CC BY
77
Завод
на всю жизнь
Объединенная металлургическая компания (ОМК) в конце 2011 года ввела на Выксе в строй новый комплекс «Стан-5000». Здесь будут выпускать лист для труб большого диаметра. Мы ведем разговор с президентом ОМК Владимиром Маркиным.
Александр — Владимир Степанович, вы — редкий пример ру-
ТРУШИН ководителя, прошедшего все ступени карьерной
лестницы в одной компании. У нас чаще бывает так, что топ-менеджер, поработав в одном месте, через несколько лет переходит на другое. А вас на другие предприятия приглашали?
— Я, действительно, начинал трудовую биографию на Выксунском металлургическом заводе. После окончания Выксунского техникума в 1973 году пришел на завод, потом была армия. После демобилизации поступил в Московский институт стали и сплавов (МИСиС). А в 1981-м вернулся на завод уже помощником мастера. В 1999 году ВМЗ вошел в состав ОМК.
Конечно, за это время поступали разные предложения, но я всегда придерживался принципа: где родился, там и пригодился.
— А почему вы так верны предприятию?
— Когда я после окончания института вернулся в Вык-су, то увидел, что завод заинтересован в молодых специалистах. Там работало много выпускников МИСиСа. Поэтому у меня даже и в мыслях не было уехать из родного города на какое-то другое предприятие. Хотя выбор направлений (в то время молодых специалистов распределяли по направлению) был довольно-таки широкий: Урал, Сибирь, Череповец. А я выбрал Выксу.
Владимир Маркин начинал трудовую биографию на Выксунском заводе. И с тех пор придерживается принципа: где родился, там и пригодился.-'
— Как вы думаете, от чего зависит продвижение по карьерной лестнице?
— Трудно сказать. Например, сразу после института меня поставили помощником мастера на новый тогда еще участок. В новом цехе начинали выпуск труб большого диаметра. Новый цех, новый проект... Было интересно.
Через год я стал мастером, и с этого момента, наверное, начался мой карьерный рост. Но я новую должность никогда не воспринимал как трамплин для прыжка вверх. Назначили мастером — значит, надо работать. Должность ответственная, важная на производстве.
— Потом начальник цеха?
— Нет, потом я был старшим мастером, начальником смены, начальником участка, замначальника цеха по производству, а потом уже замдиректора по сбыту. У меня было больше горизонтальных перемещений. Даже, например, когда я стал старшим мастером, меня переводили с одного участка на другой. На первый взгляд, это нелогично. Но я придерживался принципа: идти туда, где в данный момент нужны твои знания и опыт.
— Каждая новая должность требует новых знаний?
— Базовые знания были получены в техникуме и в институте. А опыт приобретал на каждой должности. Когда переводят с мастера на старшего мастера — опыта хватает, чтобы пройти эту ступеньку. Если бы сразу с мастера я «прыгнул» на уровень начальника цеха — это был бы большой разрыв.
Я никогда не просил назначить меня на ту или иную должность, это происходило само собой. Я работал, а люди ко мне присматривались, оценивали. Наверное, были какие-то успехи, потому что без них навряд ли было бы возможно повышение. А назначение на должность замдиректора по сбыту вообще оказалось для меня неожиданным. Время было сложное: 1993 год, когда сбыта просто не было. Мы запускаем новый цех по выпуску труб большого диаметра, а трубопроводов никто не строит, заказов нет. Информация о наших трубах тоже отсутствует. Я тогда был заместителем начальника цеха и начал этим заниматься без отрыва от основного производства. Провел несколько встреч с проектными институтами, которые включали нашу новую продукцию в различные ТУ, ГОСТы, с потенциальными партнерами, в общем, развивал связи в этом направлении.
— Вы получили тогда заказ от Транснефти. Как это было?
