CC BY
46
ш ■ Ж"- • ШшШ.
'l'A Л"WA
•i;-:
ичюналмстика
DOI: 10.14530/reg.2016
.3
УДК 338
ШВЕЦОВ Александр Н иколаевич
Доктор экономических наук, профессор, заместитель директора
Федеральный исследовательский центр «Информатика и управление» РАН, ул. Вавилова, 44, Москва, Россия, 119333
SHVETSOV Alexandr Nikolaevich
Doctor of economics, professor, deputy director Federal Research Center «Computer Science and Control» of Russian Academy of Sciences, 44, Vavilova Street, Moscow, Russia, 119333
san@isa.ru
© Швецов А.Н., Демьяненко А.Н., Украинский В.Н., 2016
ДЕСТРУКТИВНЫЕ СТЕРЕОТИПЫ РОССИЙСКОГО СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И ИХ ВОЗМОЖНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ ДЛЯ ПРАКТИКИ РЕГИОНАЛЬНОГО СТРАТЕГИРОВАНИЯ (ЧАСТЬ 1)
Анализируются предпосылки роста в современной России практического и научного интереса к стратегическому планированию, каковой процесс, по мнению авторов, приобрёл характер неумеренного и неквалифицированного увлечения. В результате произошло «скрещивание» доморощенного, советского в своей генетической основе планового мышления с механистически заимствованными западными образцами стратегического планирования. Гибридное нововведение противоречиво сочетает в себе черты обоих подходов, что лишает этот инструмент конструктивного начала и может быть чревато проблемами.
Стратегическое планирование, антикризисное управление, стратегическое управление, управленческие стереотипы
DESTRUCTIVE STEREOTYPES OF RUSSIAN STRATEGIC PLANNING AND THEIR POSSIBLE CONSEQUENCES FOR PRACTICE OF REGIONAL STRATEGY DEVELOPMENT (PART 1)
Background of growth of the practical and scientific interest (which, according to the authors, has acquired the character of excessive and improper hobbies) in the strategic planning in modern Russia are analyzed. The result was the «crossbreeding» of homebrew (Soviet by its genetics) of planning thinking and mechanistic borrowed western models of strategic planning. Hybrid innovation contradictory combines the features of both approaches which deprives this tool a constructive start and can lead to problems.
Strategic planning, crisis management, strategic management, managerial stereotypes
Работа выполнена при финансовой поддержке РГНФ, проект № 16-02-00300 «Процессы интеграции и фрагментации в экономическом пространстве России».
~ 0 L '
regionalistica.org 2016 Том 3 № 3 48
гионалистика
^ TiiV.4 А
DOI: 10.14530/reg.2016
.3
ДЕМЬЯНЕНКО Александр Н иколаевич
Доктор географических наук, профессор, главный научный сотрудник
Институт экономических исследований ДВО РАН, ул. Тихоокеанская, 153, Хабаровск, Россия, 680042
DEMYANENKO
Alexander
Nikolaevich
Doctor of geography, professor, chief researcher Economic Research Institute FEB RAS, 153, Tikhookeanskaya Street, Khabarovsk, Russia, 680042
demyanenko@ecrin.ru
Никакого понятия о плане, никакого чувства строительства. Всё у таких людей рассчитано на случай, всё сшито из лоскутков отдельных пожеланий, решений, мероприятий.
Из дневниковых записей А.Н. Бенуа от 8 апреля 1917 г.
Постановка проблемы
Принятый в середине 2014 г. ФЗ-172 «О стратегическом планировании в Российской Федерации» ожидаемо породил многочисленные публикации, в подавляющем большинстве положительно отзывающиеся об этом документе, подчёркивающие его объективную необходимость и несомненную своевременность (даже долгожданность), пропагандирующие его конструктивные достоинства и практические возможности для решения актуальных проблем модернизации страны и её регионов. Встречающиеся в этом мощном потоке принципиально одобрительных оценок отдельные критические суждения касаются преимущественно частных вопросов, связанных с некорректностью конкретных правовых формул, противоречивостью и неполнотой ряда положений и других непринципиальных недостатков указанного закона, устранение которых, по мнению лояльных критиков, было бы желательно для более полного раскрытия его огромного потенциала.
Не разделяя восторгов как по поводу самого факта принятия, так и содержания этого федерального закона, мы полагаем, что он не только не является жизненно необходимой новацией, но и зиждется на некорректной теоретико-методологической основе. Потому представляется гораздо более важным не пересказывать и комментировать этот правовой акт и спорить о его частных недостатках (как это в основном происходит сейчас), а разобраться в принципиальных вопросах, касающихся природы, смысла и содержания стратегического планирования как инструмента современного экономического развития, предпосылках и условиях его применения, методах и формах обоснования стратегических решений. Без корректной постановки и уяснения сути этих вопросов мы рискуем оставаться в плену целого ряда деструктивных стереотипов, во множестве распространившихся в ходе быстротечной и противоречивой трансформации советской схемы директивно-плановой организации хозяйства в современную рыночную систему экономических отношений.
щ
шшС?1
►егмоналмсвжа
ш ■ Ж"- • ШшШ.
