CC BY
265
ПРОБЛЕМЫ НЕФТЕДОБЫЧИ, НЕФТЕХИМИИ, НЕФТЕПЕРЕРАБОТКИ И ПРИМЕНЕНИЯ НЕФТЕПРОДУКТОВ
УДК 65.011.8 З. Х. Сергеева
ДЕРЕГУЛИРОВАНИЕ И РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ В НЕФТЯНОЙ П РОМЫШЛЕННОСТИ:
ОТ РЕГИОНАЛЬНОЙ МАТРИЧНОЙ СТРУКТУРЫ К «САМООБУЧАЮЩЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИИ», СОЗДАТЕЛЮ ИННОВАЦИЙ.
(НА ПРИМЕРЕ КОРПОРАЦИИ ROYAL DUTCH / SHELL GROUP OF COMPANIES)*
Ключевые слова: 1,2,3,4,5 - нефтяная промышленность, корпорация, дерегулирование, реструктуризация, «самообучающаяся
организация», инновация.
В статье проанализированы процессы глобальной реструктуризации и дерегулирования нефтяной промышленности, начавшиеся в 1980-е - 1990-е гг. На примере корпорации Royal Dutch / Shell Group of Companies, проиллюстрировано, что реструктурирование означало переход к более консолидированной нефтяной промышленности. Транснациональные нефтяные корпорации в конце ХХ - начале ХХ1 вв. вступили в период перманентных изменений, диверсификаций и реструктуризаций, обусловленных турбулентностью внешней среды. В результате борьбы за выживание и адаптацию, традиционные дивизиональные, матричные, региональные структуры постепенно заменяются более плоской структурой, в которой отдельные бизнес-единицы подчиняются непосредственно корпоративному центру, а высшее руководство организовано не по региональному принципу, а входит в систему единого международного бизнеса с самостоятельными направлениями по каждому виду бизнеса. Также в Shell активно внедряются современные идеи менеджмента - от сценарного планирования до «самообучающейся организации».
Keywords: 1,2,3,4,5 - oil industry, corporation, deregulation, restructuring, «Learning Organization», innovation.
The article analyzes the processes of global restructuring and deregulation of the oil industry, STI, which began in the 1980s - 1990s. The restructuring, as the case of the corporation Royal Dutch / Shell Group of Companies shows, means a transition to more consolidated oil industry. Multinational oil corporations in the late XX - early XXI centuries entered a period of permanent change, diversification and restructuring due to the turbulence of the environment. As a result of the struggle for survival and adaptation of the traditional divisional, matrix, the regional structure is gradually replaced by a flat structure in which individual business units report directly to the corporate center, and senior management is not organized along regional lines, and integrate in a global business with independent directions for each business. Also in the Shell actively introducing modern management ideas - from scenario planning to the «learn-ing organization».
Вторая половина ХХ в. ознаменована серьезными изменениями в развитии мировой нефтяной промышленности. Национализм и погоня за рентой побудили правительства стран-экспортеров установить собственность на нефтяные ресурсы своих стран, а затем право самим продавать на мировых рынках свою нефть. Компании, лишившись прямого доступа к поставкам во многих регионах, избрали две стратегии реагирования:
1) обратились к разработке новых источников в других местах;
2) пошли по пути «гибкой ориентации на трейдинг». Корпоративная культура 1970-х гг., где доминировал специалист по планированию поставок, сменилась культурой, в которой главными были трейдеры и коммерсанты. С реструктурированием глобаль-
*Статья является продолжением серии публикаций [12] по результатам стажировки организованной EURASIA Institute Berlin по программе «Управление инновациями и технологиями в химической промышленности Германии», проходившей с 11.09.2011 по 24.09.2011 в гг. Коттбус, Берлин, в рамках программы НИУ КНИТУ.
ных рынков нефтяная промышленность прошла полный круг корпорационной реорганизации.
Дерегулирование любой отрасли снимает защиту и увеличивает конкурентное давление и, таким образом, типичным его результатом являются консолидации, «отпочкования» новых компаний от существовавших, поглощение одной компанией контрольного пакета акций другой и множество других корпорационных изменений. Перепроизводство и снижавшиеся цены также способствовали консолидации и сужению, и это означало повышение эффективности -и прибылей. В то же время институциональные инвесторы - менеджеры пенсионных, ссудносберегательных и инвестиционных фондов, которые обычно контролировали три четверти акционерного капитала крупнейших корпораций - становились все более агрессивными и настаивали на большей отдаче инвестированного капитала. В своей основе, реструктурирование нефтяной промышленности базировалось на так называемом разрыве цен, когда цена акций компании не отражала полностью рыночную стоимость ее ресурсов нефти и газа. Те компании, у которых был наибольший разрыв между биржевым
курсом акций и номинальной стоимостью активов, были наиболее уязвимыми. [5, C. 658-660]
Таким образом, 1980-е - 1990-е гг. стали периодом глобальной реструктуризации и дерегулирования нефтяной промышленности. [11, C. 245] В целом, реструктурирование означало переход к более консолидированной нефтяной промышленности. Колоссально выиграли от реструктурирования в нефтяной промышленности акционеры. В результате крупных слияний и приобретений, рекапитализаций, скупки акций и т.д. в карманы институциональных и индивидуальных инвесторов, пенсионных фондов, арбитражеров и т.п. было направлено немногим более 100 миллиардов долларов. [5, С. 658-660]
Рассмотрим процессы реструктуризации на примере корпорации Роял Датч Шелл. Нидерландско-британская нефтегазовая компания Роял Датч Шелл Группа (Royal Dutch/Shell Group of Companies) была создана в 1907 г. путем объединения Royal Dutch Petroleum Company и The «Shell» Transport and Trading Company Ltd в пику экспансии американского треста Standard Oil. [10] Роял Датч Шелл - одна из крупнейших транснациональных нефтяных корпораций (THK), входящая в Международный нефтяной картель. В 2010-2011 гг. Shell восьмая по величине компания в мире, согласно рейтингу Forbes 2000 [19] и вторая в рейтинге Fortune Global 500. [20]
Royal Dutch Shell - один из крупнейших иностранных инвесторов в России по объёму вложений. ТНК Royal Dutch Shell участвует в разработке Сахалинского шельфа (проект СРП «Сахалин-2», совместно с ОАО «Газпром» и японскими Mitsui и Mitsubishi) и месторождений Салымской группы в Ханты-Мансийском автономном округе (50% доля в Салым Петролеум Девелопмент Н.В. - СП с компанией Sibir Energy). Также компания планирует принять участие в разработке шельфовых нефтегазовых проектов совместно с «Газпромом».
