CC BY
44
система комплексной оценки эффективности менеджмента
А. А. БЕЛЕЦКИЙ, член совета директоров ОАО «Славянский судоремонтный завод» Е-mail: 016499@mail.ru
В статье рассмотрены проблемы, связанные со стратегическим управлением и процессами, его составляющими. Особое внимание уделено вопросам контроля и мотивации менеджмента при планировании. Разработана методика использования системы комплексной оценки эффективности менеджмента (СКОЭм), которая позволяет по ряду критериев определить качество управления в зависимости от достигнутых плановых показателей.
Ключевые слова: стратегия, менеджмент, планирование, система, комплексная оценка, эффективность.
Любой вид деятельности всегда подчиняется определенным процессам, основным из которых является процесс управления.
Специалист по менеджменту М. Х. Мескон определяет управление как процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации [2]. Таким образом, управление представляет собой реализацию четырех взаимосвязанных процессов:
— планирование;
— организация;
— мотивация;
— контроль.
Широко распространена схема управления в виде систематического и непрерывного воздействия управляющей подсистемы на управляемую с
помощью общих процессов управления, образующих замкнутый управленческий цикл (рис. 1).
Если говорить о стратегическом управлении, то в нем также присутствуют процессы управления. Специфика стратегического менеджмента заключается в следующем.
Большинство определений стратегии (как процесса), а следовательно, и стратегического менеджмента связано с долгосрочностью. В качестве примера приведем одно из самых цитируемых у нас определений, данное Е. Кассельсом: стратегия — это модель поведения, которой следует организация для достижения своих долгосрочных целей [4].
Стратегический менеджмент как отрасль управления развился из долгосрочного планирования, т. е. главенствующим процессом в стратегическом менеджменте является процесс планирования.
На рис. 2 представлены этапы, предложенные Р. Грунигом в качестве одного из примеров теории эволюции стратегического планирования и менеджмента [5].
Первым этапом идет долгосрочное планирование как связь между анализом и изменением внешней среды. Данный этап в этой концепции был в 1970-х гг.
Следующим этапом идет развитие уже стратегического планирования. Начинается данный этап в 1970-х гг. с диверсификации методов планирова-
Анализ
Организация (реализация планов)
Учет
Планирование (бюджетирование)
с
Регулирование
с
А1.
Контроль
рис. 1. Взаимосвязь общих процессов управления
& n
(н Ч
2 и
Й Я
^ к
о К и «
а s я
Этап 3.
Интеграция стратегического планирования и стратегического менеджмента
Этап 1.
Диверсификация методов планирования на корпоративном уровне
Этап 2.
Рост акцента на конкурентной стратегии и стратегическом планировании на уровне бизнеса
Этап 4.
Анализ и планирование ресурсов
о о
о к
К й Я
о &
к
й
Долгосрочное планирование -промежуточный этап, использовавшийся между анализом и изменением среды
-Z
1970 1980 1990
Рис. 2. Развитие стратегического планирования, 1970, 1980, 1990, 2000 гг.
2000
ния и заканчивается анализом и планированием ресурсов.
В начале 1990-х гг. произошла интеграция стратегического планирования и менеджмента.
Этапы эволюции, сформулированные Р. Гру-нигом, находят отражение и у других авторов. Д. Рингланд приводит эволюцию развития планирования и стратегии компании Shell, которая начинается с физического планирования в 1950-х гг. и заканчивается развитием сценарных прогнозов и стратегии в конце 1990-х гг. [1].
В настоящее время стратегическое планирование рассматривается как составная часть стратегического менеджмента, включающего процессы, свойственные в целом процессу управления. В частности, Р. Грунигом стратегический менеджмент представлен тремя процессами: планирование, реализация, контроль [5].