Уj
DOI: 10.14530/reg.2016
.3
• !>. •!:'/• L
УКРАИНСКИМ Вадим Н иколаевич
Кандидат экономических наук, научный сотрудник Институт экономических исследований ДВО РАН, ул. Тихоокеанская, 153, Хабаровск, Россия, 680042
UKRAINSKY
Vadim
Nikolaevich
Ph.D. in economics, research fellow Economic Research Institute FEB RAS, 153, Tikhookeanskaya Street, Khabarovsk, Russia, 680042
schtirl@pochtamt.ru
//
V*—^ЖГ^ШШ^ «ржаиявзр
Призывая к полноценной научной дискуссии, авторы в качестве своего вклада в оную представляют настоящую пространную публикацию, состоящую из двух частей, объединённых двуединой задачей: мы посчитали необходимым, во-первых, раскрыть проблему деструктивных стереотипов в российском стратегическом планировании и, во-вторых, показать, как под их воздействием формируется отечественная практика стратегического планирования регионального развития.
О стереотипах и их деструктивном характере
Если мы вынесли в заглавие статьи словосочетание «деструктивные стереотипы», то просто обязаны объяснить читателю, что это такое.
Начнём с того, что проблема «деструктивных» стереотипов возникла не сегодня, и присуща она не только управленческому стилю современных российских чиновников и менеджеров. Эта проблема имеет не только явно выраженный прикладной аспект, она также далеко не тривиальна и в теоретическом плане. Поэтому вовсе не случайно, что за рубежом исследованию подобной проблематики посвящено большое число работ2. В частности, Дж. Ходжкинсон и П. Спарроу следующим образом описывают «принципы» (по сути - базовые предположения), на которых основывается современный подход к изучению психологии стратегического менеджмента: «Способность менеджеров обрабатывать ... разнообразие информации ... имеет существенные ограничения. Следовательно, они используют множество стратегий, чтобы упростить процесс обработки информации, который иначе был бы очень затратным. В результате возникает упрощённое понимание действительности... Единожды сформулированные, эти «ментальные представления» работают как фильтры, через которые в дальнейшем проходит вся поступающая информация, но это, в свою очередь, может привести к стереотипным, предвзятым и неуместным решениям» [9, с. 31-32].
ид
1 В некоторых случаях (типичный пример - российские госкорпорации) для того, чтобы отделить одну названную категорию «лиц, принимающих решение» (ЛПР), от другой, требуется прямо-таки ювелирная точность. Тезис о том, что де-факто чиновники и должны быть квалифицированными менеджерами, наверное, не актуален для России, привычно так и «не догнавшей Запад», где несколько десятилетий назад произошла менеджериальная революция.
2 См., например, библиографию в соответствующей фундаментальной монографии [9].
DOI: 10.14530/reg.2016.3
И. Ансофф, признанный первопроходец в области стратегического менеджмента, выделил в качестве одного из указанных «фильтров» то, что он назвал «модель успешности действий» [2, с. 404-406]1. Алгоритм формирования этой модели соответствует приведённым выше предположениям о наличии у менеджеров упрощающих эвристик: «Модель успешности действий, принимающая в расчёт лишь опыт прошлого, становится серьёзным препятствием, мешающим фирме приспособиться к новой реальности. Руководитель будет отсеивать новые сигналы, не имеющие связи с его прошлым опытом, и, таким образом, не получит полного и верного представления об изменениях во внешней среде, о ставших значимыми переменных, новых зависимостях между ними и новых факторах, приводящих к успеху. ... И чем обширнее перечень успехов, достигнутых при помощи предыдущей модели, тем больше вероятность того, что руководитель будет упорно цепляться за неё, несмотря на поступление совершенно новой информации» [2, с. 406].
В качестве некоей противоположности указанной модели (то есть когда «успех порождает неудачу») в российском стратегировании себя проявляет то, что может быть названо «моделью недостаточной неэффективности». Её суть, если коротко, заключается в следующем: поскольку принимаемые управленческие решения, несмотря на их неэффективность, не приводят к катастрофическим последствиям, сохраняется status quo, и неэффективные управленческие установки и поведенческие паттерны не отбраковываются, а «консервируются» и зачастую воспроизводятся снова и снова.
Конечно, здесь нельзя говорить о поголовной злонамеренности ЛПР. Как минимум некоторые из них изначально могли
руководствоваться исключительно благими намерениями. Однако же далее воздействие пресловутой «системы» и ряда других факторов (например, склонности большинства людей идти по пути наименьшего сопротивления) приводит к тому, что мотивация деятельности меняется2.