Shell в России активно занимается маркетингом смазочных материалов - на долю концерна приходится около 20 % всего импорта моторных и индустриальных масел в Россию. В аэропорту Домодедово Shell заправляет топливом более 30 авиакомпаний. Развивается маркетинг продуктов нефтехимии. Сегодня в России работает сеть из 77 АЗС в Санкт-Петербурге и Ленинградской области, Москве и Московской области, а также в Вологодской, Липецкой, Тверской, Тульской и Ярославской областях. [1] Все станции соответствуют современным отраслевым стандартам в области экологической и промышленной безопасности и отвечают самым строгим требованиям «Шелл» к качеству топлива по конкурентным ценам и уровню обслуживания. В августе 2009 г. в Торжке (Тверская область) начато строительство завода смазочных материалов Shell стоимостью $100 млн. [24]
В начале 2000 г., Shell, осуществила значительные организационные преобразования за всю 93летнюю историю своего существования. До середины 2005 г. структура компании носила «двойственный» характер: Royal Dutch Petroleum Company и The «Shell» Transport and Trading Company Ltd являлись так называемыми «материнскими компаниями» (они
не вели производственной деятельности и не входили в состав концерна). «Материнские компании» владели акциями холдинговых компаний концерна - голландской «Шелл Петролеум Н. В.» и английской «Шелл Петролеум Компани Лимитед», причем «Ройял Датч Петролеум Компани» принадлежало 60 %, а «Шелл Транспорт энд Трейдинг Компани» - 40 % акций холдинговых компаний. В свою очередь холдинговым компаниям принадлежали все акции в сервисных компаниях, а также - прямо или косвенно - вся доля концерна «Шелл» в производственных компаниях.
Реструктуризация в первую очередь означала переход от структуры управления, основанной на географической локализации, к структуре управления, привязанной к бизнес-секторам, а также радикальную модернизацию внутрикорпоративных систем координации и контроля. Также в ходе реструктуризации были ликвидированы более 1000 корпоративных позиций, продана большая часть лондонской штаб-квартиры. В 2005 г. акционеры Royal Dutch Petroleum Company и The «Shell» Transport and Trading Company Ltd одобрили слияние материнских компаний в одну компанию со штаб-квартирой в Нидерландах. Эта сделка превратила в 2005 г. Нидерланды в крупнейшего в мире инвестора, а Великобританию - в главного получателя инвестиций в мире (они выросли втрое, до $164,5 млрд).
Около 100 % акций компании по состоянию на июль 2010 г. находились в свободном обращении. Капитализация на этот период - $159,4 млрд. [4]
Реструктуризация Shell стала следствием осознания необходимости перемен, без которых невозможно сохранить позиции одной из крупнейших энергетических и химических компаний в мире, а также отвечать запросам акционеров в условиях все более турбулентной экономической среды.
Благодаря реструктуризации расходы головного офиса были сокращены, улучшились координация и контроль, новая отраслевая организация помогали Shell снизить издержки, сконцентрировать капитальные затраты, и сократить бизнес-портфель, возросла рентабельность. Однако, если принять во внимание наблюдавшийся в этот период рост цен на нефть, роль организационных улучшений в финансовых показателях Shell выглядит гораздо скромнее.
В то же время, конкуренты компании Shell также не стоят на месте. BP plc (до мая 2001 г. компания носила название British Petroleum [16]) - британская нефтегазовая компания, вторая по величине публично торгующаяся нефтегазовая компания в мире. В 2011 г. компания заняла 4 место в Fortune Global 500. [20] После слияния ВР с Amoco в 1998 г. быстро последовало приобретение ею Atlantic Richfield, в результате был создан международный гигант почти одного размера с Shell. Из контролируемой государством и сильно бюрократизированной ВР, превратилась в одну из самых динамичных нефтяных компаний в мире.
В то же время давний соперник Shell, Exxon, объединился с Mobil. Другие нефтегазовых компаний также оказались вовлеченными в волну слияний и реструктуризации. В частности, результате слияния
Total, Fina и Elf Aquitaine в сентябре 1999 г. возникла новая компания «super-major»* Total S.A. французская нефтегазовая компания, четвертая по объему добычи в мире после Exxon Mobil, Shell и BP Amoco. Компания была основана в 1924 г. под названием Compagnie franqaise des petroles, название Total появилось в 1985 г. После поглощения бельгийской компании Petrofma в 1999 г. получила название Total Fina. Затем, в 2000 г., после слияния с французской Elf Aquitaine, получила название TotalFinaElf С 2003 г. компании было возвращено название Total. В 2011 г. компания заняла 11 место в Fortune Global 500 [20]. Кроме того, на мировой арене заявила о себе итальянская государственная нефтяная и газовая компания Eni S.p.A. (Ente Nazionale Idrocarburi - «Государственное нефтепромышленное объединение»). Компания основана в 1953 г. [22] итальянским правительством; в 1990-х -2000-х гг. частично приватизирована. Акционеры, владеющие более чем 2 % акций компании, - министерство экономики и финансов Италии (20,31 %) и госкомпания CDP SpA (9,99 %). Всем остальным акционерам законодательство Италии запрещает иметь пакеты более 3 %. Рыночная капитализация Eni на 19 мая 2011 г. - 97,53 млрд. евро. В 2011 г. компания занимает 23 место в Fortune Global 500 [120].
Реорганизация, которая началась в 1994 г. изменила организационные структуры Shell. По всему миру была создана децентрализованная конфедерация более 200 компаний-операторов с четко разграниченными полномочиями и более эффективным исполнительным управлением. Тем не менее, Shell остается весьма сложной организацией, находящейся в плену своей славной истории, где корпоративная власть оставалась разделенной между Гаагой, Лондоном и Хьюстоном. Достаточно ли было сделанного для того, чтобы превратить обширную многонациональную империю в предприятие, способное развернуть свои огромные ресурсы, с быстротой и решительностью необходимой для того, чтобы справиться со все более изменчивой международной средой?
Особенности организационной структуры Shell до 1995 г. были обусловлены, во-первых, тем, что это совместное предприятие, во-вторых, тем, что это международная (интернациональная) компания. Р. Грант утверждает, что по уровню интернационализации среди большого числа международных организаций, Shell занимает третье место, после Римско-Католической Церкви и Организации Объединенных Наций. Тем не менее, ее организационная структура более сложная, чем в любой из этих двух других организаций. [17] В начале 2000-х гг. в состав концерна «Шелл» входили три подразделения: Upstream (Раз-
* «Super-major» - термин, применяемый к пяти-шести крупнейшим негосударственным нефтяным компаниям в мире. Обычно к ним относят BPp.l.c., Chevron Corporation, ExxonMobil Corporation, Royal Dutch Shell plc and Total S.A. Компании «Super-major» начали появляться в конце 1990-х гг., в связи с падением цен на нефть. Большие нефтяные компании начали сливаться, часто в целях, защиты от волатильности цен на нефть и сокращения больших запасов наличности путем реинвестирования, за счет эффекта масштаба.