— В 1992 году меня отправили на конференцию по топливно-энергетическому комплексу в Вену. В ней участвовали самые крупные компании из российского ТЭКа. Транснефть в то время была в числе немногих компаний, которая делала заказы на трубы и платила «живыми» деньгами. И я прекрасно понимал, что значит для нашего завода заказ Транснефти. На конференции
выступал глава Транснефти Валерий Черняев. Сразу оговорюсь, что после выступления он должен был уехать. Я еще до этого просил коллег познакомить меня с ним, но мне отвечали, что это невозможно. Так вот, во время выступления Валерия Да-выдовича я сел поближе к трибуне. И в перерыве подошел к нему первым. Представился, говорю: «Господин Черняев, на Выксунском заводе построен новый цех по выпуску труб большого диаметра, самый современный, а заказов нет.
ФОТО ОЛЕГА ВЛАСОВА
Триумфальная арка в Москве украшена литьем Выксунского завода.
Предлагаем вам познакомиться с нашим предприятием».
— А чем ваша продукция отличалась от других?
— Качеством, конечно. И еще — дело
в том, что у Транснефти были разные подразделения в регионах (в Поволжье, Сибири и т. д.). Каждое из них самостоятельно заказывало предприятиям небольшие партии труб, например, по 2 тыс. т. Это невыгодно. А я предложил Черняеву схему консолидации заказов. Идея ему понравилась, он дал мне визитку. Я вернулся в Выксу и позвонил. В приемной мне ответили, что Черняев уже отдал распоряжение и мне надо приехать к его заместителю. С тех пор Транснефть — наш постоянный заказчик.
— Для каких нефтепроводов вы делали трубы?
— Первый заказ был на трубы для нефтепровода в обход Чеченской Республики, когда там началась война. Потом — поставка труб в конце 1990-х для нефтепроводов «Восточная Сибирь—Тихий Океан», «Заполярное—Пурпе» и др.
— А как вам пришла в голову идея объединения заказов? Это ваша инициатива?
— Я, когда это предлагал, не знал, есть ли такая идея у кого-либо еще. Но идея, как говорится, пришлась кстати — на хорошую почву зерно упало...
объединенная металлургическая компания (ОМК) была создана в 1992 году. В компанию входят крупные предприятия, в том числе Альметьевский трубный, Выксунский, чусовской и Щелковский металлургические заводы, «губахинский кокс», челябинский завод «трубодеталь» и др. старейшим предприятием компании является Выксунский завод, основанный в 1757 году.
ОМК производит трубы различного диаметра для нефтегазовой отрасли, высококачественный прокат для автомобильной промышленности, судостроения, железнодорожных вагонов. доля ОМК на российском рынке по выпуску железнодорожных колес составляет 64%, по производству всех труб — 24%, труб большого диаметра — 42%. годовой оборот ОМК в 2010 году составил 118 млрд руб. В компании трудятся 18 тыс. человек.
Скажем, я получаю несколько небольших заказов из разных источников. Оттуда 1 тыс. т труб разного диаметра с разной толщиной стенок, отсюда... Мелкие партии в различные сроки. Это нелогично для производства! Нужны крупные партии. Тогда и качество выше, и экономика лучше, и сроки гарантированы. Получив небольшой заказ, я должен был обратиться на комбинат, чтобы там мне отлили маленькую партию стального листа, из которого мы будем катать трубы. А им 200 т выпускать невыгодно. Работы на два часа, а они тянут полгода. А когда мы заказываем 10 тыс. т — это уже серьезное дело, все получается гораздо быстрее.
Так что идея родилась из знаний реального производства.
— Металлурги, по-моему, люди суровые — профессия такая...
— Может, на производстве и суровые, а в жизни — обычные, нормальные люди. Со своими достоинствами и недостатками.
— Когда вы перешли в правление ОМК, ваш характер изменился?
— А почему он должен меняться? Да и суровый характер не всегда что-то может
гарантировать. Я думаю, что лучше иметь нормальный характер, быть здравомыслящим и порядочным, чтобы тебя слышали и чтобы ты мог слышать людей. И слушать и слышать. Вот это очень важно. Главное — уметь донести свою идею, уметь общаться, получать обратную связь и совместно искать пути для решения сложных задач.