Федеральный закон о стратегическом планировании в РФ: начало новой реформационной кампании
Российская экономика (впрочем, как и иные сферы жизнедеятельности страны -социальная, государственно-политическая, научно-образовательная, культурная и др.) подвержена губительным кампанейским реформам. Время от времени власть и с энтузиазмом внимающая ей научно-экспертная общественность дают себя увлечь теми или иными новомодными идеями, на которые начинают уповать как на чудодейственные средства прорывного решения сложнейших проблем развития страны. Однако, как и подобает изменчивой и легковесной моде, увлечение быстро проходит, не затрагивая фундаментальных процессов и оставляя нерешёнными кричащие проблемы. Многообещающие громкие нововведения, являясь продуктом не глубоко осознанного выбора, а в сущности кампанейского подхода, как правило, не оправдывают завышенных ожиданий. Чуда не происходит, и, дискредитированные практикой, такие новации незаметно уходят на периферию общественного внимания, уступая место новым поводам для самообмана. Губительность такого производства скороспелых идей заключается в том, что он не настраивает на продуманную последовательную кропотливую работу, а воспроизводит вреднейшую иллюзию возможности обретения здесь и сейчас «экономического
1 Частным проявлением которой может быть «ир-
рациональная приверженность неудачному образу действий» (подробнее см. [9, с. 39-40]).
Проявляется то, что Г. Олпорт назвал функциональной автономией мотивов [5].
'yjJtCH. ,0 - I
regionalistica.org 2016 Том 3 № 3 51
шьвщ г
шшС?1
►егмоналмсвжа
чуда». Эту метафору наши реформаторы, к сожалению, воспринимают буквально, забывая о том, что за всеми ошеломительными так называемыми «чудесами» (сингапурским, корейским и т.п.) на деле стоят тщательно взвешенный выбор и упорный систематический многолетний труд1.
В ряду небывало популярных у российских реформаторов спасительных нововведений почётное место уже несколько лет занимает стратегическое планирование. Подтверждения тому многочисленны и разнообразны - от растущего вала публикаций и нескончаемого потока конференций на эту тему до образования специальных государственных и окологосударственных2 структур и принятия самостоятельного федерального закона.
Но развернутая властями кампания по всемерному продвижению указанного инструмента в регулятивную практику как на общенациональном уровне, так и на уровне отраслей и регионов оказалась посрамлённой суровой действительностью, которая никак не даёт раскрыться его огромным, если верить апологетам, потенциальным возможностям3.
Затягивающийся многолетний финансовый и экономический кризис, де-
1 Собственно, неиссякаемую веру в чудо можно считать одной из специфических, российских черт, проявляющих себя в рассматриваемой области.
2 За последние 10-15 лет возникло немало «институтов», «центров» и «фондов», которые в той или иной мере позиционируют себя в качестве экспертов в области анализа и решения стратегических проблем в самых различных сферах.
3 Здесь просто необходима оговорка: стратегическое планирование как система вовсе не есть нечто, ранее не известное в нашем отечестве. Были и правовые нормы, в той или иной мере регламентирующие стратегическое планирование, были и организации, действующие в соответствии с этими нормами. Причём всё это было задолго до того, как началась всеобщая стратегизация страны. Здесь можно вспомнить и ГОЭЛРО, и перспективные планы развития отдельных госплановских областей, и, наконец, Генеральную схему развития и размещения производительных сил.
РО!: 10.14530/гед.2016.3
прессивное состояние реального сектора экономики и регионов, геополитические провалы и международные санкции, обрушившиеся на страну вопреки всем оптимистичным стратегиям, казалось бы, должны были подорвать веру в чудодейственность стратегического планирования. Однако этого не произошло. И появился ФЗ «О стратегическом планировании в Российской Федерации». Это притом, что нестабильность и неопределённость, сложность и неоднозначность современной жизни, похоже, уничтожают «на корню» саму потребность в стратегическом планировании непрерывно и быстро трансформирующейся реальности. Во всяком случае, в том виде, как этот инструмент понимается и культивируется у нас!
От антикризисного управления к стратегическому и обратно
Для правильного понимания сути и особенностей стратегического планирования «по-российски» необходимо помнить, что сегодня стратегическое планирование за пределами нашего отечества воспринимается в контексте системы стратегического управления. Последняя предполагает, что помимо определённых правил игры (в нашем случае - федеральный закон) существуют и организации (то есть «игроки»), руководствующиеся этими правилами.
На первый взгляд, и у нас есть такие «игроки». Чем правительство в широкой трактовке (включая региональные правительства) не игрок на поле стратегирова-ния? Действительно, правительство и на национальном, и на региональном уровнях если не продуцирует само различные документы, претендующие на то, чтобы называться стратегическими, то выступает в качестве их заказчика. Но вряд ли кто рискнёт утверждать, что специализация соответствующих властных органов - стра-тегирование, то есть «делание стратегий».
ж
ШЩШ;:^
й а
кегианалмстика
¡З^ТЕ
тм^шршь
DOI: 10.14530/reg.2016.3
■—_ 4
^ ' п. ь. ]-
Организации (точнее - целой системы организаций), которая была бы ответственной именно за стратегическое управление, в нашем отечестве нет. И вполне возможно, что это не случайно.
Что в итоге? Не происходит сколь-либо значимых положительных сдвигов в самой системе регулирования экономики, и, несмотря на обилие федеральных и региональных стратегий, так и не создана действенная система стратегического управления1. По-прежнему ответственность за реализацию стратегий возлагается на органы, которые по сути своей предназначены в лучшем случае для решения текущих задач, имеющих рутинный характер2.
