Деятельностью образовательных учреждений на основе логистического подхода Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ УЧРЕЖДЕНИЙ НА ОСНОВЕ ЛОГИСТИЧЕСКОГО ПОДХОДА

А. Н. Плотников, зав. кафедрой экономики и управления в строительстве Саратовского государственного технического университета, профессор,

Ф. А. Казакова, ассистент кафедры менеджмента, коммерции и права Саратовского государственного технического университета

В статье представлены рекомендации по совершенствованию системы управления деятельностью образовательных учреждений: на основе логистического подхода. Доказывается, что создание марке-тинг-логистического центра, центров ответственности, подсистемы ресурсного обеспечения и информационной базы позволит повысить эффективность работы каждого подразделения и вуза в целом.

Современная система высшей школы перешла на качественно новую ступень развития. Государственные вузы перестают рассматриваться как учреждения, финансируемые только за счет федерального бюджета. Наблюдается тенденция преобразования вуза в предприятие, создающее и продающее на рынке продукт интеллектуального труда его сотрудников — образовательные, научные и инновационные услуги. Получение дополнительных прав в определении стратегии развития и выборе путей достижения стратегических целей потребовало привнесения в деятельность образовательных учреждений элементов логистики.

Основными объектами логистических систем считаются предприятия, выделенные на самостоятельный баланс, имеющие счет в банке и печать. Высшие учебные заведения вполне могут быть отнесены к таким предприятиям, так как обладают всеми перечисленными признаками. Кроме того, сложная организационная структура фактически вызывает необходимость использовать подходы к управлению вузами, аналогичные управлению обычными предприятиями.

Вузы традиционно организованы по линейно-функциональному признаку1. При этом они часто испытывают затруднения при необходимости быстрой реакции на изменения рынка образовательных услуг или оптимизации противоречивых функциональных потребностей.

Субъектами рыночных отношений становятся не только сами высшие учебные заведения, но и их структурные подразделения. По мнению Ю. С. Васильева2, базовым элементом структурной организации вуза, обеспечивающим единство учебного и научного процессов, могут быть центры ответственности (ЦО), Анализ их участия в рыночных отношениях имеет важное значение для понимания перспектив выживания и развития высшей школы в условиях децентрализации.

Центром ответственности является подразделение вуза (факультет, кафедра, лаборатория и др.), отвечающее за достижение определенного результата своей деятельности. Он имеет право самостоятельно распоряжаться полученным доходом, денежными средствами, использовать свою часть полученной прибыли, оставшуюся после отчисления части прибыли материнской организации. Все потоки поступающих и расходуемых средств формируются именно для данного подразделения. Все доходы, связанные с этим подразделением, могут расходоваться только на его нужды.

Наличие центров ответственности позволяет соединить финансовые и административные полномочия, наделить руководителей конкретными средствами и правами их использования, сконцентрировать мотивацию руководителя на привлечение дополнительных источников доходов.

Для превращения вузовских центров ответственности в активный субъект © А. Н. Плотников, Ф. А. Казакова, 2005

рыночных отношений имеются необходимые материальные, интеллектуальные, организационные ресурсы3. Материальные ресурсы — это помещения, оборудование, литература и документация, закрепленные за ЦО. Интеллектуальные связаны с немалым человеческим капиталом, который, без сомнения, является важным фактором, потенциально обеспечивающим эффективную деятельность ЦО. Организационные предпосылки выражаются в самостоятельности решения ряда вопросов собственной деятельности, определенной законодательством о высшей школе и уставом вуза.

Таким образом, очевидно, что вузовские центры ответственности располага-

ют необходимыми ресурсами для осуществления предпринимательской деятельности.

Несмотря на определенную независимость, ЦО остается неотъемлемой частью вуза. Связи с другими центрами, как и с вузом в целом, необходимы для него самого. В качестве координирующего и консолидирующего систему центров ответственности элемента предлагается маркетинг-логистический центр (МЛЦ), место которого в организационной структуре отражено на рис. 1. МЛЦ формирует лицевой счет подразделения, на который поступают доходы от всех видов его деятельности, откуда затем финансируются расходы.