Эксперт по стратегическому менеджменту А. Томсон отмечает, что «удачная стратегия и ее умелая реализация — самые верные признаки качественного управления» [3]. Его коллега В. Квинт указывает, что не менее важным процессом по сравнению с вышеуказанными является стратегическая мотивация и стимулирование [6]. С учетом этого процесс стратегического менеджмента можно представить в виде схемы (рис. 3). Мотивация при
реализации стратегии имеет свои особенности. При разработке стратегии концепция развития может быть не ясна для сотрудников, которые будут ее реализовывать, так как способна нести в себе инновации, значительно отклоняющиеся от общепринятых норм. В случае если работники будут понимать нереальность стратегических целей или вообще их не понимать, то мотивация значительно понизится и успех мероприятия будет невозможен.
В настоящее время мотивация в теории управления изучается более активно. Это связано с тем, что успех реализации любого процесса в первую очередь зависит от персонала, которому необходима четкая и понятная система показателей, по которым можно оценить эффективность работы. Таким образом, практическая реализация стратегии требует наличия концепций управления и методик измерения результатов, создаваемых отдельными подразделениями и работниками во взаимосвязи со стратегической целью. Одной из самых распространенных является Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard — BSC), разработанная Д. Нортоном и Р. Капланом [7].
Это система стратегического управления и оценки ее эффективности, которая переводит миссию и общую стратегию компании в систему показателей.
—
Стратегическое планирование
Стратегический менеджмент
л
Корпоративный прогноз
Разработка стратегии
А.
Выбор тактики
Мотивация
Реализация
Контроль
Оперативное планирование (бюджетирование)
рис. 3. Процессы стратегического менеджмента
С позиций этой системы управления любой бизнес необходимо рассматривать с точки зрения четырех «перспектив»:
— финансовые показатели;
— бизнес-процессы;
— обучение, развитие;
— рынок, клиенты.
Основная идея данной технологии заключается в причинно-следственной связи всех перспектив, которую можно определить следующим образом.
1. Для достижения поставленных стратегических целей и оптимальных финансовых показателей необходимо удовлетворить клиентов, которые являются «поставщиками» этих финансовых выгод.
2. Удовлетворение потенциальных клиентов обеспечивается высоким качеством бизнес-процессов.
3. Повышение качества бизнес-процессов обеспечивается качественным управлением персонала, повышением его квалификации, мотивации и настроенности на конечный результат.
В дальнейшем разрабатывается комплексная система финансовых и нефинансовых показателей — от степени удовлетворенности клиентов до оценки эффективности сбора дебиторской задолженности. Для каждого показателя определяются их целевые значения и то, как они увязаны с другими индикаторами эффективности. В результате компания получает механизм оценок, позволяющих выполнять поставленные задачи.
Однако при практической реализации BSC очень часто возникают проблемы, связанные с тем, что показатели могут иметь совершенно разные качество, динамику, значимость и пр. Ввиду этого оценка эффективности может носить сложный и запутанный характер. Для комплексной оценки качества менеджмента предлагается методика, изложенная далее.
Система комплексной оценки эффективности менеджмента (SCEEM) заключается в анализе ряда факторов, связанных с планированием и полученными результатами, и выражается в комплексной оценке.
В оценке представлено четыре группы показателей:
— плановые показатели;
— оперативные ожидания по показателю лица, принимающего решения;
— фактические данные и процент отклонения от ожидаемого плана;
— оценка.
Плановые показатели. Графическое изображение принципа формирования плановых показателей приведено на рис. 4.
При планировании деятельности невозможно с точностью 100 % определить, какие результаты будут достигнуты через определенный период времени. Причем, чем дальше рассматривать горизонт планирования, тем больше будет разброс возможных результатов, так как фактор неопределенности значительно усиливается. Интервал неопределенности можно сократить за счет более качественного планирования. С другой стороны, необходимо детально прорабатывать систему мотивации лиц, осуществляющих планирование, так как они заинтересованы в «расширении» интервала, чтобы с большей вероятностью попасть в него, поскольку при выходе за границы интервала проводится более тщательный анализ причин отклонений.