ведка и добыча углеводородов), Downstream (Переработка и сбыт) и Projects & Technology (Проекты и технологии). [14]
Структура группы Shell может быть рассмотрена с точки зрения характера связей между входящими в нее компаниями, распределения собственности, контроля и управленческих функций. Также структуру группы можно рассматривать с точки зрения формальной структуры управления.
С точки зрения собственности и права, Shell состояла из четырех типов компаний:
- «Материнские компании» владели акциями холдинговых компаний концерна - голландской «Шелл Петролеум Н. В.» и английской «Шелл Петролеум Компани Лимитед», причем «Ройял Датч Петролеум Компани» принадлежало 60 %, а «Шелл Транспорт энд Трейдинг Компани» - 40 % акций холдинговых компаний. Каждая компания отдельно торговала своими акциями на фондовых биржах Европы и США, и каждая имела отдельный совет директоров.
- Холдинговым компаниям, голландской «Шелл Петролеум Н. В.» и английской «Шелл Петролеум Компани Лимитед», принадлежали все акции в сервисных компаниях, а также - прямо или косвенно -вся доля концерна «Шелл» в производственных компаниях. Кроме того, «Шелл Петролеум Н. В.» принадлежали акции Шелл Петролеум Инк США - материнской операционной компании в США, Shell Oil Company.
- Сервисные компании, которые предоставляли консультационные услуги для управляющих компаний, но не несли ответственности за операции. В начале 1990-х гг., в Shell входило девять сервисных компаний расположенных либо в Лондоне, либо в Гааге. Это были: Shell Internationale Petroleum Maat-schappij B.V.; Shell Internationale Chemie Maatschappij B.V.; Shell International Petroleum Company Limited; Shell International Chemical Company Limited; Billiton International Metals B.V.; Shell International Marine Limited; Shell Internationale Research Maatschappij B.V.; Shell International Gas Limited; Shell Coal International Limited.
- Управляющие компании (или «OpCos» -Operating Company - Компании операторы). В Shell входили более 200 компаний в более чем 100 странах. Среди них были крупные, такие например, как крупнейшая нефтяная компания в США - Shell Oil Company. Были также маленькие компании, такие например, как, Shell маркетинг или Shell Багамские острова, Shell Камбоджа. Почти все управляющие компании работали в пределах одной страны. Некоторые работали в рамках одного сектора: разведка и производство (E&P), переработка, маркетинг, добыча угля или газа, другие (такие, как Shell Великобритании, Shell Канады и Shell Норвегии) совмещали работу в различных секторах.
Управленческий контроль в группе Shell был возложен на Комитет управляющих директоров (CMD), который являлся командой топ-менеджеров группы. В состав Комитета входили пять директоров Управления. Поскольку исполнительная власть была возложена на комитет, а не одного исполнительного
директора, в Shell не хватало сильного лидера, как например Ли Рэймонд в Exxon или Джон Браун в ВР (Бритиш Петролеум).
CMD обеспечивал первичную связь между формальной (или организационной) структурой и менеджментом (или исполнительной) структурой группы. CMD также связывал друг с другом две материнские компании и холдинговые компании.
Сочетание размытости организационной структуры с делегированием исполнительной и финансовой ответственности почти 250 компаниям-операторам означало, что, по сравнению с любой другой нефтяной компанией, Shell была очень децентрализована. Тем не менее автономию каждой операционной компании, ограничиваю технические и экономические реалии нефтяного бизнеса: взаимозависимостью
сверху донизу, между переработкой и поставками сырья, общими финансовыми и технологическими потребностями. Обеспечение необходимой координации было функцией сервисных компаний. В начале 1960-х гг., с помощью McKinsey & Company группа Shell создала матричную структуру, предоставляющую услуги для управления операционным компаниям. Эта структура стала важным инструментом, давшим компании Shell возможность совместить независимость операционных компаний с эффективной координацией их бизнеса, региональными и функциональными особенностями. Эта организационная матрица просуществовала до 1990-х гг.
Таким образом, высшее руководство группы Shell в начале 1995 г., включало:
Комитет управляющих директоров, в который входили: председатель, заместитель председателя, три других управляющих директора. Основные руководители сервисных компаний. А) Региональные координаторы, а именно по Европе, Западному полушарию и Африке; Ближнему Востоку, франкоязычным странам Африки и Южной Азии; Востоку и Австралии. Б) Координаторы по секторам: Президент - Shell International Trading, координатор E&P, координатор по химикатам, по углю / природному газу, по металлам, по морю, по поставкам и по маркетингу. В) Функциональные координаторы: директор по финансам, казначей группы, координатор группы по планированию, координатор по производству, координатор по персоналу и организации, координатор по юридическим вопросам, координатор по связям с обществен-
ностью, координатор по исследованиям, директор Управления в Гааге, директор Управления в Лондоне.
Стратегическое планирование в группе Shell.
В рамках этой трехсторонней матрицы, географическое измерение традиционно считалось самым важным. То, что управляющие компании размещались в разных странах, обусловило влияние географического фактора на принятие оперативных и финансовых решений на национальном и региональном уровнях, усиливавшееся в процессе стратегического планирования.
Система планирования лежала в основе системы управления группы Shell. Ее основные принципы были следующие:
- Долгосрочное стратегическое мышление. Горизонт планирования Shell, составлял 20 лет, что гораздо дальше, чем традиционное для большинства компаний четырех или пятилетнее планирование. В отличие от большинства других компаний, в основе этих стратегических планов лежали не прогнозы, а сценарии - альтернативные взгляды на будущее, позволявшие менеджерам обдумывать варианты стратегических решений в ответ на эти альтернативы.
- Широта видения, и акцент на получение и применение идей, а не на финансовые показатели. Отдел планирования Shell был очень восприимчив к концепциям и идеям, почерпнутым из области экономики, психологии, биохимии, биологии, математики, антропологии и экологии. Как следствие, Shell стала пионером в создании и внедрении многих новых методов управления, в том числе многопозиционного сценарного анализа, планирования бизнес-портфеля, когнитивного картирования и применения концепций организационного обучения в процессе планирования.
- В целом группа Shell была в авангарде перехода от стратегии управления, где главную функцию выполняет планирование, к стратегии управления, где основная роль отведена поощрению размышлений о будущем, развитию способности к организационному обучению, поощрению организационного диалога, содействию организационной адаптации в меняющемся мире. [2, С. 13-24; 27-42]
Планирование в Shell в основном осуществлялось снизу вверх. CMD определял ключевые вопросы, стратегические направления, и утверждал крупные проекты, плановый отдел формулировал сценарии. Однако большинство стратегических решений и инициатив возникло в недрах управляющих компаний. Роль персонала и планирования региональных и отраслевых координаторов заключалась в координации стратегических планов.
