CC BY
55
бюджетные технологии в стратегическом планировании*
А. А. БЕЛЕЦКИЙ, член совета директоров E-mail: 016499@mail.ru ОАО «Славянский судоремонтный завод»
В статье рассмотрен понятийный аппарат, связанный со стратегическим планированием, и предложен вариант определения термина «стратегия». Актуализирована проблема планирования в условиях неопределенности. В качестве методики стратегического планирования рассмотрен вариант сценарного планирования. Определена степень применения бюджетных технологий в качестве инструмента при стратегическом планировании.
Ключевые слова: стратегия, стратегический менеджмент, планирование, бюджетирование.
Некоторое время назад вопрос о том, являются ли понятия «стратегия» и «план» тождественными, имел право на существование. Однако на сегодняшний день ученые и практики трактуют термин «стратегия» более широко.
В зарубежной и отечественной литературе существует много точек зрения на содержание и роль планирования деятельности, которые в большинстве своем схожи по сути и различаются только в деталях.
По мнению Ч. Е. Хорнгена и Дж. Фостера, «планирование — процесс установления целей компании, а также решение о том, как достичь этих целей» [9, с. 999]. Экономист Дж. Бримсон дает практически схожее определение [6, с. 327].
По Дж. Долану и Б. И. Домиенко, планирование — «постановка целей и пути их достижения» [10, с. 78].
Согласно определению, данному Horvath& Partners, под планированием понимается «систематически подготавливаемое, ориентированное на будущее определение целей, а также мероприятий, средств и способов их достижения» [3, с. 60].
Интересна терминология и определение Института управленческих бухгалтеров США, касаю-
* Статья подготовлена при поддержке Международной программы стипендий Фонда Форда. Выводы и мнения, содержащиеся в статье, отражают исключительно точку зрения автора.
щиеся планирования [15]. Термин «планирование и процесс контроля» (Planning and Control Process) обозначает «общее название методов управления, включающих:
• урегулирование текущих целей и стратегических планов;
• составление бюджета капитала;
• составление бюджета доходов и расходов;
• сравнение планов с фактическими результатами;
• оценку работы и корректирующее действие;
• пересмотр целей, планов и бюджетов». Данным определением «связываются» текущее
операционное планирование (бюджетирование) и стратегическое планирование.
Термин «стратегия» имеет древнегреческое происхождение и означает «искусство полководца» [4]. Писатель Роберт Грин считает, что возможно величайшим стратегом всех времен и народов был Сунь-цзы, древнекитайский классик, а его книга «Трактат о военном искусстве» содержит основы всех известных в настоящее время стратегий [1, с. 20]. Связующим звеном всех стратегий (или военным искусством) по Сунь-цзы является победа без кровопролития. Таким образом, в его понимании стратегия заключалась в том, чтобы при наименьших затратах ресурсов достигать поставленных целей.
В настоящее время данный термин получил повсеместное распространение. Бизнесмен Брюс Хендерсон проводит аналогию в действиях участников в войне и бизнесе и приводит понятие «стратегическая конкуренция», которая «ищет возможность произвести существенные изменения в конкурентной среде» [8, с. 22]. Стратегию он определяет так: «Все участники рынка, настойчиво преследующие свои долговременные цели, должны создавать себе уникальное преимущество для того, чтобы выделяться среди других. Управление этим
48
финансы и кредит
преимуществом и есть сущность долгосрочной бизнес-стратегии» [8, с. 19]. Значительные исследования в области стратегической конкуренции, вариантов стратегии по отношению к конкурентам и прочее были опубликованы М. Е. Портером [2].
Аналогичная мысль есть в определении, которое приведено в положении по управленческому учету (Statements on Management Accounting, SMA) Института управленческих бухгалтеров США (Institute of Management Accountants, IMA), что «стратегия — способ, которым организацией достигаются позиции, отличающие ее от конкурентов. Это основной подход в бизнесе, при реализации которого достигаются цели организации» [15].
Несколько иной подход изложен в работе «Стратегия голубого океана» [4]. По мнению авторов, под «стратегией голубого океана» подразумевается стратегия, при которой борьба в существующем рыночном пространстве не ведется, а создается что-либо новое, свободное от конкуренции. Суть стратегии должна заключаться в создании инновационной ценности, т. е. упор делается как на ценность, так и на инновацию [8, с. 12]. Такая же позиция и у М. Е. Портера, который при определении трех вариантов стратегии по отношению к конкурентам, наряду с абсолютным лидерством в издержках и фокусированием, выделяет дифференциацию, т. е. «уникальность продукта, воспринимаемую потребителем» [2, с. 77].