ЦЕНТР КОНСОЛИДАЦИИ (МЛЦ)

ЦО 2

ЦОЗ

ЦО 4

Учебные и научные подразделения вуза

ЦО 1

РЕКТОРАТ

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СЛУЖБЫ

я

д

о

8

И

Ц

§

&

И

К

И

о

ц

§

&

с

о

о

и

о

0 § к к

1

о

и

о

§

ц

с

о

к

к

ц

§

&

с

к

к

а>

ц

§

&

с

о

о

к

и

а>

и

н

и

«

со

0

X

1

о

к

И

К

Й

&

о

к

к

к

2

сг

с

2

н

и

о

к

с§

И

о

со

и

ю

о

8

к

ц

§

&

И

Рис. 1. Место маркетинг-логистического центра в организационной структуре вуза

При организации маркетинг-логисти-ческого центра преследуются определенные цели. Одна из них — создание эффективной информационной системы, удовлетворяющей запросы вуза, обладающей устойчивостью и надежностью и являющейся при этом системой с минимальными затратами, для полного и своевременного обеспечения финансовых потоков по объемам, срокам, источникам финансирования. Вторая — поиск новых финансовых потоков, эффективное их формирование и распределение. Третья — оптимизация финансовых потоков, выявление потребностей в финансовых ресурсах.

Достижение поставленных целей возможно через решение ряда задач, которые будут уточняться и изменяться в зависимости от реально складывающейся ситуации посредством разработки специальных содержательных программ интеграции по направлениям. Среди таких задач:

— реализация активной стратегии МЛЦ для того, чтобы оперативнее реагировать на требования рынка и их изменения;

— создание условий для быстрого внедрения новых видов обучения в вузе, следовательно, формирование новых источников финансовых потоков;

— формирование мотивации и поведения персонала, ориентированного на удовлетворение запросов потребителя в образовательных услугах;

— создание лучших условий для высшего руководства в решении стратегических задач путем освобождения его от принятия текущих решений;

— оптимизация функций обеспечения и обслуживания вуза.

Принципами деятельности МЛЦ могут быть следующие:

— обоснованность и коллегиальность решений, означающий, что профессионально сформированные решения МЛЦ представляются на утверждение ученому совету вуза;

— использование в качестве правовой основы формирования и исполнения

деятельности МЛЦ внутривузовских нормативных актов;

— предоставление самостоятельности, предполагающий ответственность МЛЦ за неисполнение или некачественное исполнение своих функций;

— использование программ обеспечения и компьютерных сетей для управления.

Для успешной реализации целей, поставленных перед центром, и с учетом вышеизложенных принципов деятельности МЛЦ должен выполнять следующие функции:

— формулировку и определение миссии и целей вуза в целом;

— утверждение стратегических планов подразделений и их бюджетов на основе единого потока доходов вуза. Доходы распределяются централизованно исходя из стратегических плановых предложений со стороны подразделений и вуза в целом. Только тот факт, что подразделение вносит значительный вклад в доходы, не дает ему право на автоматическое увеличение ресурсов;

— несение ответственности за программу развития общевузовского менеджмента;

— разработку основного направления и условий, необходимых для работы подразделений и общих служб (такие вопросы, как политика в области трудовых соглашений, административная структура и электронная система обработки данных, должны разрабатываться для вуза в целом);

— осуществление внутреннего аудита и арбитража при возникновении конфликтных ситуаций между центрами;

— создание и поддержание соответствующей организационной структуры, при которой достигается максимальная взаимосвязь;

— регулирование четкого распределения ролей между ректоратом, руководителями центров и преподавательским составом вуза.

Центр ответственности берет на себя реализацию согласованных задач, а МЛЦ

отвечает за их финансовое и материально-техническое обеспечение.

Деятельность МЛЦ зависит от работы каждого его ЦО, а работа каждого центра, в свою очередь, зависит от работы других ЦО. В процессе деятельности МЛЦ координирование осуществляется таким образом, что все ЦО работают согласованно, стремясь реализовать общие цели.

При разработке состава основных подразделений и связей между ними необходимо предусмотреть реализацию организационных решений не только в целом по блокам, но и вплоть до структурных подразделений аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриоргани-зационных связей.