Импульсы к переменам. Как уже отмечалось выше, в период между 1970-ми гг. и началом 1990-х гг., в мире нефтяной промышленность произошло ряд фундаментальных изменений. Растущая мощь стран-производителей заключалась не только в резком росте цен на нефть во время первого нефтяного кризиса 1973-1974 гг., но также в процессе национализации запасов нефти. К 1990-м гг. в списке 20 крупнейших в мире производителей нефти и газа преобладали государственные предприятия: Saudi Aramco (Саудовская Аравия), Petroleos de Venezuela (Венесуэлла), Kuwait
акционеры
. материнские , . компании
холдинги
Акционеры
Акционеры
Ройял Датч Петролеум Комианн
Шелл Транспорт »нд Трейдинг Компани
Шелл Петролеум II В.
Шелл Петролеум Компани . Іимнтед
сервисные'
компании
И_
Шелл Петролеум Инк. (США)
1 СЧрваспыс ком пап■■
і Нилгрлаклы Брптавия і
1
Компании Операторы Шелл Оил Компани
в 130 странах (США)
Рис. 1 - Структура Shell до 1995 г. [17, C. 125]
Oil (кувейт), Iran National Oil Company (Иран), Pemex (Мексика), а также российские Газпром и Лукойл. Кроме того, появились новые «компании-мажоры» («majors»), такие как Elf Aquitaine (Франция), Total (Франция), ENI (Италия), Nippon Oil (Япония), Neste (Финляндия) и Respol (Испания), которые быстро расширялись. В Северной Америке и в Северном море появились независимые E&P компании (Enterprise
Oil, Triton и Apache), ставшие серьезными глобальными игроками.
В период с 1970-х по 1990-е гг. доля мировой добычи нефти, приходящаяся на «Семь сестер», сократилась с 31% до 7%. Потеря контроля над источниками сырой нефти была сокрушительным ударом по стратегии вертикальной интеграции, которая опиралась на концепцию управления рисками за счет контроля поставок сырой нефти. Цены на сырую нефть стали более неустойчивыми (волатильными). В 19811986 гг. цены на нефть упали с $42 за баррель до $9; после краткого восстановления до $38 в результате вторжения Ирака в Кувейт падение цен возобновилось.
В период с 1985 по 1993 гг. почти все в мире нефтяные компании прошли через реструктуризацию. Она включала радикальные изменения одновременно в стратегии и организационной структуре, которые были осуществлены в сжатые сроки. Ключевыми особенностями реструктуризации нефтяных корпораций были: переориентация на максимизацию акционерной стоимости; продажа убыточных предприятий, уход из стран, где инвестиции не были оправданы; аутсорсинг многих видов деятельности; сокращение персонала, особенно на корпоративном уровне; сокращение избыточных производственных мощностей, продажа и утилизация океанских танкеров; децентрализация принятия решений, делегирование полномочий отделов корпоративного уровня на уровень отдельных бизнес-единиц, одновременно с передачей ответственности за прибыли и убытки; переход от географической (по странам и регионам) структуры к подразделениям по продукции; «упразднение» иерархической структуры. Например, Amoco распался на 17 бизнес-групп, Mobil также распался на 13 бизнес-групп [17].
Shell была единственной крупной нефтяной компанией, которая в период между 1985 и 1993 гг. не подверглась коренной перестройке Отсутствие реструктуризации Shell связано с двумя факторами:
- Гибкость помогла Shell приспособиться к изменению среды в нефтяной отрасли без скачкообразных изменений. Например, Shell была лидером в области рационализации избыточных производственных мощностей в нефтепереработке и доставке, в улучшении нефтепереработки благодаря технологии каталитического крекинга, в создании отношений «на расстоянии вытянутой руки» между производственными единицами и заводами, при переходе на природный газ, и в исследовании возможностей глубоководного бурения.
- Так как в структуре управления компании Shell отсутствовал главный исполнительный директор, Shell была гораздо менее способна инициировать ре-
структуризацию «сверху» по инициативе таких авторитетных руководителей, как Ларри Роул в Exxon, Джим Киннер в Texaco, Серж Чурук в Total или Франко Бернабе на ENI. [17]
Тем не менее, в начале 1990-х гг., объективные причины, в частности, неудовлетворительные финансовые показатели, заставили CMD Shell задуматься о радикальных изменениях. Начало 1990-х гг. было трудным временем для нефтяной отрасли: цены на нефть упали, нефтепереработка и производство химических веществ страдали от избытка мощностей и ценовых войн. Между тем инвесторы и финансовые круги требовали повышения прибыли от акций. CMD Shell был вынужден переключить свое внимание от долгосрочного развития на краткосрочные финансовые результаты. В начале 1990-х гг. прибыль Shell едва покрывала стоимость акционерного капитала. Топ-менеджмент задумался над вопросом: «какая норма прибыли необходима для обеспечения выплат дивидендов, замены активов и резервов?» Показатели были ниже этой цифры. Скорость оборота капитала, прибыль и производительность у Shell были ниже, чем ее ведущих конкурентов.
Потенциальные возможности для повышения эффективности за счет реструктуризации были как внутри, так и за пределами группы. В конце 1980-х -начале 1990-х гг. несколько операционных компаний Shell, особенно в Канаде, США, Великобритании, Южной Африке, Германии, Малайзии и Франции можно было подвергнуть организационной реструктуризации, модернизации, и аутсорсингу для получения значительной экономии затрат и повышения производительности.
К 1994 г. в центральных офисах (в Лондоне и Гааге) Shell работало 6800 чел. Даже с учетом различий в организационной структуре между Shell и ее конкурентами это было больше, чем администрация любой другой крупной нефтяной корпорации.
Компании-операторы, прилагавшие значительные усилия для уменьшения своих расходов и повышения производительности труда, активно выступали за сокращение «раздутых штатов» корпоративного центра, чья поддержка и услуги не имели заметного значения. Основной идеей стал отказ от сложной структурой матрицы Shell для того, чтобы обеспечить эффективную координацию компаний-операторов [17].
Сторонники организационных изменений в Shell, в том числе руководители нескольких управляющих компаний, первоначально не очень преуспели в том, чтобы убедить комитет управляющих директоров в необходимости крупномасштабных изменений. В мае 1993 г. председателем CMD стал Кор Хекстротер. Он пользовался большим уважением за свой ум и храбрость и был горячим сторонником перемен. «Он Горбачев для Shell», говорили о нем [25; 17, C. 129].
Представление о необходимости изменений постепенно завоевывало умы топ-менеджмента Shell. В июле 1994 г. руководитель отдела по человеческим ресурсам Shell Эрнст ван Мурик-Брокман возглавил команду по выработке рекомендаций по реорганизации компании, в которую вошли, кроме менеджеров Shell, консультанты из McKinsey & Company.
