CC BY
257Gtcftfiemufia&aftue' 28 (193) -2010
БЮДЖЕТИРОВАНИЕ И ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ В ТОРГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
В. А. ПАНЧИНА,
аспирант кафедры бухгалтерского учета
E-mail: VPanchina@mail.ru Финансовая академия при Правительстве Российской Федерации
Одним из эффективных элементов управления бизнесом является система планирования и бюджетирования, действующая на предприятии. В работе проведен анализ механизма бюджетирования и ценообразования. Сделан вывод о том, что для предприятия важно выбрать оптимальный план действий.
Ключевые слова: учет, бюджетирование, бюджет, цена, ценообразование.
В современных рыночных условиях руководители должны располагать надежным набором средств, позволяющих им планировать финансовые потоки, анализировать текущее финансовое состояние организации и принимать обоснованные экономические решения. К числу наиболее действенных инструментов финансового планирования и контроля относятся система бюджетирования и методы управления, основанные на формировании различных видов бюджетов.
Приемы бюджетирования востребованы в рамках управленческой бухгалтерии в лучшем случае для установления уровней затрат отдельным структурным подразделением или для бизнес-планирования с его ориентацией на маркетинг, прогнозирование состояния рынка, а также для оценки финансового состояния.
Особенно актуальны приемы бюджетирования для предприятий, работающих в сфере оптовой и розничной торговли. Они, с одной стороны, обязаны гибко приспосабливаться к изменениям рыночной конъюнктуры, чтобы обеспечить оптимальную оборачиваемость материальных ресурсов, сдругой — зависимы от объемов финансовых ресурсов, как собственных, так и привлеченных, находящихся в их распоряжении. Все это требует соответствия подсистемы финансового бюджетирования текущим реалиям. Методологическая составляющая
бюджетирования определяет, чем (какими объектами) и как (на основании каких принципов) предполагается управлять предприятием.
Во многих случаях в практической деятельности бюджетирование сводится к упрощенной методике, в результате чего обоснованность бюджетов значительно снижается. Поэтому требуется постоянное совершенствование методов финансового планирования на торговых предприятиях и адаптации процедур бюджетирования к изменениям, происходящим во внешней среде.
Бюджетирование в общем виде можно представить как информационную систему внутрифирменного, корпоративного управления с помощью определенных финансовых инструментов, называемых бюджетами.
Наиболее часто в экономической литературе бюджет определяется как план, выраженный в количественном, обычно в денежном виде, на определенный период времени, как правило, на год.
Обобщая предшествующий опыт, можно констатировать, что бюджет — это оперативный финансовый план, составленный, как правило, в рамках одного года, отражающий расходы и поступления средств по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия.
Бюджетирование является одним из инструментов управления предприятием. Однако в науке нет единства в понимании сущности бюджетирования. Иногда его рассматривают как метод, связанный с отчетностью, завершающий последовательность операции «общая бухгалтерия, аналитическая бухгалтерия, предвидение и аналитический контроль». Некоторым экономистам бюджетирование представляется техническим методом, который использует отчетность, но служит для осуществления общей политики предприятия.
В экономической литературе лидирует точка зрения, которая связывает бюджетирование с планированием деятельности организации, что позволяет согласовать деятельность подразделений внутри компании и подчинить ее общей стратегической цели.
Отдельные авторы относят бюджетирование строго к финансовому управлению, говоря, что бюджетирование — это часть финансового менеджмента. Другие утверждают, что бюджетирование реализует все функции управления, т. е. является универсальным инструментом управления. Третьи считают главным в бюджетировании прогнозирование, а основной целью бюджетирования называют максимизацию денежного потока, утверждая, что любой прогноз или бюджет основывается на планах продаж, именно с него и надо начинать.
Таким образом, можно выделить пять основных подходов в определении роли и места бюджетирования в системе управления:
- элемент управленческого учета;
- главная составляющая планирования;
- инструмент контроллинга;
- метод финансового управления;
- универсальный инструмент управления в целом.
Вместе с тем само понятие «бюджетирование» интерпретируется в экономической науке по-разному.
Во-первых, это система согласованного управления подразделениями предприятия в условиях динамично изменяющегося, диверсифицированного бизнеса, с помощью которой принимаются управленческие решения, связанные с будущими событиями, на основе систематической обработки данных.
Во-вторых, это основа правильной реструктуризации предприятия, оптимизации его структуры капитала (активов).
В-третьих, это разработка конкретных бюджетов в соответствии с целями оперативного планирования.
Таким образом, все приведенные определения служат дополнениями друг к другу, суть которых сводится к следующему: бюджетирование — это общее название методик финансового планирования.
Любой процесс управления в мик-
с N
Управление
финансовыми
ресурсами
ч У
Контроль выполнения бюджетных показателей
роэкономике начинается с формирования системы целей и задач предприятия на определенный период времени, которые должны быть логическим продолжением миссии (предназначения и ценностей) предприятия. Для того чтобы спланировать деятельность организации на определенный период времени, необходимо определить значение целевых показателей, т. е. сформировать бюджет предприятия, или финансовый план в цифрах будущего состояния организации. Модель бюджетно-учетного механизма — это определенная структура принципов построения контрольно-управленческого механизма финансово-хозяйственной деятельности организации [2]. Система контрольно-управленческого механизма представлена на рис. 1.