Перечисленные выше функции позволяют нам представить организационную структуру МЛЦ. В первую очередь она зависит от принятой концепции организационного развития. В общем случае можно выделить следующие структурные блоки: отдел финансового контроля, финансовые службы, отдел денежных средств и юридическую службу.

Текущей деятельностью МЛЦ руководит административная группа в составе руководителя, двух заместителей (по управлению финансового анализа и мониторинга и управлению информатизации и телекоммуникаций) и ученого секретаря. Деятельность руководства должна ежегодно рассматриваться и оцениваться на координационном совете.

Маркетинг-логистический центр в своей деятельности должен руководствоваться уставом вуза, действующим законодательством Российской Федерации и другими нормативно-правовыми актами.

Финансирование работ по руководству работой МЛЦ, административные, и иные расходы оплачиваются из бюджетных и внебюджетных средств вуза исходя из штатного расписания.

В целом роль корпоративного центра в результате реструктуризации должна измениться: вместо оперативного руководства подразделениями центр направ-

ляет, координирует и поддерживает биз-нес-единицы.

Управление вузом на основе выделения центров ответственности служит организационной формой и стилем управления, направленными на децентрализацию предпринимательства внутри вуза и одновременно на достижение цели функционирования вуза. Такое управление предполагает, что создаваемые подразделения (с точки зрения сегментов рынка или групп потребителей) имеют все функции, необходимые для принятия быстрого и обоснованного решения.

Суть управления, основанного на центрах ответственности, заключается в том, что ответственность за определенные виды обучения передается (делегируется) на уровень ЦО вуза.

Центры ответственности характеризуются наличием таких важных признаков, как собственная стратегия; свой вид обучения, специализации и рамки образовательных услуг; планово-учетные функции; своя организационная культура: ориентация на внутреннее предпринимательство, отождествление работников с подразделением; ответственность за результаты деятельности; один руководитель; внутренний контроль; отчетность перед МЛЦ вуза; устойчивые связи с вузом4.

Для успешного функционирования интегрированной финансово-экономической структуры, организованной на основе МЛЦ и ЦО, необходимы следующие условия:

— наличие четкой цели предпринимательской деятельности центров ответственности, что позволит сконцентрировать их усилия на рынке образовательных услуг и исключить внутреннюю конкуренцию с другими центрами;

— разработка согласованного с МЛЦ плана достижения поставленной цели (требуется для координации деятельности и эффективного распределения ресурсов между центрами);

— отсутствие промежуточных организационных звеньев между МЛЦ И ЦО;

— предоставление ЦО определенной контрактной свободы как с внешними, так и с внутренними партнерами. В первую очередь контрактная свобода относится к образовательным процессам, во вторую — к взаимоотношениям с обеспечивающими службами самого вуза;

— максимально возможная степень децентрализации функций (маркетинг, реклама, материально-техническое развитие). Это же относится и к административным функциям управления (финансовое управление, управление кадрами и организационной структурой, хозяйственное обеспечение и т. д.);

— предоставление подразделениям ЦО определенных полномочий в решении касающихся их кадровых вопросов;

— наличие реальной и четкой стратегической линии и развитой системы планирования и контроля;

— функционирование в МЛЦ эффективной информационной и организационной системы управления затратами и результатами, позволяющей осуществлять планирование, контроль и консолидацию бюджетов всех уровней и подразделений;

— наличие интегрированной системы управления, которая может функционировать при возникновении конфликтов между центрами, а также между центром и МЛЦ;

— разработка реального и детального плана подготовки и реализации системы управления центрами.

Такая организация интегрированной структуры вуза имеет свои преимущества и недостатки. Преимущества связаны с расширением возможностей предпринимательства внутри вуза и ростом эффективности. Полнота ответственности подразделений также является достоинством этой системы. К недостаткам можно отнести возможность снижения эффективности некоторых функциональных видов деятельности, а также опасность того, что краткосрочные интересы подразделений возьмут верх над долгосрочными.