Писатель Роберт Грин в своей работе «33 стратегии войны» цитирует Гельмута фон Моль-тке-старшего, который определяет, что стратегия «больше, чем наука: это приложение знания к практической жизни, развитие мысли, способной изменить исходную движущую идею в зависимости от динамичных, постоянно меняющихся ситуаций; это искусство действовать под давлением сложнейших обстоятельств» [1, с. 18].
Анализ определений термина «стратегия», данных разными источниками, позволяет сделать следующие выводы:
1) определяющими звеньями стратегии являются цели (соответственно их постановка) и механизмы их достижения. Суть термина распространяется на различные области деятельности, связанные с наличием конкуренции независимо от времени, рода деятельности и пр. Однако в настоящее время отношение к конкуренции при достижении целей не однозначно. Есть мнение, что наиболее рациональный вариант — избежать ее, создавая новые рыночные пространства (так называемая «стратегия голубого океана»);
2) большинство определений стратегии (как процесса) связано с долгосрочностью. В качестве примера можно привести одно из самых цитируемых определений, данное Е. Кассельсом: «Стратегия — это модель поведения, которой следует организация для достижения своих долгосрочных целей» [11, с. 1—18]. Однако у него, как и у большинства других авторов, стратегия связывается с долгосрочными целями. Причиной этого, думается, является то, что с развитием теории стратегического менеджмента планирование (из долгосрочного) стало стратегическим (с элементом «долгосрочности» целей). Классификации стратегического планирования в зависимости от горизонта планирования не существует, т. е. все ученые и практики едины во мнении, что это процесс всегда с долгосрочными целями. Данный подход к определению стратегии указан в Оксфордском словаре, где цели в стратегии являются «особыми» или «специфическими» [14];
3) немаловажным является процесс сохранения достигнутых позиций, о чем говорится у В. Квинта [13, с. 264] и Р. Грюнига [12, с. 362]. Если не проработана стратегия сохранения завоеванных позиций, то полученные результаты не сохранятся в условиях конкуренции.
На основании изложенного, думается, что более удачным было бы следующее определение: «стратегия — это модель поведения, которой следует организация для достижения и поддержания особых целей».
В случае, когда планирование является стратегическим, есть определенные особенности, связанные с этим процессом.
Если говорить о процессах, то их суть схематически удачно представлена Дж. Рингландом [7, с. 54].
Планирование деятельности осуществляется при определенных условиях, которые сформулированы, определены и известны. Как правило, этот процесс идет по спирали или в виде «дерева» решений. Стратегическое же планирование начинается в условиях полной неопределенности (рис. 1). При этом надо выстроить систему с понятными целями
а б
Рис. 1. Прогноз и неопределенность: а — прогнозирование; б — неопределенность
Тенденции
Прогноз с единственной точкой
Спектр неопределенности
Время
рис. 2. Планирование в условиях неопределенности
и путями их достижения, в каком бы направлении не планировалось движение.
При слиянии этих процессов с течением времени возникает спектр неопределенности, который увеличивается при удалении от начальной точки или при увеличении неопределенности в прогнозе (рис. 2) [7, с. 54].
Сложность процесса связана с неопределенностью и ростом величины рассеивания сценариев при увеличении горизонта планирования. Далее Дж. Рин-гланд отмечает, что на сегодняшний момент наиболее актуальной и значимой является концепция сценарного планирования при разработке стратегии. Суть этой концепции заключается в том, что будущее связано с неопределенностью, и основная задача, реализация которой выходит на первый план, является построение прогноза и сценария развития событий, которые бы наиболее правдоподобно описывали будущее.
Аналогичную концепцию предлагает Т. Коупленд [5, с. 135]. Им также предлагается ввести понятие «сценария развития при благоприятных условиях, реализация которых позволит с течением времени добиться наилучших показателей». Интервал между оптимальным прогнозом и выигрышем за счет благоприятных возможностей определятся благоприятными факторами, которые не были учтены при стратегическом планировании и реализация которых позволит улучшить оптимальный прогноз.
В современной теории стратегическое планирование стало составной частью менеджмента, направленного на достижение стратегических целей.
Этапы развития стратегического планирования (рис. 3) были предложены Р. Грунигом в качестве одного из примеров теории эволюции стратегического планирования и менеджмента [1, с. 18].
Начальной стадией было долгосрочное планирование как связь между анализом и изменением внешней среды.
Следующим этапом идет развитие уже стратегического планирования. Начинается данный этап в 1970-х гг. с диверсификации методов планирования и заканчивается этапом анализа и планирования ресурсов.
В начале 1990-х гг. идет интеграция стратегического планирования и менеджмента.
К И о
и у
к
2 Э
Ь Я
й а н О
^ Я о К и «
& 4 ¿3 с
и и
2 я
я я
¡г 3
о ш
а о
о а
о к
И 3
►Я ч
Ч с
Этап 3.