Теперь несколько слов относительного того, когда и почему стратегическое планирование вышло на российскую авансцену. Всё началось в «тучный» период начала 2000-х гг., когда на фоне наблюдавшейся общей стабилизации социально-экономической ситуации в стране, прекращения многолетнего спада производства и начавшегося экономического роста
1 Авторы не пытались в данной работе выяснять причины, по которым таковой системы нет. Тема слишком сложна и в то же время необычайно актуальна, чтобы её можно было анализировать походя - она заслуживает большего внимания. Здесь мы её всё-таки затронули исключительно для того, чтобы напомнить: соответствующие организации в нашем отечестве были. В частности, можно по-разному относиться к деятельности Госплана, но он был.
2 О.С. Пчелинцев полтора десятка лет тому назад (ещё до массовой стратегизации), анализируя ситуацию с программами, высказал мысль, и не без
оснований, что «.без перехода к программному управлению даже самые лучшие программы останутся на деле "бумаготерапией". Никакие иные органы (отраслевые, функциональные) и никакой иной механизм управления здесь не годятся именно потому, что в них не заложена жёсткая ориентация на конечный результат. Образно говоря, программа без программного управления - это снаряд без пушки. Его можно носить с места на место, на нём можно даже подорваться, но поразить им цель нельзя» [6, с. 86]. Заменим слово «программы» на «стратегии» и получим ту ситуацию, которая сложилась у нас сейчас в области стратегирования.
ш
актуальность вопросов выживания снизилась. Изменившиеся обстоятельства с неизбежностью вызвали качественный сдвиг в приоритетах властей: доминировавшие на протяжении 1990-х гг. задачи антикризисного управления, заключавшегося в обеспечении бесперебойной текущей жизнедеятельности в крайне неблагоприятных (нередко катастрофичных) условиях, в первое десятилетие XXI в. стали настойчиво тесниться задачами стратегического управления.
Мы стали свидетелями поразительного явления - повального увлечения идеями перспективного планирования, своего рода поветрия, небывало быстро охватившего власти, которые совсем недавно с лёгкостью отказались от этого «пережитка советского прошлого». В такой метаморфозе, видимо, сказалась накопленная огромная психологическая усталость властей от сильно затянувшегося периода крайней нестабильности и непредсказуемости социально-экономической ситуации, а также их разочарованность, обусловленная несбывшимися надеждами на скорую позитивную динамику освобождённого от «плановых оков» рыночного саморазвития. К тому же внезапно возникшая с началом реформ и долго затем нараставшая хаотичность в организации жизнедеятельности особенно остро воспринималась в стране, где вся предшествующая складывавшаяся десятилетиями практика управления была пронизана идеями планирования стабильного развития. Поэтому рано или поздно былое «сильное чувство» к планомерности не могло не вспыхнуть вновь и повсеместно с прежней силой.
Однако нынешнее увлечение «планированием» связано не столько с возрождением интереса к прежним отечественным достижениям3, сколько с новомодным
Как это ни удивительно, но достижения были: и в научной сфере, и в сфере практики регулирования экономики. Другое дело, что исторический опыт
.у,.
ж
ШЩШ;:^
й а
кегианалмстика
¡З^ТЕ
ШнШшж
^ ж
РО!: 10.14530/гед.2016.3
__Л
течением, пришедшим к нам «с Запада», где под влиянием объективных потребностей со временем сформировалась оригинальная методология планирования (в том числе стратегического), адаптированная к условиям рыночной экономики, особенностям демократического государства и механизмам децентрализованного управления.
В результате «скрещивания» доморощенного, советского в своей генетической основе планово-командного мышления нынешних отечественных руководителей с заимствованными западными образцами стратегического планирования1 ис-
плохо изучен, хотя призывов его изучать хватает. Здесь не место детальному рассмотрению этого вопроса, отметим лишь, что советские крупномасштабные управленческие преобразования - реформирование административно-территориального устройства на принципах экономического районирования в первой половине 1920-х гг., «хрущёвские реформы» конца 1950-х - начала 1960-х гг., «косы-гинские реформы», наконец, региональный хозрасчёт конца 1980-х гг. - содержат немало поучительного. И это несмотря на то, что все перечисленные выше реформы вряд ли можно считать успешными.
1 При этом в российском стратегировании (если рассматривать стратегическое планирование как некий инструмент, «технику») чрезвычайно широко встречаются ошибки, связанные с применением соответствующих технических приёмов: «1. Вера в то, что техника - это всё, что необходимо для решения проблемы. 2. Неподходящая техника выбирается только потому, что она вошла в моду. 3. Слишком много надежд возлагается на единственную технику, тогда как комбинация нескольких дала бы лучшее освещение вопроса. 4. Техника неправильно используется (...втирание зачастую превращается в вытирание). 5. Синдром плоской земли. более изящно можно назвать границей осознания: менеджеры скорее видят то, во что они верят, чем то, что есть на самом деле» [8, с. 23-24]. Конечно, стратегическое планирование (а шире -стратегическое управление) - это не одна «техника», в его рамках используется широкий спектр отдельных приёмов, методов и техник. Однако что применимо к более общему феномену, то можно распространить и на его частности. Примером может служить «вездесущий» SWOT-анализ (собственно, в большинстве отечественных случаев ничего общего, кроме названия, с зарубежной практи-
..чг^Ч-г
подволь стало формироваться некое гибридное направление, причудливо сочетающее в себе черты обоих подходов. Фатальным для судьбы этого направления является то, что нынешнее поколение реформаторов толком не понимает ни специфику отечественного опыта, ни суть зарубежной практики. От двух незнаний нельзя ожидать рождения нового знания. Результатом невежественной компиляции выступает по сути дела подход-мутант. Сотканный из советских и «западных» стереотипов такой подход внутренне противоречив и лишен конструктивного начала, он не в состоянии принести пользу и чреват серьезными проблемами.