— А что сейчас в центре вашего внимания как президента компании — металл или люди?
— Люди всегда были и остаются на первом месте. Потому что без людей ни металл ни трубу не сделаешь.
— Ваша компания за семь лет вложила в развитие промышленности Выксы 150 млрд рублей.
— Примерно такая цифра, может быть, плюс-минус миллиард. Значительные средства мы направили и на то, чтобы сделать жизнь в городе более качественной.
— А для чего вы делаете такие вложения в Выксу?
— Мы начали модернизировать производство, строить новые комплексы. Люди, которых мы приглашаем из других городов, смотрят, куда они едут. Кроме зарплаты им важно, в каком городе они будут жить, в какой
школе будут учиться дети, в какой больнице их будут лечить. И для коренных жителей Выксы, конечно, это важно тоже. Не должно быть так, что на заводе стоит самое современное оборудование, а за проходной — совсем другая жизнь. Надо, чтобы окружающая среда была достойна уровня современного производства. Вот мы и помогаем городу. В Вык-се за последние 10 лет не было проблем с выплатой зарплаты учителям, врачам. У нас есть договор с городом и областью о том, что в случае перевыполнения плана по прибыли половину полученной разницы мы оставляем городу, где люди живут и работают.
И город за эти пять-семь лет очень обновился. Иначе у людей будет совсем другое настроение,
Главное для руководителя — слушать и слышать людей, уметь донести свою идею, уметь общаться и совместно с людьми искать пути для решения сложных задач.-
Традиционная продукция Вык-сунского завода — вагонные колеса — занимает 64% российского рынка.
они будут думать — куда бы уехать. А профессиональных, ответственных кадров становится все меньше. Мы считаем своей важнейшей задачей создание современной социальной среды в городе.
— Вы содержите на своем балансе школы, детские сады, больницы?
— Частично. Дворец культуры, медсанчасть, базы отдыха находятся на балансе Выксунского завода. Мы оказываем серьезную поддержку детским учреждениям, в частности — Дому ребенка и Детскому дому «Пеликан». Наши ежегодные вложения в эти дома, наверное, в два раза больше бюджетного содержания. Иногда нам говорят рабочие на собраниях: вы даете детским домам больше, чем достается нашим детям. А я отвечаю: у ваших детей есть родители, а у этих нет никого, поэтому здесь другой подход.
Мы помогаем и обычным школам, организуем различные учительские конкурсы: «Лучший преподаватель математики», «Лучший преподаватель русского языка», «Лучший литератор», «Лучший физик». Учителя видят, что их работу отмечают, они получают премии за отличную работу. Например, лучший учитель получит 50 тыс. руб., а еще 200 тыс. мы выделяем на оборудование предметного кабинета.
— Расскажите о вашей благотворительной программе.
— Несколько лет назад группа акционеров и сотрудников нашей компании основала благотворительный фонд «ОМК-Участие». Его задача — оказывать содействие в реализации программ защиты детства и укрепления семьи. Это — помощь детским домам, интернатам, многодетным семьям, детям на лечение и проведение сложных операций. Фонд оказывает исключительно адресную помощь реально нуждающимся или попавшим в беду.
За три года существования фонд собрал 75 млн руб., спас десятки детских жизней, приобрел новое медицинское оборудование для московского Центра детской гематологии и онкологии, выксунской больницы и других медицинских учреждений.
— На Выксе восстановили Доску почета, которая была в советские времена. Зачем?
— В некоторых цехах завода Доски почета не убирали, они всегда были. Мы лишь восстановили заводскую Доску почета, так как считаем, что очень важно отмечать лучших людей завода. Кроме Доски почета у нас есть, например, премии имени основателей завода братьев Баташевых — для лучших металлургов, инженеров, рабочих. За эту премию борются многие. Да, есть денежное вознаграждение, но моральная мотивация тоже важна. В этом году мы вручим премии в девятый раз.
— А как возникла эта идея?