В предлагаемой методике оценки эффективности менеджмента включены три плановых показателя:
Время
Рис. 4. Сценарии развития
1) Plan op (the optimum plan) — оптимальный план. Верхняя граница оптимального прогноза показателя, который используется для оценки эффективности менеджмента;
2) Planex (the expected plan) - ожидаемый план. Данное значение является наиболее ожидаемым и находится «внутри» области предполагаемых результатов;
Рис. 5. Алгоритм анализа выполнения плановых показателей
3) Plan pes (the pessimistic plan) - пессимистический план. Нижняя (предельная) граница области предполагаемых результатов.
Алгоритм оценки по плановым показателям представлен на рис. 5.
Фактические данные могут отличаться от плановых как в положительную, так и в отрицательную сторону.
В случае, когда факт не превышает критических значений, оценка результатов производится в соответствии со стандартной процедурой, алгоритм проведения которой описан ниже. При превышении фактических данных от плановых показателей верхней или нижней границ проводится анализ причин отклонения. Цель анализа — определить причины отклонения с обязательными выводами относительно трех вариантов:
— выигрыш за счет благоприятных внешних условий, не зависящих от действий лиц, принимающих
решения; «вход» в критическую зону за счет негативных внешних условий, не зависящих от действий лиц, принимающих решения;
— ошибки планирования;
—результаты являются следствием действий менеджмента.
Это необходимо для определения степени участия менеджеров в полученных результатах, ответственных за выполнение плановых показателей для дальнейших мер стимулирования (наказания).
Кроме того, в случае устойчивого
Пересмотр (разработка новой) стратегии
превышения границы планового показателя определяется необходимость пересмотра стратегии или разработки новой.
Оперативные ожидания по показателю лица, принимающего решения. Менеджер, ответственный за выполнение показателей, за определенный краткосрочный период (1—5 рабочих дн.) до начала планового периода оценивает — соответствуют ли установленные для него плановые показатели действительности. И в случае отклонения самостоятельно определяет их значения в положительной или отрицательной области.
Данный показатель необходим для «обратной связи» и возможности оперативно реагировать на отклонения по предельным значениям. Кроме того, система оценок позволяет определить степень квалификации менеджера, который на один плановый период с высокой степенью точности должен спланировать значение показателя.
Показатель может принимать одно из двух значений:
— EOup (operative expectations up level) — оперативные ожидания, верхний уровень;
— EOdown (operative expectations down level) — оперативные ожидания, нижний уровень.
При ожидаемом превышении предельных показателей производятся оперативные расчеты влияния данного изменения на показатели более высокого уровня. В случае если возникает критическая ситуация, принимаются оперативные меры по ее устранению. В случае если фактические данные соответствуют ожиданиям менеджера, то проводится детальный анализ согласно алгоритму, представленному на рис. 4.
Процент отклонения от ожидаемого плана. Отклонение оценивается в процентах, так как показатели могут сильно отличаться по величине и в абсолютных величинах будут сложными в оценке. Расчет отклонения производится по формуле: VD = (Fact - Planex) 100 / Planex,
где VD — величина отклонения (value of deflection),
%;
Fact - фактическое выполнение плана.
Методика оценки. Комплексная оценка эффективности менеджмента (complex estimation of efficiency of management — CEEM) — показатель, характеризующий качество менеджмента по ряду критериев и рассчитываемый по следующей формуле:
CEEM = KVD • KD • KEO • KIS • KDER ^ KRD,
где KVD — коэффициент, учитывающий величину
отклонения (value of deflection);
KD — коэффициент, учитывающий динамику (dynamics);
KEO — коэффициент, учитывающий оперативную оценку (the operative estimation); KIS — показатель значимости (index significance); KDER — степень влияния на показатель (degree of effect on result);
KRD — коэффициент, учитывающий удельный вес показателя (relative density). Коэффициент CEEM может принимать одно из двух значений:
— CEEMpos — положительная оценка (the positive estimation);
— CEEM neg — отрицательная оценка (the negative estimation).
Знак коэффициента зависит от того, какой знак имеет величина отклонения VD. Соответствующий знак приобретает и коэффициент, учитывающий величину отклонения KVD. Значения, которые может принимать KVD в зависимости от величины отклонения, приведены в табл. 1.