И ещё надо иметь в виду, что отмеченная метаморфоза с приоритетами в управлении (от оперативно-кризисного реагирования к планово-стратегическому видению) пришлась на исключительно благоприятное для постсоветской России десятилетие непрерывного и быстрого экономического роста. Послекризисная эйфория, легко охватившая органы власти всех уровней, не могла не сказаться на целях и содержании «плановых документов», которые в условиях галопирующего повышения нефтяных и других экспортных цен превратились в «прокламации» безоговорочных и всеобщих грядущих успехов. Однако неожиданно скоро (уже в конце 2008 г.) разразился очередной финансово-экономический кризис, отчётливо высветивший самые уязвимые места перспективных планов, в которых даже мысли не допускалось о возможном наступлении неприятностей (тем более крупных) в развитии страны. Не выходя из того «пике», мы продолжили падение уже в рамках другого кризиса, и на повестку вышла настоятельная потребность в обратном переходе - от безответственного проектирования далёкого светлого будущего к «чер-
кой применения этой техники анализа не обнаруживается).
новой работе» антикризисного управления. Однако это вовсе не означает, что в условиях кризиса нет места для стратегического планирования. Вопрос в другом: каким оно должно быть? Не менее важно и то, кто и в каком качестве должен быть вовлечён в процессы разработки и реализации стратегических планов.
Принципиальные отличия российской модели стратегического планирования от «западной»
При выступающей на поверхность терминологической общности обеих моделей речь идёт о двух принципиально различных в идеологическом, методологическом и методическом смыслах подходах.
Российская модель привычно реализует сугубо государственный подход, который ориентирует на построение под эгидой государства и в соответствии с субординационной логикой «вертикали власти» централизованной иерархической системы стратегического планирования. Такая система, как это следует из сути федерального закона о стратегическом планировании, строится на следующих принципах конструирования стратегических планов и иных документов стратегического планирования:
- юридическая обязательность (опирается на положения специального федерального закона и производных от него подзаконных актов)1,
- объектно-субъектная всеобщность (охватывает все уровни власти, все сферы деятельности, все регионы и муниципальные образования),
- информационно-методическая универсальность (требует использовать единые для всей страны методические поло-
ШшШшШШШ
DOI: 10.14530^.2016.3
жения и унифицированную информацию)2,
- процедурная жёсткость (регламентирует этапы, сроки, документы).
Такой подход, в котором традиционно для нашей страны государство выступает главным агентом стратегического развития 3, в принципиальном отношении воспроизводит — с некоторыми современными нюансами — советский подход4.
Но такой выбор в новых обстоятельствах является контрпродуктивным и бесперспективным. И основным препятствием здесь, как это ни парадоксально, выступает само государство. Оно в наши дни просто не в состоянии эффективно исполнять роль главного агента стратегического развития, как это было ещё в недалёком советском прошлом. Более того, само государство российское в его современном виде, деградируя, де-факто задаёт экономике вектор неразвития5.
Принятая в России модель претендует на построение самодостаточной целостной системы стратегического планирования, но, взятое само по себе, это планирование не имеет смысла. Его можно и нужно применять только в системе долгосрочного, среднесрочного и краткосрочного (текущего) планирования. Более того, вся эта совокупность видов планирования — всего лишь один из необходи-
Как тут не вспомнить «бессмертный» лозунг «План - это закон!». Со всеми вытекающими последствиями.
Этот «принцип» вызывает особые возражения, ибо входит в противоречие с самой природой стратегического планирования, которому просто противопоказан некий универсальный подход и к анализу проблем, и к разработке стратегий. А если вспомнить многообразие природных, социальных и иных условий, присущее России, то информационно-методическая универсальность просто обязана привести к недооценке упомянутых выше особенностей.
3 Этот сюжет подробно рассмотрен в [7].
4 При этом забытыми оказались органические пороки советского планирования, которые почти столетие назад, задолго до появления работ Ф. Хайека и Л. фон Мизеса, показал Б.Д. Бруцкус [3].
5 http://www.rbc.rU/opinions/economics/08/02/2016/5 6Ъ85аас9а7947758а^4е?&ош=^ретаех%2РорЫ on
ж
ШЩШ;:^
й а
кегианалмстика
¡З^ТЕ
^шшшшш
РО!: 10.14530/гед.2016.3
Л-
мых элементов общего процесса стратеги ческого управления1.