— Акционеры компании во главе с председателем совета директоров Анатолием Седых решили учредить премии для лучших современных производственников. Дело в том, что Выкса традиционно была и остается одним из ведущих российских центров инженерной мысли. Выксун-ская инженерная школа была заложена еще основателями завода братьями Иваном и Андреем Баташевыми.
РИА-НОВОСТИ
РИА-НОВОСТИ
\ ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ \
ОЛЕГ ВЛАСОВ
Проводя модернизацию завода, работников не увольняли, а одновременно переучивали и направляли на новые производства.
На новом — И получила развитие, в том числе, благодаря
металлургиче- работам гениального русского инженера Владимира ском комплексе Шухова, который жил в Выксе. Ваш завод проводит «Стан-5000» научные конференции, посвященные сохранению будут прокаты- памятников российской инженерной мысли. вать лист для — Да, эти конференции называются «Шуховское
труб большого наследие». Памяти без истории не бывает, а это наша диаметра. история. Вот братья Баташевы. Они в то время (а заводу
в этом году исполняется 255 лет) были очень продвинутыми людьми. Как они вели себя по отношению к своим служащим, мы не знаем. Но они сделали большое дело — основали Выксунские заводы. И их продукция вскоре прославилась на всю Россию. На заводах были отлиты скульптуры и барельефы для Триумфальной арки в Москве. Выксунское чугунное литье использовано при строительстве арсенала Московского Кремля, провиантских складов у метро «Парк культуры» и целого ряда московских храмов, в частности церкви иконы Божьей Матери «Всех скорбящих Радость» на Ордынке. Я уже не говорю о выксунских пушках и ядрах, благодаря которым рус-
ская армия одержала много побед, например, при героическом штурме Шипкинского перевала.
Живую историю надо помнить и хранить. Это же относится и к памяти Шухова. Он построил у нас на заводе в конце XIX века листопрокатный цех с оригинальными стальными перекрытиями, водонапорную башню по принципу той, что на Шаболовке в Москве. Надо сохранять объекты, которыми можно гордиться.
— В истории Выксунского завода было много прогрессивных начинаний. Он действительно первым в России начал катать железнодорожные рельсы?
— Кое-кто это оспаривает. Но я видел документ, в котором написано, что первый стальной рельс в России был прокатан на Выксунском заводе.
— А сейчас вы связаны с металлургической наукой?
— Да, конечно. Производство вообще не может нормально развиваться без науки. Мы у себя создали инженерно-технологический центр, который отчасти возмещает пробел, обозначившийся в последние 15 лет.
— Какой именно пробел?
— В развитии прикладной науки. В 1990-е годы наметилась тенденция на исчезновение прикладных научных центров и институтов. Часть их сотрудников перешла работать в наш центр — доктора, кандидаты наук. Но, к радости, хочу отметить, что в последнее время прикладная наука начала восстанавливаться. Возобновили работу Центральный научно-исследовательский институт черной металлургии, Институт металлургии имени Байкова.
РИА-НОВОСТИ
ИТАР-ТАСС
Дом семьи основателей завода Баташевых в Выксе.
Сотрудничество с учеными — очень важный для нас инструмент. Это позволяет нам эффективно решать возникающие задачи. Есть фундаментальная наука, есть прикладная, а есть инженер, который работает на производстве. Между ними должна быть связь. Инженер занят оперативной работой, а ученые смотрят чуть дальше: что надо сделать для создания новых марок стали, новых видов продукции. Такое сотрудничество нам необходимо, мы очень плотно работаем с научно-исследовательскими институтами.
Вот пример. Лет 10-15 тому назад были всего две-три марки стали для труб большого диаметра. Сейчас этих марок — два десятка, и все они находятся в производстве. Потому что требования к маркам изменились. Раньше трубы должны были выдерживать давление в 75 атмосфер, сейчас — 120. А наши трубы
Не должно быть так, что на заводе стоит самое современное оборудование а за проходной — совсем другая жизнь.