Коэффициент, учитывающий величину отклонения (value of deflection), KVD В первую очередь эффективность менеджмента проявляется в выполнении плановых показателей. В данном случае предлагается рассматривать отклонения не в абсолютных величинах, а процент выполнения установленных плановых параметров за анализируемый период (или на отчетную дату). Изменение показателей в абсолютных величинах для анализа не применяется, так как по своим параметрам и характеристикам в единой системе могут быть совершенно разные критерии.
В зависимости от величины отклонения по плановому показателю за анализируемый период (на отчетную дату) коэффициент может принимать значения от 1,5 (при отклонении более 30 %) до 0,5 (при отклонении до 5 %) с соответствующим знаком.
Коэффициент, учитывающий динамику, KD Данный коэффициент корректирует комплексную оценку в зависимости от того, какое количество анализируемых периодов не изменялся знак выполнения плановых показателей. В случае если плановые показатели четыре и более месяца перевыполняются (недовыполняются), то значение комплексной оценки увеличивается в 1,5 раза. Если знак изменился — значение коэффициента составляет 0,5.
Коэффициент, учитывающий оперативную оценку, KEO Коэффициент, который показывает, на сколько правильно была сделана оперативная оценка в начале анализируемого периода. В случае
Таблица 1
Значение критериев, входящих в комплексную оценку эффективности менеджмента
Определяющий фактор Значение фактора, % коэффициент
Значение наименование
Величина отклонения от плановых показателей за анализируемый период, VD Свыше 30 1,5 Коэффициент, учитывающий величину отклонения, Кт
20-30 1,2
10-20 1,1
5-10 1,0
До 5 0,5
Динамика знака величины отклонения VD Неизменность знака отклонения за 4 и более плановых периода с нарастающим итогом 1,5 Коэффициент, учитывающий динамику, К[)
Неизменность знака отклонения за 3 плановых периода с нарастающим итогом 1,2
Неизменность знака отклонения за 2 плановых периода с нарастающим итогом 1
Знак изменился по сравнению с прошлой оценкой 0,5
Отклонение оперативной оценки от фактического значения Свыше 30 1,5 Коэффициент, учитывающий оперативную оценку, КЕ0
20-30 1,2
10-20 1,1
5-10 1,0
До 5 0,5
Удельный вес показателя в сводной группе Свыше 30 1,5 Коэффициент, учитывающий удельный вес показателя, К^
20-30 1,2
10-20 1,1
5-10 1,0
До 5 0,5
Показатель значимости Значимость высокая 2
Значимость умеренная 1,5
Значимость нормальная 1
Степень влияния на показатель Абсолютное влияние на показатель - 100 1 KDER
Значительное влияние на показатель - 80 0,8
Умеренное влияние на показатель - 50 0,5
Слабое влияние на показатель - 30 0,3
Незначительное влияние на показатель - 10 0,1
если лицо, принимающее решение, в начале анализируемого периода ошиблось на 30 % и более от фактических значений, коэффициент принимается равным 1,5. В случае если отклонение не превышает 5 %, то коэффициент принимает значение 0,5.
Величина отклонения от экспертной оценки рассчитывается по формуле:
VD E0 = (Fact - EO up (doun)) 100/ EO up (doun).
Коэффициент, учитывающий удельный вес показателя, KRD Существуют комплексные показатели, которые могут состоять из целого ряда «внутренних» элементов, значимых в отдельности. Например, в случае с оценкой показателя «себестоимость» для отдельных групп менеджеров или центров финансовой ответственности (ЦФО) может существовать оценка себестоимости по группам, которые занимают определенный удельный вес. Подобным образом можно «разложить» большинство как финансовых показателей и целей, так и стратегических. Когда показатель является
целостным, не состоящим из элементов, то коэффициент принимается равным 1.
Показатель значимости. Значение данного коэффициента присваивается экспертным путем. В зависимости от мнения экспертов о важности анализируемого показателя ему могут быть присвоены значения, отличающиеся от нормального — 2 (значимость высокая), 1,5 (значимость умеренная).
