по его итогам. Социометрические опросники, тесты по определению уровня социально-психологического развития группы.
7) Несколько участников команды конфликтуют по поводу лидерства. Определение лидера команды. Ликвидировать разделение между формальным и неформальным лидером, выявить человека, более всех способного быть лидером команды. Тесты, определяющие лидерский потенциал.
8) Лидер команды не способен организовать её работу, не обладает стратегическими способностями, талантом новатора. Определение лидера команды. Выявить людей, обладающим хорошими организаторскими качествами, креативностью. Тесты на определение организаторских способностей.
9) Команда выражает недовольство поведением лидера, саботирует его указания. Определение стиля лидерства. Диагностировать применяющийся стиль лидерства и сравнить его с ожиданиями команды. Методики по определению стиля лидерства, склонности людей к какому-либо из стилей лидерства.
Конечно, использовать психометрические методики на всех этапах формирования команды и налаживания командной работы совсем не обязательно, это неоправданно затруднило бы процесс командообразования. Оценку личностных качеств участников команды опытный менеджер обычно проводит интуитивно. Но, поскольку интуиция не всегда срабатывает, необходимо знать, какие именно методики возможно применить для предотвращения и разрешения проблем на каком-либо из этапов командообразования. Необходимость диагностики личностных качеств участников команды связана также с тем, что люди, собирающиеся работать в одной команде, должны быть полностью информированы о достоинствах и недостатках своих партнёров по команде.
Психометрические исследования необходимы уже на этапе подбора участников команды. Успех команды зависит, прежде всего, от эффективности взаимодействия её членов, а не только от квалификации каждого из них в отдельности, и в этом случае главная характеристика для участников команды -
желание работать вместе. Такое желание может возникнуть только у людей, совместимых по личностным качествам, по темпераменту (например, холерики и меланхолики вряд ли уживутся в одной команде), мотивированных на достижение цели команды, имеющих совместимые модели поведения (особенно в стрессовых ситуациях) и мышления (последнее особенно важно для проектных команд: люди с разными моделями мышления, например, с образной и аналитической, просто не смогут понимать друг друга). Поэтому, необходимо оценить, способен ли человек к командной работе: есть ли у него мотивация на достижение общих с другими участниками команды целей, обладает ли он коммуникативным минимумом, необходимым для участника команды, насколько он способен к конструктивному общению, лоялен, готов к кооперации, конфликтен. Также необходимо узнать, способны ли кандидаты на участие в команде работать совместно друг с другом.
В случае если формирователь команды уже имеет общее представление о личностях кандидатов в команду, но необходимо дополнительно выяснить некоторые факторы, особенно важные для работы данной команды, помощь окажут тесты способностей, методики, определяющие модель поведения и стиль мышления. В частности: опросник для оценки уровня развития адаптационных способностей личности, тест оценки способностей к эффективным контактам, тест определения уровня мотивации достижения цели, опросник для определения стратегий и моделей стресс-преодолевающего поведения (SACS) [7]. Если нужно составить общее представление о личностных качествах кандидатов в команду, названные методики могут быть заменены многофакторными личностными опросниками. Примером такого опросника является Фрайбургский личностный опросник (FPI) [2]. Он характеризует человека по 12 шкалам: невротичности, спонтанной агрессивности, депрессивности, раздражительности, общительности, уравновешенности, реактивной агрессивности, застенчивости, открытости, экстраверсии/интроверсии, эмоциональной лабильности, сексуальной дезадаптации. Высокие результаты по какой-либо из этих шкал говорят о том,
что человек не уживётся в команде. Также и Миннесотский многоаспектный личностный опросник (ММР1) со своими модификациями [2], и 16-факторный опросник Кеттелла [2], и тест Айзенка [1] дают очень важную информацию о способности человека работать в команде (и в каждом конкретном составе команды). Не исключено, что может возникнуть необходимость определить стиль мышления потенциального участника команды, например, по методу Херрманна [5].
Каждый из участников команды тяготеет к исполнению определённой командной роли, производной от его личностных характеристик. Нарушение баланса ролей в команде ведёт к параличу командной работы. Поэтому следует позаботиться о том, чтобы в формирующейся команде были носители нужных командных ролей, и в нужном количестве. Тяготение к исполнению какой-либо командной роли диагностируется по результатам многофакторных личностных опросников (16-факторного личностного опросника Кеттелла, или ММР1, или теста Айзенка). Но в целях получения легче поддающихся интерпретации данных, склонность человека к определённой командной роли можно диагностировать опросниками, отражающими самовосприятие человеком своей роли и его склонность к определённому поведению в рамках группы (например, Професиональный личностный опросник (OPQ)). Не лишним будет также выяснить, совпадает ли восприятие человеком своей роли в команде с тем, в какой роли видят этого человека его коллеги.