Российский подход во главу угла поставил стремление к строгому упорядочению и юридическому закреплению исчерпывающе полного комплекса вопросов, определяющих смысл, предпосылки, процедуры, сроки и документы стратегического планирования. Заветной мечтой апологетов такого подхода стал отдельный федеральный закон, который обрёл самодостаточную ценность, и с принятием которого связывалось чудодейственное решение всех проблем на этом непростом поприще . Произошла фетишизация
1 Например, здесь можно напомнить о некоторых, казалось бы, «прописных истинах», которые сформулировал в своё время И. Ансофф относительно одного из важных компонентов системы стратегического управления - управления сопротивлением. Рассмотрев их внимательно, с удивлением можно обнаружить в явном или неявном виде наличие у многих «эффективных менеджеров» от государственного управления прямо противоположных установок и поведенческих паттернов. Итак: «1. .Сопротивление планированию отнюдь не внешний феномен., только призывами высшего руководства от него не избавиться. 2. Реализация стратегии не следует автоматически за её формулированием. Она инициирует дополнительное сопротивление, способное свести на нет все усилия по её планированию. 3. Представление о последовательности и независимости планирования и реализации стратегии - искусственное построение. 4. Сопротивление переменам не связано исключительно с противостоянием стратегическому планированию. Сопротивление возникает всегда, когда изменения не связаны с прошлым поведением организации, её культурой и структурой власти. Значительные изменения стратегии вызывают сопротивление не только планированию, но и всему процессу изменений. Сопротивление - не простое отклонение, а фундаментальная проблема, которая заслуживает не меньшего внимания, чем само формулирование стратегии» [1, с. 365-366]
2 И здесь в очередной раз проявила себя «извечная» проблема расхождения плана (а рассматриваемый закон, безусловно, может сам по себе служить плановым документом) и действиями по его реализации. Между тем «только в высшей степени волюнтаристская теория предполагает, что достаточно создать план., и он будет реализовываться сам по себе; то есть он не потребует специальных усилий
правового акта, который стал олицетворением и воплощением смысла и содержания стратегического планирования. Всё проблемное поле в этой сфере стало рассматриваться исключительно сквозь призму нормативно-правового регулирования. При этом сам закон оказался максимально рамочным и потому на редкость беспомощным. И другим он никак не мог оказаться по той простой причине, что не имеет действительного (а не надуманного) предмета правового регулирования. Его принятие в сущности ничего не изменило и оказалось практически безвредным. За исключением одного негативного последствия - была запущена охватившая все уровни власти бюрократическая кампания по формальному выполнению предначертаний закона, который потребовал в сжатые сроки повсеместно и единообразно разработать стратегии развития страны, регионов и муниципалитетов. И все занялись этой трудоёмкой работой3.
Но стратегические планы - это не универсальный продукт массового спроса. Не каждому субъекту планирования они по плечу4. Вот почему предсказуемым результатом реализации российского федерального закона о стратегическом планировании стал расцвет формализма («лишь бы выполнить предписанныеука-зания»), следствием которого будет заведомая неэффективность стратегического планирования.
Воспроизводимый тотальный подход стал камнем преткновения и для советской экономики, которая несравненно больше подходила для такого «управленческого стиля». Он драматически не учи-
по осуществлению, инвестиций и структур»
[11, р. 552].
3 Тому, что из этого получается, и нашему отношению к региональному стратегированию будет посвящена вторая часть настоящей работы.
4 Более того, остаётся открытым вопрос: а всем ли субъектам РФ, а тем более муниципальным образованиям нужны свои собственные стратегии?
№
ж
ШЩШ;:^
й а
кегианалмстика
¡З^ТЕ
^шшшшш
DOI: 10.14530/reg.2016.3
__Л
^ ' п. ь. ]-
тывает разнообразие современных условий, потребностей и возможностей для разработки не просто долгосрочных, но стратегических планов. Затянувшиеся кризисы ставят его под ещё большее сомнение, во всяком случае, в традиционном понимании стратегий как планов будущих крупных свершений. Более ценным становится оценка будущих рисков и сопоставление сценарных вариантов действий-реагирований на возникающие трудности. Но ни одна стратегия до сих пор так не разрабатывается.
При этом следует обратить особое внимание на проблему политической преемственности стратегических планов, обусловленную несовпадением горизонта стратегического планирования и длительности избирательных циклов. Суть этой проблемы связана с возможностью возникновения противоречий между действующими стратегическими установками, узаконенными какое-то время назад прежними «избранниками народа», и отличающимися (не исключено, что даже кардинально) от них новыми целями и задачами, которые могут быть привнесены во власть вновь избранными народными представителями. В условиях нынешней политической модели, для которой характерно гарантированное доминирование одной «партии» и сохранение длительной преемственности её представительства во властных структурах всех уровней, эта проблема пока не актуальна. Но с развитием демократии и нормальной политической конкуренции, не исключающими прихода к власти оппозиции, названная коллизия с неизбежностью встанет во весь рост.
«Западная» модель стратегического планирования стала альтернативой нормативному директивному планированию. Но, как и во многих других «новых» областях знания о рыночной экономике, в этом вопросе в России сложилась довольно запутанная картина, сотканная из противоречивого множества
Л.
Ш-^ШШ^МШШШШ
псевдопредставлений и квазипонятий.