В качестве приемов и способов, поддерживающих бюджетно-учетную модель, выделяют ряд основных приемов и способов ведения управленческого учета, которые, на взгляд автора, являются приемами наполнения бюджетной системы организации. К таковым относятся: оценка и калькуляция, счетаи двойная запись, внутренняя отчетность организации. Таким образом, бюджетирование — это технология управления финансово-хозяйственной деятельностью предприятия. В этих рамках выполняются планирование, учет, контроль, анализ и регулирование всех видов деятельности, реализуемых предприятием.
Экономисты часто выделяют две методики: бюджетный процесс и бюджетное управление.
Бюджетный процесс — это методика определения предельных финансовых показателей по заранее заданной схеме, предусматривающая непревышение этих показателей в процессе ее исполнения. Примером применения такой методики является государственный бюджет.
В западной управленческой практике бюджетирование является составляющей метода
Система бухгалтерского учета
Система управленческого учета
Финансово-хозяйственный анализ
Внутренняя (управленческая) отчетность
Бюджетирование
Рис. 1. Система контрольно-управленческого механизма
управления по отклонениям. Управление по отклонениям представляет собой периодическую процедуру принятия решений на основании анализа причин отклонений фактических показателей от плановых.
Бюджетное управление (управление по отклонениям, бюджетное планирование) кактрехстадий-ная методика управления ресурсами организации включает в себя:
- определение плана (бюджета);
- определение фактическихпоказателей;
- определение отклонений, анализ вызвавших их причин и принятие решений на основе результатов анализа.
Бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны.
Достоинства бюджетирования:
- позволяет координировать работу предприятия в целом;
- дает возможность своевременно вносить корректирующие изменения на основе анализа бюджетов;
- позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;
- способствует процессам коммуникаций;
- помогает менеджерам понять свою роль в организации;
- оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;
- дает возможность усовершенствовать процесс распределения ресурсов;
- служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.
Недостатки бюджетирования:
- не может помочь в решении текущих проблем, не всегда учитывает изменение условий (например, форс-мажорные обстоятельства);
- необходимость специализированных знаний для анализа финансовой информации (не все менеджеры предприятия обладают для этого достаточной подготовкой);
- высокая сложность и стоимость системы бюджетирования (автоматизация контроля затрат требуетдополнительных вложений);
- необходимость доведения бюджета до сведения каждого сотрудника, иначе они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы (необходимо оповещать каждого сотрудника, что требует дополнительного времени);
- требование от сотрудников высокой производительности труда (должна быть открытость:
каждый сотрудник должен понимать свою роль в компании);
- наличие противоречия между достижением целей и их стимулирующим эффектом (необходимость поощрения сотрудников, например премирование).
Назначение бюджетирования заключается в том, что оно служит основой:
- планирования и принятия управленческих решений в организации;
- оценки всех аспектов финансовой состоятельности организации;
- укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам организации в целом и собственникам ее капитала.
Таким образом, в условиях рынка бюджетирование становится основой планирования и важнейшим инструментом управления доходами, расходами и ликвидностью торговой организации.
В условиях кризиса последовательность формирования операционных бюджетов претерпевает некоторые изменения. В период кризиса наблюдается спад потребительских кредитов, растет экономический пессимизм населения, что сказывается на работе торговой сети. Большую роль в обосновании продаж отводят составлению бюджета тестовых продаж, потому что риски в период кризиса велики. Важна необходимость первоначального формирования бюджета закупок, делая акцент на маркетинг, так как в конечном счете большую роль в реализации товаров играет потребительский спрос.
Планирование бизнеса необходимо для того, чтобы четко представлять, где, когда и для кого предприятие будет производить и продавать продукцию или оказывать услуги, какие ресурсы и в каком объеме для этого понадобятся. Бюджетирование как основа планирования является максимально точным выражением всех планируемых показателей и ресурсов в финансовых терминах.
Среди операционных бюджетов на предприятиях розничной торговли обычно выделяют следующие:
- бюджет продаж, который показывает помесячный и поквартальный объем продаж по видам товаров и в целом за предприятие в натуральных и стоимостных показателях на протяжении бюджетного периода;
- бюджет закупок товаров регулирует помесячный и поквартальный объем закупок товаров для их последующей продажи;
- бюджет товарных запасов отражает минимально допустимый уровень запасов товаров, подлежащих продаже на протяжении бюджетного периода;
- бюджет управленческих расходов содержит информацию о расходах на заработную плату административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала организации, арендных платежах, коммунальных и командировочных расходах, затратах на текущий ремонт, стоимости малоценного и быстроизнашивающегося инструмента и других (главным образом общеорганизационных) расходах на протяжении бюджетного периода;
- бюджет коммерческих расходов включает в себя расходы на рекламу, комиссионные сбытовым посредникам, транспортные и прочие расходы на реализацию товаров;
- бюджет накладных расходов дает информацию о прочих расходах предприятия (например, амортизация, уплата процентов за пользование кредитом и другие расходы на протяжении бюджетного периода).