Степень влияния на показатель. Выполнение множества показателей требует участия разного количества персонала, который в той или иной степени может своими решениями воздействовать на получаемый результат. В зависимости от степени влияния данный коэффициент может принимать значение от 1 до 0,1 (незначительное влияние). Степень влияния может определяться математически либо экспертным путем.
Последние три показателя являются статическими для лица, принимающего решения, и при нормальных условиях не зависят от фактических
Таблица 2
Исходные данные для условного расчета
Наименование Значение
Анализируемый период у-й месяц
Центр финансовой ответственности Отдел маркетинга
Лицо, принимающее решение Менеджер, у которого одной из оценок работы является «сумма реализации товара 1»
Удельный вес товара 1 в общем объеме реализации (плановый по Plan ex), % 65
Показатель значимости Значимость высокая, Кш = 2,0
Степень влияния на показатель Умеренное влияние на показатель, Кош = 0,5
Plan op — оптимальный план, у. е. 136
Plan ex — ожидаемый план, у. е. 110
Plan pes — пессимистический план, у. е. 84
Экспертная оценка менеджера за 3 рабочих дня до начала анализируемого периода, у. е. 115
Фактические данные, у. е. 121
Знак отклонения за последние 4 мес. (-, +, +, +)
результатов деятельности. По ним можно судить об уровне принимаемых решений и системе мотивации, учитывающей степень ответственности и влияния на анализируемый показатель. Данные показатели в случае необходимости внедрения дополнительных критериев мотивации могут быть сформированы в отдельный показатель.
Пример расчета и применения методики. Для условного расчета возьмем результаты деятельности, приведенные в табл. 2.
Для выполнения условного расчета определим:
— величину отклонения, %:
VD = (Fact — Planex) 100 / Planex = = (121 - 110) 100 / 110 = 10;
— величину отклонения от экспертной оценки,
%:
VD EO = (Fact — EOup (doun)) 100 / EOup (doun) = = (121 - 115) 100 / 115 = 5,2;
— комплексную оценку эффективности менеджмента:
CEEM = Kvd ' KD ' KEO * KRD ' KIS * KDER =
= 1,0 • 1,2 • 1,0 • 1,5 • 2,0 • 0,5 = 1,8.
Сводная таблица с оценкой эффективности менеджмента лица, принимающего решение по показателю «сумма реализации товара 1» за j-й месяц, представлена на рис. 6.
136 CD 115 CD 1,8 CD
но CD 121 CD io,o% CD
84 CD CD (D
Рис. 6. Оценка эффективности менеджмента (пример)
Интерпретация результатов. Фактическое значение не превысило предельных плановых значений, поэтому оценка проводится в соответствии со стандартной процедурой.
За анализируемый период плановый показатель был перевыполнен, поэтому значение комплексной оценки — положительное.
Наиболее эффективным результатом согласно методике является наименьшее значение оценки, так как в этом случае деятельность менеджера осуществляется в соответствии с установленными целями. Комплексная оценка равна 1,8, и данное значение по показателю берется за основу для принятия решения в соответствии с принятой системой мотивации менеджера. В случае наличия нескольких оцениваемых показателей оценка производится раздельно по всем. При превышении плана дополнительная система мотивации может устанавливаться за процент превышения (если это повлечет положительные результаты).
Список литературы
1. Джилл Рингланд. Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии: пер. с англ. М.: И. Д.«Вильямс». 2008. 560 с.
2. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. М.: И. Д.«Вильямс». 2009. 672 с.
3. Томпсон-мл. А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа: пер. с англ. М.: И. Д.«Вильямс». 2009. 928 с.
4. Cassels E. Book 1 Introduction. B820 Strategy. Open University Business School. Milton Keynes: Open University. 2000. 184 p.
5. Grunig Rudoif, Kuhn Richard. Process-based Strategic Planning // Springer. Berlin. 2005. 380 p.
6. Kvint Vladimir. The Global Emerging Market: Strategic Management and Economics // Routledge. New York. 2009. 488 p.
7. URL: http://www.balancedscorecard.ru.