Что касается сплоченности в команде, даже в случае, если команда состоит из подходящих для совместной работы людей, неразумно ждать от них совершенно гладкого перехода от индивидуальной работы к работе в роли члена команды (т.к. на привыкание к новому положению и понимание того, что нужно делать, необходимо время). Оценка сплочённости команды проводится как с помощью метода социометрии, показывающего межличностные симпатии и антипатии, так и с помощью тестов по определению социально-психологического уровня развития группы и оценки групповой мотивации [7].
Команда требует управления. Создание механизма эффективного управления командой предполагает, прежде всего, решение вопроса о лидерстве, определение руководителя команды. В условиях командной работы и в зависимости от специфики стоящих перед командой задач, лидером должен быть человек, исповедующий разные стили лидерства: иногда лидер должен быть директивным и активно направлять энергию группы в нужное русло, в другой ситуации более уместен стиль консультирующегося лидера, в какой-то момент сотрудникам может понадобиться лидер-новатор, который способен отыскать нетривиальные решения проблем, которые, возможно, ещё не сформулированы. Для определения адекватного лидера требуется психологическая оценка организаторских способностей личности в рамках организуемой группы, определение склонности человека к какому-либо из стилей управления [9].
При управлении командой необходимо знать, каким образом можно мотивировать участников команды. Для этого надо понимать структуру их мотивов. Это лучше всего позволяет сделать методика «мотивационного профиля» [8].
Наконец, следует упомянуть процесс налаживания механизма обратной связи, определения социально-психологической адаптации или дезадаптации, а также удовлетворённости участников команды работой и межличностными отношениями. Имеющиеся в этом случае проблемы позволяет выявить методика диагностики социально-психологической адаптации [9], оценки социально-психологической атмосферы в группе [7].
Управленческая команда, сформированная менеджером в соответствии с указанными психометрическими методиками, позволит повысить конкурентоспособность и эффективность деятельности предприятия в целом.
Библиографический список:
1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технологии формирования команды. - М.: Финансы и статистика, 2003.
2. Батаршев А.В. Психодиагностика пограничных расстройств личности и поведения. - М.: Изд-во Института психотерапии, 2004.
3. Белбин Р.М. Команды менеджеров: секреты успеха и причины неудач.
- М.: HIPPO, 2003.
4. Гапоненко А.Л., Орлова Т.Н. Интеллектуальный капитал -стратегический потенциал организации. Учебное пособие. - М.: Издательский дом «Социальные отношения», 2003.
5. Льюис Дж. Управление командой: как заставить других делать то, что вам нужно. - СПб.: Питер, 2004.
6. Мегамедова Л.С., Мегамедов С.А. Формирование команды и её роль в менеджменте // Вестник университета (ГУУ). Серия: Развитие образования в области менеджмента. 2002, № 1 (3) с. 141-147.
7. Никифоров Г.С., Дмитриева М.А., Снетков В.М. Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности - СПб.: Речь, 2003.
8. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией. - М.: ЮНИТИ-ДАНА,
2009.
9. Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. - М.: Изд-во Института психотерапии, 2009.
Bibliography:
1. Avdeev V.V. Personnel Management: technologies of formation of the team. - M.: Finance and statistics, 2003.
2. Batarshev A.V. Psychodiagnostics borderline personality disorders and behavior. - M.: Publishing house of Institute for psychotherapy, 2004.
3. Belbin R.M. Team managers: the secrets of success and causes of failure.
- M.: HIPPO, 2003.
4. Gaponenko, A.L., Orlova T.N. Intellectual capital is a strategic potential of the organization. The Schoolbook. - M.: Publishing house «Social relations», 2003.
5. Lewis J. Team management: how to get others to do what you need. - SPb.: Peter, 2004.
6. Megamedova P.S., Megamedov S.A. Team formation and its role in management // Vestnik University (State University of Management). Series: the Development of education in the field of management. 2002, № 1 (3) p. 141-147.
7. Nikiforov G.S., Dmitrieva M.A., Snetkov V.M. Workshop on the psychology of management and professional activities - SPb.: Publishing house «Rech», 2003.
8. Richie W., Martin P. The motivation management. - M.: UNITY-DANA,
2009.
9. Fetiskin N.P., Kozlov V.V., Manuilov G.M. Socio-psychological diagnosis of personality development and small groups. - M.: Publishing house of Institute for psychotherapy, 2009.