Дело осложняет высокая степень си-туативности соответствующей зарубежной практики, из-за чего многочисленные свидетельства разнообразного опыта конкретных стран (Франции, Японии, США, Канады и др.) преобладают над аналитическими обобщениями и вытекающими из них практическими рекомендациями1. Тем не менее, можно назвать ряд характерных особенностей «нормального» стратегического планирования, которые могут помочь уловить его смысл и технологию.
В стратегическом планировании независимо от того, имеем мы дело с национальным, отраслевым или региональным уровнем государственного регулирования, будущие ориентиры, как и способы их достижения, не могут в принципе определяться единоличными решениями планирующего субъекта, обладающего монопольным правом на них. В стратегическом планировании целеполагание и выбор методов достижения целей представляют собой результат взаимодействия многих действующих субъектов, движимых их собственными интересами, непосредственно участвующих в планировании и имеющих возможность контролировать планируемую реальность.
В стратегическом планировании упор делается на отношения (партнерских взаимодействиях действующих субъектов развития) и логику реализации планов (программ, проектов), которые выражают «возможное» состояние объекта (совокупность задач, определённых на основе консенсуса решений действующих субъектов).
В «обычном» планировании не уделяется должного внимания сопротивлению, препятствиям и трудностям, которые могут отразиться на реализуемости планов, в то время как методика стратегиче-
1 Любопытно, что отечественный (хотя и давний -времён Комиссии ГОЭЛРО и «старого» Госплана) опыт у нас обычно не воспринимается как нечто актуальное.
Я
ж
ШЩШ;:^
й а
►егионалистика
¡З^ТЕ
РО!: 10.14530/гед.2016.3
^ ' п. ь. ]-
ского планирования рассматривает конфликтные и консенсусные ситуации как главные факторы социальных реалий, обусловливающих реализацию планов.
Исходным шагом в «обычном» планировании служит построение аналитической модели (описания) реального положения. В стратегическом планировании всё начинается с ситуационного диагноза интересов, состояния и тенденций поведения субъектов развития.
Стратегическое планирование плохо поддаётся упорядочению в формате строгих методических процедур. Здесь очень многое определяется неформализуемыми факторами - опытом, интуицией, кругозором, творческой смелостью и другими подобными качествами ключевых участников процесса планирования. Это больше искусство, нежели рутинный процесс. Это всегда штучная («ручная») работа, а не массовое производство типовых материалов.
Архиважно, что упор в стратегическом планировании делается не на инструментальные особенности, а на организацию свободного обмена и согласования мнений в ходе принятия решений. При этом проявления инициативности и самостоятельности участников этого процесса зиждутся вовсе не на нормативно-правовых и организационных установлениях и предписаниях, а в первую очередь на культурных традициях и образе мышления (и власти, и населения), что не может не затруднить приживаемость всех этих заимствований на нашей отечественной почве.
Наконец, одно из наиболее явных отличий управленческих практик и советской, и постсоветской России от развитых экономических держав заключается в том, что «там» планирование (в том числе стратегическое) рассматривается как одна из ключевых управленческих функций, но никак не исключительная прерогатива отдельных органов власти и
Л* '
т
должностных лиц1. А поскольку одним из следствий упоминавшейся выше ме-неджериальной революции являлось значительное усиление институционализации профессии менеджера (включая создание и развитие соответствующих систем обучения), вполне неудивительно обнаружить эту функцию во всём её многообразии практически везде - не только в коммерческих2, но и в некоммерческих организациях и органах власти различного уровня3.
Заключение
Итак, стратегическое планирование по-российски - это пока не современный (на уровне мировых стандартов) инструмент управления экономическим развитием, а лишь промежуточный вариант соответствующего рыночного механизма, отражающий переходный характер российского общества, государства и экономики. Для этого варианта характерны эклектизм, порождающий противоречия между новизной форм и традиционностью их содержания. Неорганическое соединение внутренне несоединимых, часто противоположных принципов и методов не позволяет раскрыться конструктивному потенциалу планового подхода. Процесс полноценного становления этого инструмента займёт ещё много времени при условии преодоления дест-
1 На самом деле «проблема планирования» заключается не в противопоставлении преимуществ, которыми обладают различные - плановая и рыночная - экономические системы (хотя теоретические споры могут здесь продолжаться, во всей видимости, бесконечно - среди прочего см. [12]), а в эффективной реализации системы управленческих функций.
2 Относительно стратегического планирования в успешных японских компаниях, с которыми ему приходилось работать, К. Омаэ отметил, что «компании могут не иметь специальных отделов стратегического планирования, но у них обязательно есть Стратег.» [4, с. 16].
3 См. например одну из последних работ обобщающего характера на эту тему [10].
ж
ШЩШ;:^
¿ Ft-
►егионалистика
ÍJtTE
Ш
К .
DOI: 10.14530/reg.2016.3
__ti
]>.!:. I,
'1.5
руктивных стереотипов в понимании смысла, предпосылок и содержания стратегического планирования. И справиться с этим не удастся без серьёзной и систематической научно-исследовательской работы, фундаментальным результатом которой должны стать теоретико-методологические основы, выражающие новый смысл и определяющие новые методы российского стратегического планирования.