К октябрю 1994 г. группа закончила диагностику существующей структуры Shell и выработала ряд вариантов реорганизации, обсужденных на серии семинаров в октябре - ноябре. К Рождеству проект реорганизации был готов.
Ее авторы поставили в качестве главных задач упрощение структуры компании, обеспечение большего влияния на компании-операторы со стороны корпоративного центра, устранение чрезмерной бюрократизации в головном офисе. Существовала также необходимость улучшения координации между компаниями-операторами. Достижение интеграции между предприятиями разных стран и регионов было для Shell важнее, чем достижение интеграции между различными предприятиями в рамках одной страны или региона. Например, в разведке и добыче нефтяных залежей главные вопросы были связаны с развитием и применением новых технологий и обменом передовым опытом. В транспортировке - с рационализацией мощностей, достижением максимальной эффективности, а также продвижением бренда Shell.
Рис. 2 - Новая структура Shell в 1996 г. объединяла формально-организационную подсистему и структуру менеджмента. [17, С. 133]
Главная особенность плана реорганизации 1995 г. заключалась в демонтаже той матричной структуры, посредством которой с 1960-х гг. координировалась деятельность компаний-операторов. Вместо нее для достижения более тесной интеграции в рамках каждого бизнес-сектора в каждой стране, где действовала Shell, создавались четыре коммерческие организации. Предполагалось, что новая структура позволит осуществлять более эффективные планирование и контроль в рамках каждого из предприятий, удалить большую часть верхнего эшелона бюрократии, которая стала дорогостоящим бременем для группы, и ликвидировать региональные вотчины. Новая структура должна была усилить власть Комитета управляющих директоров, обеспечив более ясные указания для бизнес-организаций и, следовательно, для компаний-операторов и разделив функции центрального персонала между Корпоративным Центром и Профессиональной Службой. Первый должен способствовать реализации исполнительных функций CMD, вторая же - осуществлять профессиональные услуги для компаний, входящих в группу Shell.
В то же время были еще раз подтверждены основополагающие принципы организационной структуры компании Shell:
- децентрализованная структура, основанная на автономии компаний-операторов по отношению к группе Shell.
- новая структура сохраняет описанное выше различие между управлением и исполнительной ответственностью. Таким образом, формальная структура родительских компаний, холдинговых компаний, компаний-операторов и сервисных компаний сохранялась без существенных изменений. Советы этих компании освобождались от управления функциями группы, включая осуществление прав акционеров, исполнения правовых обязательств компаний, а также назначения менеджеров, которые выполняют исполнительные функции, и надзора за ними. Главные изменения произошли именно в структуре управления, особенно в структуре управления сервисных компаний.
Рис. 3 - Взаимосвязь новой структуры управления и формальной структуры Shell. [17, С.132]
Как уже отмечалось, формальная организационная структура, показанная на Рис. 1, была немного изменена. Главными изменениями в формальной структуре были изменения значения и роли сервисных компаний, с тем, чтобы они более соответствовали новой структуре управления. Таким образом, новый Корпоративный центр и Профессиональная Служба были размещены в Shell International Ltd (Лондон) и Shell International BV (в Гааге). Другие сервисные компании расположены в новой Бизнес-организации.
Новая организационная структура состояла из четырех основных новых организационных элементы -Бизнес-организация, Корпоративный Центр, Профессиональная Служба, Операционные подразделения, а также двух организационных подразделений, которые были унаследованы от предыдущей структуры - компаний-операторов и Комитет управляющих директоров (CMD).
Главной особенностью новой организационной структуры были новые Бизнес-организации (предприятия). CMD поддержало создание четырех Бизнес-организаций: E&P («вверх»), нефтепродуктов
(«вниз»), химикатов, а также газа и угля. Бизнес-организации возглавлялись бизнес-комитетами, состоящими из бизнес-директоров. В свою очередь, среди них выделяются:
- Бизнес-директора, отвечающие за определенные сегменты бизнеса. Например, среди членов E&P Биз-
нес-Комитета в 1998 г. были Дж. Коллиган, региональный E&P директор по развитию бизнеса в Азиатско-Тихоокеанском регионе и Южной Америке, Г. Рельс, региональный E&P директор по развитию бизнеса на Ближнем Востоке и в Африке, и Р. Спрэг, региональный E&P директор по развитию бизнеса в Европе.
- Некоторые из компаний-операторов были настолько важны, что их руководители также стали бизнес-директорами. Например, в 1998 г. E&P Бизнес-комитет включал А. Пэсли, управляющего директора компании Shell E&P International Venture BV, в то время как Бизнес-комитет по нефтепродуктам включал М. Уорвика, президента компании Shell International Trading and Shipping Co. Ltd, и П. Турбе-вилля, президента компании Shell Europe Oil Products B.V.
- Бизнес-директор по исследованиям и техническому обслуживанию.
- Бизнес-директор по стратегии и бизнес-услугам.
Бизнес-комитеты отчитывались перед СMD за:
стратегию в своей области бизнеса; капитальные расходы и финансовые планы компаний-операторов и бизнес-сегментов в своей сфере бизнеса; оценки компаний-операторов и производительность бизнес-сегмента, а также предоставление технических, функциональных и бизнес-услуг компаниям-операторам в бизнес-секторе.
Председательствует в каждом из бизнес-комитетов член CMD. Таким образом, в начале 1998 г. E&P отчитывался перед управляющим директором П. Б. Уаттом, управляющим директором Бизнес-организации по нефтепродуктам С. Л. Миллером, вице-председателем Бизнес-организации по химикатам М. Муди-Стюартом, а также управляющим директором Бизнес-организации по газу и углю М. Ван ден Бергом [17].
Корпоративный центр способствует CMD в: определении направления развития и стратегии группы Shell; расширении и формировании портфолио инвестиций и ресурсов группы Shell; повышении производительности активов группы Shell; выступает в качестве хранителя репутации группы Shell, политики и процессов, а также обеспечении внутренних и внешних коммуникаций.
Помимо поддержки CMD, Корпоративный Центр помогает родительским и холдинговым компаниям в управлении их финансовыми, налоговыми и корпоративными делами. Корпоративный Центр представляет еще два измерения прежней матричной структуры Shell. Например, директор по планированию, охране окружающей среды и внешним сношениям председательствует на заседания Технологического Совета и Совета по здоровью, безопасности и охране окружающей среды компании Shell. Кроме того, директор по корпоративным консультациям в случае необходимости делает обзоры по странам.
Корпоративный центр включает шесть управлений: Управление планирования, охраны окружающей среды и внешних сношений; Управление корпоративных консультаций (оказывая помощь каждому из управляющих директоров в выполнении их регио-
нальных функций, а также отвечая за безопасность, контракты и закупки); Группу казначея; Группу контролеров; Управление по человеческим ресурсам; Юридическое управление.