Интеграция стратегического планирования и стратегического менеджмента
Этап 1.
Диверсификация методов планирования на корпоративном уровне
Этап 2.
Рост конкурентной стратегии и стратегического планирования на уровне бизнеса
Этап 4.
Анализ и планирование ресурсов
Долгосрочное планирование -промежуточный этап, использовавшийся между анализом и изменением среды
1970 г. 1980 г. 1990 г.
рис. 3. Развитие стратегического планирования
2000 г.
50
финансы и кредит
Этапы эволюции, сформулированные Р. Гру-нигом, находят отражение и у других авторов. Так, Д. Рингланд указывает на эволюцию развития планирования и стратегии компании Shell, которая начинается с физического планирования в 1950-х гг. и заканчивается развитием сценарных прогнозов и стратегии в конце 1990-х гг. [7, с. 37].
В настоящее время стратегическое планирование рассматривается как составная часть стратегического менеджмента, включающего процессы, свойственные в целом процессу управления. В частности, Р. Грунигом стратегический менеджмент представлен процессами планирования, реализации и контроля [12, с. 19].
Экономист В. Квинт говорит, что не менее важными процессами (по сравнению с указанными) является стратегическая мотивация и стимулирование [13, с. 312]. Мотивация при реализации стратегии имеет свои особенности. При разработке стратегии концепция развития может быть не ясна для сотрудников, которые ее будут реализовывать, так как она может нести в себе инновации, значительно отличающиеся от общепринятых норм. В случае если работники будут понимать нереальность стратегических целей или вообще их не понимать, то мотивация значительно понизится и успех мероприятия будет невозможен.
Если рассматривать инструменты, которые используются в стратегическом менеджменте в целом и в планировании в частности, то можно наблюдать некоторые особенности.
В общепринятом понимании инструментом планирования является бюджетирование. Причем этот инструмент относят к оперативному планированию и в общем виде практически все специалисты в данной области процесс бюджетирования представляют в следующем виде: на основе бюджета продаж составляется: бюджет производства, который увязывает в себе прямые расходы, необходимые для производства товаров (услуг); бюджет коммерческих расходов и бюджет управленческих расходов. С учетом предполагаемого поступления денежных средств по осуществляемой деятельности, расходов на привлекаемые ресурсы, изменения по величине активов и пассивов составляются три основных бюджетных документа: бюджет доходов и расходов, прогнозный баланс и бюджет движения денежных средств. После составления пояснительной записки процесс составления бюджета можно считать оконченным. Составляется бюджет обычно на 1 год (за месяц до начала календарного года) и утверждается высшими органами управления компании (рис. 4).
Если говорить о стратегическом планировании, то бюджетирование будет составлять только один из комплекса инструментов, причем он будет самым последним по времени применения. Указанная методология бюджетирования в стандартном варианте относится именно к планированию.
Рассмотрим процесс формирования стратегии с точки зрения возможности применения бюджетных технологий (рис. 5).
Первым этапом составления стратегического плана является определение тенденций: технологических, политических, экологических, экономических и деловых [13, с. 283]. Глобальные тенденции предопределяют динамику развития экономической системы в целом, и их верное определение является необходимым условием для развития «внутри» тренда. Примерами глобального тренда могут являться глобализация, развитие Интернета и пр. По мнению ученых, глобальные тренды в целом могут быть описаны длинными волнами Кондратьева (большие циклы Кондратьева). Тенденции необходимо определить как для отраслей, так и для региона.
На основании тенденций в отрасли и регионе строятся прогнозы развития отраслей и региона, которые могут повлиять на процесс развития компании, и выявляются факторы ограничения внутренней и внешней среды, которые могут повлиять на принимаемые решения. В качестве инструмента этого этапа может использоваться метод Дэль-фи, который был разработан компанией RAND Corporation для сбора информации о будущем. Этот метод основан на опросе экспертов в разных облас-
тях, каждый из которых самостоятельно оценивал вероятность наступления в будущем определенных событий [7, с. 36].
Далее начинается основной процесс по выработке стратегии (с определения миссии компании). Миссия компании направлена на раскрытие для потенциальных партнеров и внешних потребителей целей существования компании. По сути, этот документ можно сравнить с конституцией страны (только в очень сжатом виде), которая в идеале принимается единожды, но может быть изменена в исключительных случаях.
Следующим этапом разработки стратегии является определение видения (перспективы). В отличие от миссии этот документ направлен как на внешних пользователей, так и на внутренних. Видение — это философия компании, в которой изложены принципы и идеология. Этот документ является связующим звеном между миссией и це-леполаганием.