Однако неустанные труды отечественных исследователей по созданию теоретических конструкций и методологических подходов, адекватных современным российским реалиям, могут натолкнуться на труднопреодолимое препятствие. Дело в том, что сложившаяся в России «проблема стереотипов» в значительной мере обусловлена крайне высоким уровнем профессиональной профанации отечественных «стратегов». Они на поверку крайне поверхностно знакомы с положениями экономической теории, которая не сводится к нереалистичным предположениям мэйнст-римного экономикс, и явно абсолютно невежественны в сфере современной теории и практики менеджмента (в том числе стратегического). Другими словами, налицо худшее проявление, по Т. Веблену, «неспособности, приобретённой благодаря обучению». Вслед за классиком можно продолжить - и нежелания учиться.
Список литературы
1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб: Питер Ком, 1999. 416 с.
2. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989. 519 с.
3. Бруцкус Б.Д. Экономическое планирование в Советской России // Бруцкус Б.Д. Советская Россия и социализм. СПб.: Звезда, 1995. С. 53-180.
4. Омае К. Мышление стратега: Искусство бизнеса по-японски. М.: Альпина Бинес Букс, 2007. 215 с.
5. Олпорт Г.У. Функциональная автономия
Ш.
мотивов // Психология мотиваций и эмоций. М.: ЧеРо, МПСИ, Омега-Л., 2006. С. 195-210.
6. Пчелинцев О.С. Региональная экономика в системе устойчивого развития. М.: Наука, 2004.258 с.
7. Швецов А.Н. Роль государства в преобразовании социоэкономического пространства // Пространственная экономика. 2015. № 1. С. 38-61.
8. Хасси Д. Стратегия и планирование. СПб.: Питер, 2001. 384 с.
9. Ходкинсон Дж.П., Сперроу П.Р. Компетентная организация: психологический анализ процесса стратегического менеджмента. Х.: Гуманитарный Центр, 2007. 392 с.
10. Archibugi F. Planning Theory: From the Political Debate to the Methodological Reconstruction. Milano: Springer-Verlag Italia, 2008. 137 p.
11. Etzioni A. The Good Polity: Can We Design It? // American Behavioral Scientist. 1991. Vol. 34. № 5. Pp. 549-562.
12. Richardson H.W., Gordon P. Market Planning: Oxymoron or Common Sense? // Journal of the American Planning Association. 1993. Vol. 59. № 3. Pp. 347-352.
References
1. Ansoff H.I. The New Corporate Strategy. S.-Petersburg, 1999. 416 p. (In Russian)
2. Ansoff H.I. Implanting Strategic Management. Moscow, 1989. 519 p. (In Russian)
3. Brutskus B.D. Economic Planning in Soviet Russia. In: Brutskus B.D. Soviet Russia and Socialism. S.-Petersburg, 1995. Pp. 53-180. (In Russian)
4. Ohmae K. The Mind of the Strategist: The Art of Japanese Business. Moscow, 2007. 215 p. (In Russian)
5. Allport G.W. The Functional Autonomy of Motives. In: The Psychology of Motivation and Emotions. Moscow, 2006. Pp. 195-210. (In Russian)
6. Pchelintsev O.S. Regional Economy in the Sustainable Development. Moscow, 2004. 258 p. (In Russian)
7. Shvetsov A.N. Transformation of Socioeconomic Space: The Role of the State. Prostranstvennaya economika [Spatial Economics]. 2015. No. 1. Pp. 38-61. (In Russian)
Ш
Ш
'yjJtCH. ,0 - ¡
regionalistica.org 2016 Том 3 № 3 59
ж
ШЩШ;:^
rXMj
à а
►егионалистика
¡£ТЕ
^ ж
DOI: 10.14530/reg.2016.3
Л.
8. Hussey D. Strategy and Planning: A Manager's Guide. S.-Petersburg, 2001. 384 p. (In Russian)
9. Hodgkinson G.P., Sparrow P.R. The Competent Organization: A Psychological Analysis of the Strategic Management Process. Kharkov, 2007. 392 p. (In Russian)
10. Archibugi F. Planning Theory: From the Political Debate to the Methodological Reconstruction. Milano: Springer-Verlag Italia, 2008. 137 p.
11. Etzioni A. The Good Polity: Can We Design
It? American Behavioral Scientist. 1991. Vol. 34. No. 5. Pp. 549-562.
12. Richardson H.W., Gordon P. Market Planning: Oxymoron or Common Sense? Journal of the American Planning Association. 1993. Vol. 59. No. 3. Pp. 347-352.
Щи-
шшт^
s*
Для цитирования:
Швецов А.Н., Демьяненко А.Н., Украинский В.Н. Деструктивные стереотипы российского стратегического планирования и их возможные последствия для практики регионального стратегирования (часть 1) // Регионалистика. 2016. Т. 3. № 3. С. 48-60. For citing:
Shvetsov A.N., Demyanenko A.N., Ukrain-sky V.N. Destructive Stereotypes of Russian Strategic Planning and Their Possible Consequences for Practice of Regional Strategy Development (Part 1). Regionalistica [Regionalistics]. 2016. Vol. 3. No. 3. Pp. 4860. (In Russian)