В дополнение к этим управлениям, в Корпоративный центр также входят руководитель группы по налогообложению, руководители отделов информации, интеллектуальной собственности, контрактов и закупок, обучения, руководитель группы безопасности и секретарь CMD [17].
Эти новые подразделения обеспечивают функциональную поддержку компаниям-операторам и сервисным компаниям в рамках группы Shell. Они предлагают свои услуги на расстоянии «протянутой руки» и конкурируют с внешними поставщиками услуг компаниям-операторам. Они также оказывают услуги сторонним клиентам за пределами группы. Среди оказываемых услуг: финансовые (например, казначейские услуги, бухгалтерские, налоговые консультации); HR (например, подбор, обучение); юридические; в сфере интеллектуальной собственности (защита интеллектуальной собственности, лицензирование); заключение контрактов и закупок; группа безопасности (советы по безопасности); Shell Aircraft Ltd (корпоративные самолеты); офисные услуги (например, проживание, кадровая служба); в области здравоохранения (медицинские услуги, советы по охране здоровья и окружающей среды).
Каждое из подразделений возглавляет соответствующий директор из Корпоративного Центра. Например, подразделение HR возглавил директор HR, юридическое подразделение и подразделение по интеллектуальной собственности возглавлялись юридическим директором.
В новой организационной структуре компании-операторы сохранили свою роль в качестве основных хозяйствующих субъектов в Shell. Каждая компания-оператор управляется Советом директоров и главным исполнительным директором. Главный исполнительный директор компании-оператора подотчетен перед своим Советом и своим директором по развитию бизнеса за эффективное управление компанией-оператором. Обязанности исполнительного директора включали следующее: определение стратегических целей компании в рамках тех руководящих принципов, которые устанавливаются Бизнес-комитетом; претворение этих целей в жизнь и привитие корпоративной культуры; определение тактических (финансовых, производственных) целей и контроль за их достижением; контроль за управлением бизнесом и определением приоритетов; отчетность за деятельность компании перед группой Shell.
Проблему для Shell создало частичное совпадение сфер деятельности Бизнес-организаций и компаний-операторов, поскольку последние формируются по странам и охватывают различные виды деятельности. Поэтому для согласованности между новыми Бизнес-организациями и деятельностью группы Shell были созданы Рабочие подразделения. Рабочее подразделение относится к одной из Бизнес-групп, которые действуют как единый хозяйствующий субъект. Рабочее подразделение может совпадать с компанией-
оператором, быть ее частью, быть частью нескольких компаний-операторов, а также включать их целиком.
Таким образом, если компания-оператор занята одним видом бизнеса, она совпадает с Рабочим подразделением. Но компании-операторы, занимающиеся многими видами бизнеса, такие, как Shell-Великобритания и Shell-Австралия, разделяются на несколько Рабочих подразделений, чтобы те виды деятельности, которыми они занимаются, соответствовали новым Бизнес-организациям. Каждое из этих Рабочих подразделений возглавляется менеджером, подотчетным соответствующему бизнес-директору. В тех странах, где несколько Рабочих подразделений подчиняются различным исполнительным руководителям, Управляющий директор, ответственный за данный регион, назначает одного из них «председателем по стране», чтобы тот нес ответственность на страновом уровне за решение вопросов налогообложения в соответствии с национальным законодательством, отношениям с национальным правительством и т.п. [17]
Кроме того, некоторые Рабочие подразделения действуют в нескольких странах. В таких случаях, чтобы добиться более эффективной интеграции и сэкономить на административных и операционных расходах, есть тенденция формирования Рабочих подразделений, сочетающих различные виды бизнеса в нескольких странах. Например, в Европе в один хозяйствующий субъект объединены бизнес-подразделения химикатов и нефтепродуктов.
Изменения формальной организационной структуры - лишь один из аспектов организационных изменений этого периода. Если Shell была намерена улучшить свои производственные и финансовые показатели, свою способность реагировать на ряд внешних факторов, влияющих на бизнес, то изменения должны были выйти за рамки формальных структур. Критика в адрес Shell за то, что она была бюрократической, медлительной, сосредоточенной на себе и не реагирующей на внешние вызовы компанией, касалась не организационной структуры, а поведения и установок. При любых организационных изменениях новая структура может обеспечить правильный контекст, но в конечном итоге решающим оказывается влияние на поведение личностей и групп.
В течение 1996 и 1997 гг. управление развитием Shell шло в гору. Консультанты по организационному развитию и изменению - Ноэль Тичи из Мичиганской Бизнес-школы, Ларри Селден из Колумбийского университета, МакКинзи & Компания, бостонская группа консультантов и Coopers & Lybrand - работали совместно с командой Shell по внутреннему управлению изменениями, известной как LEAP (Лидерство и выполнение операций). В результате деятельность Shell по управлению развитием и организационным развитие существенно активизировалась. «Fortune» писал:
«Эта армия пропустила менеджеров Shell через множество семинаров. В начале февраля команды из Таиланда, Китая, Скандинавии и Франции, занимающиеся розничной торговлей бензином, провели шесть часов под ливнем, строя веревочные мосты, таща друг
друга через веревочную паутину и помогая друг другу перелезать через 20-футовые стены.
Менеджеры Shell особенно понравилось Ларри Селдену. Он учит людей следить за временем и выяснять, вносит ли то, что они делают, непосредственный вклад в рост как доходов, так и валовой прибыли. Селден называет это «точкой движения», фразой, которая является его фирменной маркой и которая означает движение точки на графике роста доходов на северо-восток. «Эта модель является очень мощной»,
- говорит Люк Mинье, розничный менеджер Shell во Франции. «Я впервые видел такую связь между теорией и практикой. И я понял, что использую свое время очень плохо». [25]
В частности, 100 лучших руководителей Shell в мае прошли личностный тест Майерс-Бриггса, широко используемый инструмент управления, который делит людей на 16 психологических типов. Интересно, что из 100 лучших менеджеров 86% относятся к типу «мыслителей», людей, которые принимают решения на основе логики и объективного анализа. Из шести человек CMD 60% находятся на противоположной шкале. Они «эмоционалы», принимающие решения на основе ценностей и субъективных оценок. Неудивительно, что всем этим «мыслителям» был так трудно понять эмоции после Нигерии и Brent Spar. И неудивительно, что CMD был разочарован неспособностью низших ступеней иерархии «понять необходимость перемен».
Наиболее очевидным последствием реорганизации в краткосрочном плане было существенное сокращение персонала сервисных служб. К концу 1995 г. Shell начала сокращение своих головных офисов в Лондоне и Гааге в ожидании введения в начале 1996 г. новой организационной структуры. В 1996 г. сокращение численности центральных служб и административных функций в сервисных компаниях ускорилось. В 1996 г. одна из двух башен Лондонского центра Shell была продана и превращена в жилые апартаменты.