Последующие этапы формирования стратегического плана направлены исключительно на внутренних пользователей. Цели определяют качественную ориентацию компании в пространстве и времени.
Задачи компании должны соответствовать пределам ресурсных ограничений, которые должны быть определены в тенденциях и прогнозах развития. Одним из используемых инструментов для определения задач могут быть методы экономически-математического моделирования в случае выявления тенденций развития и факторов, которые
Рис. 5. Применение бюджетных технологий в стратегическом управлении
могут повлиять на развитие построенной модели. Также на этом этапе начинают использоваться бюджетные технологии (составление бюджета продаж). В соответствии с концепцией сценарного развития, предложенной Т. Коуплендом и Д. Рингландом, задачи должны быть определены несколькими вариантами развития компании. На основании нескольких сценариев развития должны быть определены как минимум три варианта развития событий с определенными значениями поставленных задач. Причем чем меньше разброс значений задач, тем стратегия может считаться более качественной по подготовке, но в то же время она будет требовать более высокого контроля за ее выполнением и оперативной корректировки в случае необходимости.
Выбор тактики является конечным этапом разработки стратегического плана. Тактика отвечает за инструменты достижения целей и носит практический характер. На этом этапе бюджетные технологии могут применяться более широко.
На основании разработанного стратегического плана составляется бюджет (см. рис. 4). В оперативном планировании бюджетные технологии используются на 100 %.
Бюджетные технологии используются в различной степени и в других процессах стратегического управления.
Наибольшее использование различных форм бюджетных технологий осуществляется при стратегическом контроле. Это обусловлено тем, что стратегический план имеет стоимостные и натуральные характеристики, которые удобно контролировать в ходе план-фактного анализа.
В настоящее время понятие стратегического менеджмента широко используется в различных учебных и научных изданиях. Эта тема стала особо популярной и в связи с необходимостью инновационного развития нашей страны, которое предполагает определенную долгосрочность в развитии. Соответственно в нашей стране и на уровне хозяйствующих субъектов стали рассматривать необходимость разработки стратегий и долгосрочного планирования своей деятельности.
На практике к этому процессу в большинстве случаев подходят как к процессу бюджетирования с построением таблиц с временным интервалом от 10 до 15 лет и «закладкой» показателей устойчивого роста в 5—20 % в год. Для определения места бюджетных технологий в стратегическом планировании были актуализированы понятия «планирование», «стратегия», «стратегическое планирование». В результате проведенных исследований было
определено, что бюджетные технологии занимают не самую значительную часть в стратегическом планировании, особенно на начальной стадии. На взгляд автора, применение нестандартных бюджетных технологий, учитывающих сценарное планирование, позволит более эффективно осуществлять реализацию стратегий.
Список литературы
1. Грин Р. 33 стратегии войны / пер. с англ. М.: РИПОЛ классик. 2007. 672 с.
2. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов / М. Е. Портер / пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс. 2007. 453 с.
3. Концепция контроллинга: управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование / пер. с нем. М.: Альпина Бизнес Букс. 2006. 269 с.
4. Ким У. Ч., Моборн Р. Стратегия голубого океана / пер. с англ. М.: HIPPO. 2005. 272 с.
5. Коупленд Т., Долгофф А. Как достичь превосходства в управлении стоимостью компании / пер. с англ. М.: Эксмо. 2009. 384 с.
6. Процессно-ориентированное бюджетирование: внедрение нового инструмента управления стоимостью компании / Дж. Бримсон, Дж. Антос. М.: Вершина. 2007. 336 с.
7. Рингланд Дж. Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии / пер. с англ. М.: И. Д. Вильямс. 2008. 560 с.
8. Стратегии, которые работают: подход BCG: сборник статей / пер. с англ. / сост. К. Штерн и Дж. Сток мл. М.: Манн, Иванов и Фебер. 2005. 496 с.
9. Хоринген Ч, ФостерДж., ДатарШ. Управленческий учет. СПб.: Питер. 2005. 1008 с.
10. Экономикс. Англо-русский справочник / Дж. Э. Долан, Б. И. Домиенко. М.: Лазурь. 1994. 544 с.
11. Cassels E. Book 1 Introduction. B820 Strategy / Open University Business School, Milton Keynes. Open University. 2000. 184 p.
12. Grunig R., Kuhn R. Process-based Strategic Planning / Springer. Berlin. 2005. 380 p.
13. Kvint V. The Global Emerging Market: Strategic Management and Economics / Routledge. New York. 2009. 488 p.
14. Oxford English Dictionary / Oxford, England. Oxford University Press. 2003. URL: http://www. oed.com.
15. URL: http://www.imanet.org/pdf/IMA %20Glossary %20083108.pdf.