для газопровода Nord Stream выдерживают давление в 220 атмосфер. Толщина стенок труб увеличилась с 15,7 до 32 мм. Чтобы вот это все разработать, освоить, внедрить, нам и нужна наука. Только своими силами мы обойтись не можем.
— Динамика производства трубной продукции по общим объемам у вас за семь лет выросла в два раза. А производительность труда за то же время увеличилась в 4,5 раза. За счет чего получился такой рост?
— Могу объяснить. Рост стал возможен по двум причинам. Во-первых, мы оптимизировали численность и многие управленческие функции. Мы построили новый высокопроизводительный литейно-прокатный комплекс, обновили комплекс по производству труб большого диаметра, провели модернизацию цеха по про-
изводству обсадной трубы. И все это — с помощью Сбербанка России. Сейчас модернизируем комплекс по выпуску труб малого и среднего диаметра.
Почему очень важно в сегодняшних условиях постоянно работать над повышением производительности труда? В нашей стране трубопрокатные мощности в избытке. Значит, получить заказы смогут только эффективные предприятия, где выше производительность труда и ниже себестоимость продукции.
Еще одна проблема, которая требует нашего постоянного внимания, связана с подготовкой квалифицированных кадров. Демографический спад нас подталкивает к автоматизации, потому что мы не найдем такого количества специалистов, которое требовалось для старого производства. И вот что важно. Проводя модернизацию, мы работников не увольняли, а направляли на новые производства.
— Но людей при этом надо переучивать?
— Конечно. Это единый непрерывный процесс — модернизация, строительство и переобучение людей. Мы создали на заводе новый учебный центр. Кроме того, есть Выксунский политехнический техникум и Выксунский металлургический техникум. Есть филиалы Нижегородского государственного технического университета и МИСиСа. Эти филиалы работают при нашей поддержке, университеты сами их содержать не смогли бы.
В этом году нам разрешили объединить металлургический техникум с филиалом МИСиСа. Они будут работать на одной базе. Возникает хорошая последовательность обучения: кому техникума достаточно, идет на производство, там занимает должность, а кто хочет и способен получать высшее образование, поступает в университет. Кроме своих преподавателей, к нам регулярно приезжают преподаватели из МИСиСа. Ректор университета Дмитрий Ливанов — наш частый гость и большой друг. Когда есть такой учебный кластер, преподавателям интересно работать. И студентам интересно.
И еще важный момент: нельзя готовить специалистов вдали от производства. После учебы в Москве человек зачастую не возвращается, остается в большом городе. А когда учится в провинции — и специалист квалифицированный получается, и привязанность к заводу у него более стойкая.
Т Щ — I
ШГ ifllfllM мкяядаив
У проходнойза-вода установлен памятник его основателям Андрею и Ивану Баташевым.
— Вернемся к производительности труда. Вы говорили, что большое значение имеет автоматизация производства. А человеческий фактор влияет?
— Конечно. Но по-разному. Например, на новом Стане-5000 заложен определенный уровень производительности труда. И ее дальнейшее повышение возможно лишь при нарушении технологических операций. Автоматика этого делать не позволит.
А есть операции, в которых мотивация человека играет решающую роль. Это различные подготовительные операции, содержание и ремонт оборудования и т.д. Вот здесь требуется высокая квалификация, организация всех процессов и сознательное отношение к делу. Скажем, провести ремонт не за восемь часов, а за четыре. Сократить время аварийного простоя. Это очень важно. Мы стараемся и ремонтный, и вспомогательный персонал обучать эффективным методам труда, постоянно знакомить их с новыми приемами работы и наладить обмен опытом.
— У вас опасное производство — металлургия. Вам приходится бороться с нарушениями правил безопасности?
— Конечно. Иногда человек думает, что действует во благо, хочет выдать больше продукции, но при этом нарушает правила. Приходится ему объяснять: если с нарушениями — то не надо. Надо создавать условия, чтобы работник как можно меньше нарушал правила. Мы не требуем сейчас увеличивать продукцию любой ценой. Лучше сделать правильно, но без нарушений, без жертв или травм, которые могут произойти.