Сокращение издержек не ограничилось сервисными компаниями, но затронуло и компании-операторы. В 1995-1997 гг., удельные затраты были сокращены в реальном выражении на 17%, а экономия на закупках в 1994-1997 гг. составляла $ 600 млн. ежегодно. Приоритетом для группы Shell были рационализация мощностей и сокращение операционных затрат при сбыте. Для этого Shell предприняла: объединение сбытовых активов Shell Oil в западной части США со сбытовыми активами Texaco; объединение европейских сбытовых бизнесов Shell со сбытовыми бизнесами Texaco; слияние австралийских сбытовых бизнесов Shell со сбытовыми бизнесами Mobil.
Реструктуризация других сфер бизнеса Shell включала обмен нефтяными и газовыми запасами с Occidental и создание единого глобального бизнеса химикатов. Последнее, в частности, ясно показало преимущества глобальной интеграции. Инвестиционные решения стали более скоординированными, а экономия средств составила около 7 % в год. [24]
В июне 1998 г. председателем CMD вместо Кора Хекстротера стал Марк Муди-Стюарт. Смена руководства произошла на фоне падения цен на нефть и газ, а также уменьшения маржи (рентабельности продаж) в нефтепереработке и химической промышленности. После падения текущей выручки и ROCE (Return on Capital Employed - прибыли на инвестированный капитал) Shell значительно ниже прогнозов на 1998 г. стало ясно, что дальнейшие организационные изменения и сокращения расходов будут существенными. В сентябре Муди-Стюарт объявил о ряде мер по реструктуризации, направленных на снижение базовой стоимости Shell, в то же время подтверждая приверженность компании Shell достижению в 2001 г. 15 % доходности на средний используемый капитал (ROACE). Пришлось полностью закрыть нефтеперерабатывающий завод в Shellhaven и частично завод Бэрр во Франции. Также закрывались национальные головные офисы в Великобритании, Нидерландах, Германии, и Франции.
Ключевым элементом организационных изменений, продвигаемых Муди-Стюартом, было желание изменить традиционное для Shell принятие решений на основе консенсуса на принятие решений, предполагающее большее единоличное лидерство и индивидуальную ответственность. Для этого бизнес-комитеты, созданные для управления новыми секторами бизнеса, были заменены директоратами:
«С сегодняшнего дня у нас есть генеральные директора и исполнительные комитеты, руководящие всеми видами нашего бизнеса. Мы вступили в новый период, когда исполнительные решения должны приниматься быстро, а деловая отчетность должна быть абсолютно прозрачной. Таким образом, мы изменили наши структуры.
Основное изменение, о котором мы объявили, -это создание исполнительных структур во главе с генеральными директорами, по Нефтепродуктам, а также Разведке и Добыче. Генеральные директора уже возглавили другие виды нашего бизнеса: Газ и Уголь, Химические вещества и Возобновляемые источники энергии, а также Shell Services International. Эти структуры нужны для быстрого продвижения к цели в каждом из наших видов бизнеса. Бизнес-комитеты хорошо служили нам в течение переходного периода, но с сегодняшнего дня они ушли в прошлое. У нас будут дискуссии, но мы будем принимать деловые решения быстро». [25]
Тенденция к преобладанию исполнительной власти и личной ответственности также возобладала в Комитете управляющих директоров. Вместо традиционного «Комитета равных» Муди-Стюарт реформировал CMD так, что он стал напоминать исполнительный комитет, в котором четко определялись исполнительные обязанности каждого из его членов.
Муди-Стюарт также ускорил интеграцию в глобальную структуру американского подразделения Shell, Shell Oil Inc. К концу 1998 г. химическое подразделение приобрело глобальные масштабы, и в начале 1999 г. сбытовые операции в США были интегрированы с мировой разведкой и добычей. В 1999 г. исторически отдельный корпоративный офис Shell Oil
в Хьюстоне был интегрирован с Корпоративным центром компании Shell и Профессиональной службой. Таким образом, отдел по человеческим ресурсам Shell Oil стал частью новой глобальной Профессиональной службы Shell, в то время как отделы по финансам, налогам, правовым и корпоративным отношениям были также интегрированы с их коллеги в Лондоне. Президент и генеральный директор Shell Oil, Inc дефакто стал членом CMD.
Рис. 4 - Структура управления компании Shell под руководством Марка Муди-Стюарта
[17, С.144]
Royal Dutch / Shell вступила во второй век своей корпоративной жизни с ясным пониманием того, что организационные изменения 1995-1999 гг. создали структуры, гораздо лучше реагирующие на неопределенность и скачкообразные изменения, которые влияют на нефтяную промышленность. Те, кто наблюдает за деятельностью Shell со стороны - будь то инвесторы или представители других нефтяных компаний - полагали, что реорганизация 1996 г. внесла существенный вклад в эффективное и действенное руководство компании. Освобождение от большей части административных структур в головных офисах в Лондоне и Гааге, ликвидация региональных координационных штабов, а также закрытие некоторых из крупнейших национальных штаб-квартир Shell не только сократило издержки, но, подвигло Shell к более динамичному и энергичному стилю управления, не свойственному старой Shell.
Бывший вице-председатель CMD следующим образом описал, каким образом организационные изменения повлияли на бизнес-портфель компании Shell и ее стратегической менеджмент:
«Мы использовали сложную региональную матричную систему - и множество управленческих вертикалей. Компенсацией были сравнительно скромные ежегодные вознаграждения - чаще всего неожиданные
- не связанные жестко с результатами работы. Наши предприятия были тесно связаны с национальными и региональными рынками. Ответственность была, благодаря матричной системе, размытой. Это была неплохая система. Когда все только начиналось - в 1958 г. - это была отличная система. Но в начале 1990-х гг. она определенно пришла в негодность. Использовался показатель минимально приемлемой доходности -хороший показатель - но он допустил необузданный рост инвестиций, что усилило слабые стороны порт-
феля инвестиций. Работа в старой Shell была на всю жизнь, и практически весь кадровый резерв был внутренним. К началу 1990-х гг. у нас была проблема. Кризиса не было - что в некотором смысле было частью проблемы. Но ROACE* не был достаточно хорош, и было очевидно, что что-то нужно делать. В середине 1990-х гг. мы предприняли то, что назвали «трансформацией». Как вы можете видеть, положение дел улучшилось, но не так быстро, как должно было быть. Тогда, в 1999 г., мы были в особенно трудных условиях, что подстегнуло нас быстро завершить процесс трансформации. Жесткие решения были приняты, списания проведены, и весь процесс ускорился» [17, С. 144-145].