Ключевой вопрос при организации центров ответственности составляет

четкое распределение ответственности и полномочий между менеджментом различного уровня, которое регулируется положениями и контрактами. Основой внутривузовского взаимодействия являются контрактные отношения как с внешними партнерами, так и с внутренними подразделениями. Для ЦО необходимо разработать и бюджет услуг. Степень распределения ответственности и делегирования полномочий зависит как от субъективных (личностных), так и от объективных (особенностей внешнего окружения, уровня развития менеджмента в вузе и т. п.) факторов.

Другим важным вопросом при организации центров ответственности в вузе служит распределение функций между ЦО, МЛЦ и ректоратом. В этой связи представляется целесообразной нижеприведенная классификация функций:

— основные функции — это функции прямого воздействия на потребителя образовательных услуг. Они являются решающими с точки зрения конкурентоспособности вуза, поэтому подлежат максимальной децентрализации, пока не наступит снижение эффекта масштаба. Эти функции должны быть переданы учебным и научным центрам ответственности. Они связаны с обеспечением потребностей потребителя образовательных услуг, но оказывают косвенное воздействие на конкурентоспособность вуза;

— обслуживающие функции (администрация, отдел кадров) содержат и стратегические, и оперативные компоненты. Стратегические относятся к ректорату, а оперативные — к общим службам.

Цель управления по центрам ответственности состоит в обобщении данных о затратах и доходах по каждому центру ответственности с тем, чтобы отклонения от заданных этому центру показателей можно было отнести на конкретное лицо. Система в данном случае строится на составлении отчетов об исполнении смет, где сравниваются фактические и сметные данные.

Центры ответственности, являясь подразделениями или отделами вуза, получают право на самостоятельное ведение планово-учетной работы в рамках вуза и имеют собственный бюджет (смету) доходов и расходов. До начала очередного года МЛЦ обсуждает с руководителями центров и факультетов их вероятный доход и затраты в наступающем году. В результате вырабатывается смета деятельности подразделения с прогнозом ожидаемого дохода.

Положительные стороны такого подхода заключаются в следующем:

— возможность делегирования ответственности на более низкий структурный уровень сокращает сроки принятия решений;

— собственная смета доходов и расходов служит основой для системы материального поощрения всего персонала подразделений;

— в отдельном подразделении легче развить способности к управлению, чем в коллективе вуза;

— установив величину затрат, присущих каждому из подразделений, вузу легче принимать корректирующие решения.

В МЛЦ создаются информационная база и условия для оценки эффективности деятельности каждого центра ответственности.

Эффективность функционирования логистической системы с участием мар-кетинг-логистического центра и центров ответственности, на наш взгляд, характеризуется системой показателей, отражающих соотношение затрат и результатов применительно к интересам его участников. Показатели финансовой (коммерческой) эффективности учитывают финансовые последствия реализации услуг, работ для его непосредственных участников.

Если с объектом затрат в каждом конкретном случае определиться несложно, то с определением экономических результатов возникают некоторые трудности. Экономическим результатом может выступать полученный субъектом

доход, который затем соотносится с осуществленными для этого затратами.

Путем наложения общепринятого определения на результат, полученный от произведенных изменений указанных недостатков логистической системы, сформулируем определение эффективности деятельности образовательных учреждений.

Приемлемая эффективность логистической системы вузов есть такое ее функционирование, при котором обеспечивается необходимое качество предоставляемых образовательных, научно-исследовательских и прочих услуг, работ, определяемое временными параметрами и степенью сложности услуг, и при котором общие цели системы в целом оптимальным образом согласованы с локальными целями получения дохода отдельными элементами системы — центрами ответственности, представляющими собой звенья логистической системы. Эффективность функционирования МЛЦ оценивается по сумме результатов таких звеньев.

Можно выделить две модели оценки результатов деятельности ЦО:

1) модель оценки результатов по доходам центров ответственности — модель экономического управления по финансовым результатам, когда доход рассчитывается не только по вузу в целом^ но и по отдельным ЦО;

2) модель экономического управления по общевузовскому доходу и затратам, когда доход определяется по вузу в целом.

Первая модель (рис. 2) лежит в основе системы ценообразования и калькулирования себестоимости. При этом МЛЦ требуется найти полную себестоимость по каждой образовательной услуге. Финансовый результат здесь равен разнице между фактическими доходами от реализации образовательных услуг и суммой прямых и общевузовских (косвенных) затрат, которые разносятся между центрами ответственности.