Мы внимательно изучили условия труда и многое за последние годы изменили. Например, операции при отгрузке готовой продукции и приемке листа на завод. Раньше вручную цепляли грузозахватные механизмы. Всякое бывало: то трос отцепится, то штабель труб рассыплется. Мы перевели эти процессы в автоматический режим, чтобы человек не находился близко к грузозахватным механизмам. Сами механизмы оснастили вакуумными присосками или механическими захватами. А работник только дает команду механизмам, из какого штабеля трубы взять, в какой положить. Ручные операции исключаются.
Но самое главное — надо поменять менталитет. Если есть какая-то проблема с агрегатом — останови, исправь, а потом работай дальше. К сожалению, многие этого не понимают. Да я же хотел как лучше, говорят. Не надо — как лучше! Не надо — как быстрее! Надо — как правильно.
Хочу особенно отметить, что изменение отношения к труду сотрудников является одной из ключевых за-
дач компании. Стратегической целью ОМК всегда было построение эффективной компании. На рынке, на наш взгляд, успешен не тот, кто крупный, а тот, кто наиболее эффективный. Именно на повышение эффективности направлены наши основные усилия. В этом нам помогают всемирно известные консалтинговые компании, такие как McKinsey и DuPont. При их содействии на Выксунском заводе идет реализация нескольких проектов, направленных на повышение эффективности управленческих и бизнес-процессов, улучшение условий труда.
— В конце прошлого года ОМК ввела в эксплуатацию новый металлургический комплекс (МКС) «Стан-5000». Какое место он занимает в цепочке выпуска продукции?
— До сих пор мы покупали в год более 1 млн т стального листа (в том числе 60-70% за рубежом) для производства труб большого диаметра. Теперь мы этот лист будем производить сами. Новый комплекс позволит нам жестче контролировать качество и сроки исполнения заказов и повысит эффективность нашей компании.
— МКС-5000 стоил 45 млрд руб. Какова роль Сбербанка России в этом проекте?
— Что касается МКС, то конкретно в этот проект инвестировал международный банковский пул. А со Сбербанком у нас многолетний опыт сотрудничества. Первый кредит, который получила ОМК, был от Сбербанка. И случилось это 20 лет назад. Причем средства были предоставлены не на торговые операции, а на развитие нового металлургического производства. Впоследствии с помощью кредитов Сбербанка мы осуществили также ряд крупных проектов. В частности, это строительство литейно-прокатного комплекса, модернизация комплекса по производству труб большого диаметра, где кредиты Сбербанка сыграли решающую роль. Сегодня наша компания является крупнейшей в мире по производству труб большого диаметра. Нам доверили изготовление труб с толщиной стенок 41 мм для подводной части газопровода Nord Stream. Мы изготавливали трубы для подводного газопровода «Джубга—Лазаревское—Сочи» — это олимпийский объект. Выпускали трубы для перехода «Сахалин— Хабаровск—Владивосток». Ведем подготовку к выпуску труб для «Южного потока». Участие в таких масштабных проектах — результат строительства новых, современных производств, глубокой модернизации существующих мощностей, внедрения уникальных технологий. Все это стало возможным благодаря поддержке со стороны инвесторов и ведущих банков, первый из которых — Сбербанк. За последние семь лет мы получили от Сбербанка кредитов на сумму около 70 млрд руб. В основном это долгосрочные кредиты.
У нас сложились хорошие отношения как с прежним руководством Сбербанка, так и с нынешним. Акционеры ОМК много общались с Германом Грефом по поводу наших новых проектов. Конечно, возникали рабочие вопросы, но совместно мы всегда находили оптимальные решения. И никогда не было случаев невыполнения обязательств ни со стороны банка, ни с нашей стороны. У нас на сегодня история, которой мы можем гордиться. Поэтому мы хотели бы со Сбербанком сотрудничать и дальше. Надеюсь, что это желание взаимное.