Как следствие, сегодня корпорация Shell имеет глобальный бизнес, который возглавляется генеральными директорами, несущими личную ответственность. Управленческие вертикали прямые, без усложнений. Премии и опционы являются нормой. Каждый проект должен конкурировать на мировом рынке капиталов. Каждый человек в организации может конкурировать за любую работу - и Shell активно нанимаем работников на стороне.
Это значительно улучшило показатели. Растут зарплаты на основе стабильных чистых доходов. Растет добыча нефти и газа, продажи химических и нефтепродуктов. Количество сотрудников снизилось. Капитал двинулся от бедных исполнителей и депрессивных областей к новым возможностям. [17, С. 144-145]
В период с 2005 г. по 2009 г. в корпорации были проведены новые структурные перестройки, из двух материнских компаний одна (Shell Transport and Trading) была распущена и создана, Королевская голландская Шелл (Royal Dutch Shell). Штаб-квартира новой компании находится в Гааге. В настоящее время возглавляет корпорацию Shell одноуровневый Совет директоров, которому подчиняется Исполнительный комитет. [20]
Исполнительный комитет возглавляет генеральный директор. Исполнительный комитет отвечает за общее дело. Генеральный директор не имеет окончательного решения по всем вопросам управления, которые входят в обязанности и полномочия правления или общего собрания акционеров. Исполнительный комитет выполняет все резолюции Совета директоров и контролирует все уровни управления в корпорации Shell.
Члены Совета директоров (PLC) регулярно встречаются для обсуждения обзоров и отчетов по бизнес-планам Shell. [15,18]
В 2009 г. структурные преобразования в корпорации продолжились. Новый исполнительный директор Shell Питер Возер (Peter Voser) осуществил масштабные сокращения численности персонала на 510% примерно на 102 000 человек, причем большая часть сокращений коснулась менеджеров среднего и высшего звена: 350-450 топ-менеджеров (30% от их общей численности). [4, 7, 23, 8, 9]
* ROACE - показатель Return on Capital Employed ( мера доходности на вложенный капитал).
«В организационном плане наша компания чересчур сложна, а затраты на производство остаются на очень высоком уровне», - оповестил своих сотрудников через e-mail Питер Возер. [4, 7, 8, 9]
Из трех существующих департаментов - разведки и добычи, газа и электроэнергии, нефтеносных песков
- осталось только два. «Новая структура повысит качество отчетности в компании и улучшит работу Shell по выполнению новых проектов и разработке технологий»,
- отметил в своем сообщении Возер [4, 7, 8, 9].
Итак, Shell, как и многие другие транснациональные нефтяные корпорации в конце ХХ - начале XXI вв. вступила в период перманентных изменений, диверсификаций и реструктуризаций, обусловленных турбулентностью внешней среды. В результате борьбы за выживание и адаптацию, традиционные дивизиональные, матричные, региональные структуры постепенно заменяются более плоской структурой, в которой отдельные бизнес-единицы подчиняются непосредственно корпоративному центру, а высшее руководство организовано не по региональному принципу, а входит в систему единого международного бизнеса с самостоятельными направлениями по каждому виду продукции. Кроме того, в Shell активно внедряются современные идеи менеджмента - от сценарного планирования до «самообучающейся организации».
Литература
1. Автозаправочные станции «Шелл» в России. (http://www.shell.com.ru/home/content/rus/products_services/ on_the_road/ shell_stations_russia)
2. Ари де Гиус, Живая компания. Рост, научение и долгожительство в деловой среде, Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, СПб., 2004. 222 с.
3. В.В. Авилова, Г.И. Гарафиева, Вестник КГТУ, 2, 263-267 (2011)
4. Е. Дербилова. «Это настоящая трагедия», - Питер Возер, главный исполнительный директор Royal Dutch Shell, Ведомости. 128 (2646), (2010).
5. Д. Ергин. Добыча. Всемирная история борьбы за нефть, деньги и власть, Изд-во «ДеНово», М., 2001. 888 с.
6. Кр. Мейер, Ст. Дэвис. Живая организация. Компания как живой организм. Грядущая конвергенция информатики, нанотехнологии, биологии и бизнеса, Добрая книга, М., 2007. 368 с.
7. Нефтехимическая компания «Ройял Датч-Шелл» объявляет о реструктуризации... (2005)
(http://vtrdos.ru/best/news463307092005.html)
8. Нефтедобывающая компания Royal Dutch Shell в рамках реструктуризации планирует сократить 350-450 топ-менеджеров, Бизнес и инвестиции, (2009) (http://www.biz-invest.com/news_id1540.html)
9. Новый глава Shell начнет крупную реструк-туризацию
компании, BFM.RU. 27.05 (2009).
(http://www.bfm.ru/news/2009/05/27/novyj-glava-shell-nachnet-krupnuju-restrukturizaciju-kompanii.html)
10. «Ройял Датч - Шелл групп». Горная энциклопедия, БСЭ, М. (1984-1990) (http://www.mining-enc.ru/)
11. З.Х. Сергеева, Вестник КГТУ, 14, 2, 237-246 (2011).
12. З.Х. Сергеева, Вестник КГТУ, 1, 250-258 (2012).
13. И.З. Гарафиев, Вестник КГТУ, 22, 231-235 (2011)
14. «Шелл» в России (http://www.shell.com.ru/home/ con-ent/rus/aboutshell/our_business_tpkg/global_business_structur e/)
15. Board of Directors. (http://www.shell.com/home/ con-tent/aboutshell/who_we_are/leadership/the_board/)
16. BP Parent Company Name Change Following AGM Approval (bp.com).
17. R. M. Grant. Organizational Restructuring within the Royal Dutch/Shell Group. Cases in con-temporary strategy analysis (fifth edition), Blackwell, Oxford, 2003, P. 122-147.
18. Our history. 1980s to the new millennium. (http://www.shell.com/home/content/aboutshell/who_we_are/ our_history/1980s_to_new_century/)
19. The Global 2000. Forbes. 04.21. (2010).
(http://www.forbes.com/lists/2010/18/global-2000-10_ The-Global-2000_Rank.html)
21. The Global 500. CNN, Fortune & Money. (2011) (http://money.cnn.com/magazines/fortune/global500/2011/full _list/index.html)
22. Home Page Eni S.p.A.
(http://www.eni.com/en_IT/home.html)
23. Shell to cut up to 10,000 jobs in worldwide re-structuring. The Times. May 28. (2009).
24. Shell запустит производство смазочных материалов в России. РИА Новости. Торжок (Тверская область). 31.09. (2009) (http://ria.ru/economy/20090831/183097983.html)
25. W. Woods, Fortune Magazine, 4, 121-125 (1997)
© З. Х. Сергеева - канд. социол. наук, доц. каф. государственного, муниципального управления и социологии КНИТУ, zhsergeeva@rambler.ru