Разнесение <р,(3в)

Накладные административные расходы 30

Центры ответственности (по носителям затрат) Доходы Дч Затраты 3,

Центр консолидации (МЛЦ)

Р и с. 2. Модель оценки результатов по доходам центров ответственности

щ^д,-з1-(ррх

где П. — результат (доход) ЦО; Д, — доходы ЦО; 3. — затраты ЦО; ф. — порядок разнесения общевузовских затрат; Зо — накладные административные расходы.

Общий результат (доход) по вузу вычисляется по формуле

П =Ш- ЪЗ. - £3 ,

О ^ I I о7

где П — общий результат (доход) по вузу.

Такая модель применяется для независимых центров ответственности. Чем больше они независимы, тем меньше

связей между ними, тем меньше взаимозачетов, а значит, проще определить доход по каждому центру ответственности. Но когда имеется система с сильной внутривузовской кооперацией и точность расчета дохода по центру ответственности становится недостаточной, целесообразно отказаться от расчета дохода и подсчитывать только затраты.

Альтернативная модель расчета финансово-экономических результатов ориентируется на принципиальный отказ от желания определить величину дохода МЛЦ (рис. 3).

Центр консолидации (МЛЦ)

'' Центры ответственности ^ (по местам возникновения затрат) Доходы Д;

ЗатратыД

Р и с. 3. Модель оценки результатов по общевузовскому доходу и затратам центров ответственности

Объектом управления являются общевузовский доход и затраты; доход же считают только по вузу в целом:

где — П\ — общий результат по вузу;

До — доходы вуза.

Общевузовский доход по центрам ответственности определяется по формуле

П\=д1-з„

где П) — результат ЦО.

Задача управления такой моделью сводится к управлению общевузовским доходом, общевузовскими затратами и контролем за тем, чтобы общевузовские расходы покрывались за счет деятельности ЦО. Преимущества этого подхода становятся очевидными в управлении бизнес-образованием. В результате задача разнесения общевузовских затрат приобретает новый вид — определения трансфертных цен. У руководства вуза есть только два выхода: либо быть го-

товым ко всем трудностям, связанным с расчетом трансфертных цен, либо отказаться от идеи расчета финансового результата подразделений и считать только переменные затраты. Большая часть вузов идет по второму пути.

В описанных выше моделях заложены разные идеологии: первая в значительной мере опирается на американскую идею дивизионализации, а вторая — на немецкую традицию скрупулезного определения величины затрат. Вторая модель получила развитие с появлением маркетинга и дала начало современным моделям определения величины и управления затратами. Смысл этого явления заключается в том, что затраты учитываются не только по ЦО, но и по образовательным услугам, группам специализаций и специальностей — в любой группировке, которая полезна для маркетинга. Кроме того, внимательно изучается поведение затрат в зависимости от количества студентов и факторов, на него влияющих.

Вторая модель близка нашему плановому прошлому, когда считали не бюджет доходов и расходов, а сметы расходов, которые позволяли проводить расчеты себестоимости общим методом. Но руководители вузов должны видеть плюсы и минусы каждой модели и делать осознанный выбор. Заметим, что вторая модель позволяет избежать споров между руководителями центров ответственности о методах разнесения общевузовских затрат, так как эти расходы разнести сложно.

Необходимо знать, что применение той или иной модели порождает соответствующую последовательность управленческих решений. Так, если в вузе используют модель экономического управления по финансовым результатам, это означает, что там умеют считать доход по ЦО. Дивизионализацию закономерно проводить тогда, когда при наличии плана доходов и расходов каждого ЦО можно мотивировать получение дохода. И наоборот, там, где применяется вторая

модель, центр ответственности не должен думать о доходной части. При этом на уровне управления вузом предусматривается, что если затраты центра ответственности и администрации вписываются в заданные сметы, то доход достаточен.

Маркетинг-логистический центр, во-первых, позволяет получить новую систему, способную повысить эффективность функционирования вуза. Во-вто-рых, благодаря концентрации ресурсов (затрат) в МЛЦ снижение совокупных издержек в одном элементе системы положительным образом скажется на повышении эффективности всей системы, так как в смысловом выражении эффективность обратно пропорциональна издержкам. В-третьих, единое логистическое управление и координация со стороны МЛЦ позволят установить контроль за текущей деятельностью ЦО, своевременным и качественным оформлением выходного продукта логистического центра. В-четвертых, повышаются адаптивность и устойчивость системы, связанные с внедрением единой методики анализа финансовой деятельности вуза для проведения мониторинга динамики ее показателей. Оперативный режим отслеживания состояния конъюнктуры рынка в совокупности с реализацией регулирующих функций центра обеспечит максимально быстрое реагирование на негативные изменения в системе с помощью координирующих сигналов центра.

Для современного вуза большое значение имеет его гибкость как оперативность реагирования на изменяющиеся потребности общества. Особенностью крупного вуза является значительная инерционность, компенсировать которую можно только созданием специальных механизмов оперативного выявления «сигналов» окружающей среды, их анализа и реагирования на них изменениями в своей деятельности. Введение МЛЦ позволяет обеспечить согласованное развитие всех звеньев логистической системы в пределах ее целей, устойчи-

вость, надежность и адаптивность системы; минимизировать совокупные издержки и повысить качество предоставляемых услуг.

Формирование маркетинг-логисти-ческого центра дает возможность добиваться рациональной(оптимальной)организации потоковых процессов с целью выявления и реализации потенциальных резервов управления и получения в конечном счете дополнительных доходов за счет общественно полезных, главным образом производительных, факторов и источников.

Концепция предпринимательского управления предполагает снижение стоимости бизнес-процессов, сокращение избыточных внутривузовских расходов и работ, повышение продуктивности деятельности работников. Вузу необходимо уходить от стратегии затратности в отношении использования своих ресурсов и переходить на инвестиционную стратегию вложения средств с запланированным эффектом в будущем. Деятельность руководства вуза в этом случае больше направлена вовне, на взаимодействие вуза с внешним окружением при соответствующем делегировании прав внутриву-зовского управления руководителям подразделений.

Центрами доходов в новой структуре должны быть факультеты, кафедры, научные подразделения и коммерческие предприятия. Все остальные структурные подразделения — центры затрат.

Считаем, что в новой системе управления необходимо расширить и дополнить традиционные подсистемы структуры управления вузом. Прежде всего нужно усилить экономическую структуру, определяющую стратегию и систему планирования, стратегию бизнеса и финансовую стратегию, маркетинг и инновации. Ввести новую для вуза организационную структуру — маркетинг-логистический центр, ответственный за организационную концепцию, функциональную струк-туру, организационную структуру управления, развитие организационно-функционального потенциала вуза. Новая структура существенно поможет вузу в решении современных проблем.

ПРИМЕЧАНИЯ

1 См.: Беляков С. А. Система финансирования образования / С. А. Беляков. М., 2003.

*-См.: Васильев Ю. С. Экономика и организация управления вузов / Ю. С. Васильев. СПб., 1999.

3 См.: Эленберг Н. В. Предпосылки логисти-зации ресурсного обеспечения вуза / Н. В. Эленберг. Самара, 2002.

4 См.: Мир о тин Л. Б. Логистическое администрирование / Л. Б. Миротин. М., 2003.

Поступила 03.05.05.

ПРИНЦИП ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО ПАРТНЕРСТВА

И. Р. Лазаренко, старший научный сотрудник кафедры управления развитием образования факультета повышения квалификации и профессиональной переподготовки работников образования Барнаульского государственного педагогического университета

Принцип образовательного партнерства рассматривается в публикации как интегрирующий принцип управления инновационными процессами в системе дополнительного профессионального образования. Автором доказывается, что использование данного принципа направлено на совершенствование практики управления процессами развития в системе повышения квалификации и профессиональной переподготовки на партисипативной основе, дополняет принципы демократизации ^гуманитаризации управления.

Анализ состояния системы дополни- зовательных учреждений показывает,

тельного профессионального образова- что для них характерны одновременно

ния (ДПО) и тенденций развития обра- интеграционные процессы и процессы

© И. Р. Лазаренко, 2005