Главный смысл операционных бюджетов состоит в более тщательной подготовке исходных данных для всех основных бюджетов, а также в переводе планируемых показателей из натуральных единиц в стоимостные показатели. Важной особенностью составления операционных бюджетов является отражение затрат различного вида в расчете на единицу стоимости продаж товаров. Это позволяет в основных бюджетах произвести разделение затрат на переменные и постоянные.
Еще одним важным аспектом составления операционных бюджетов является то, что они отличаются от обычных смет по формату и по форме.
Во-первых, все затраты в бюджете представлены в виде планов-графиков и имеют четкую привязку к срокам их осуществления, к отдельным подпериодам внутри всего бюджетного периода, т. е. разбивку по неделям, месяцам и т. п.
Во-вторых, бюджеты обычно составляются в виде двух таблиц (форм):
- планов-графиков начисления затрат (их распределения в соответствии с объемами продаж внутри бюджетного периода);
- графиков оплаты, в которых отражается порядок поступлений или списаний денежных средств за поставленные товары (график погашения дебиторской задолженности) или понесенных затрат (график погашения кредиторской задолженности).
Операционные бюджеты содержат в планах-графиках информацию, которая непосредственно отражается в бюджете доходов и расходов. На этой основе составляются графики поступлений и графики оплаты. Данные этих графиков используются при составлении бюджета движения денежных средств и в расчетном балансе. В связи с этим операционные бюджеты имеют те же рамки периодизации, что и бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств. Кроме того, в некоторых операционных бюджетах содержится информация о состоянии запасов ресурсов по отдельным статьям, необходимая для правильного составления расчетного баланса.
При разработке операционных бюджетов в торговых организациях важна последовательность их составления, поскольку итоговые данные одних операционных бюджетов могут служить исходными для других бюджетов.
В условиях рынка первым показателем, с которого необходимо начинать любое планирование, является прогноз продаж. Поэтому бюджетирование начинается с составления бюджета продаж, основанного на прогнозах сбыта, отражающего динамику общего оборота предприятия в предстоящий бюджетный период.
Прогноз объема продаж — это важный предварительный этап по подготовке бюджета доходов и расходов. Прогноз объема продаж становится бюджетом в том случае, если руководство предприятия полагает, что прогнозируемый объем продаж может быть достигнут. Бюджет продаж имеет простую форму составления. Для его подготовки отделу маркетинга необходимо проделать объемную работу, чтобы определить, какой товар, по какой цене и в каком количестве можно будет реализовать в прогнозном периоде (год, квартал). Можно использовать данные социологических исследований, например чтобы выяснить, какой из видов товара приобретает та или иная возрастная группа лиц.
В бюджете продаж должен быть представлен график поступлений денежных средств от проданных товаров. Стоимость продаж предстоит превратить в денежные средства. График поступлений необходим для более точного составления баланса движения денежных средств.
Все реализованные покупателям товары могут быть оплачены следующими видами платежей: предоплата, оплата по факту получения продукции и продажа товара в кредит, т. е. с временной отсрочкой платежа. Лучшим вариантом прогнозирования
характера оплаты продукции является совокупная работа, включающая в себя статистический анализ опыта торгового предприятия, сортировку всех существующих контрактов по признаку срока оплаты товара, оценку степени выполнения покупателями своих обязательств и подготовку результата прогнозирования.
Одновременно с бюджетом продаж целесообразно составлять бюджет коммерческих расходов. Во-первых, бюджет коммерческих расходов непосредственно связан с бюджетом продаж. Во-вторых, коммерческие расходы планируются теми же подразделениями.
Чтобы отдел маркетинга качественно выполнил свою работу по составлению бюджета продаж и коммерческих расходов, необходимо учитывать, что расчет коммерческих расходов должен соотноситься с объемами продаж и что не следует ожидать повышения объема продаж, одновременно планируя снижение финансирования мероприятий по стимулированию сбыта.
Многие статьи бюджета коммерческих расходов планируют в процентах к объему продаж (за исключением аренды складских помещений и транспортных услуг). Величина прогнозного процента зависит от жизненного цикла товара. Коммерческие расходы можно классифицировать по многим критериям, ключевыми из которых являются: виды товаров, категории покупателей, география сбыта, деятельность конкурентов на отдельных сегментах товарного рынка. Значительную часть коммерческих расходов составляют затраты на рекламу и продвижение товаров на рынок. Поэтому заместитель директора по сбыту (коммерческий директор) должен точно установить, где и когда должна быть осуществлена рекламная кампания и сколько дополнительных ресурсов следует на нее израсходовать.
При разработке бюджета коммерческих расходов целесообразно предусмотреть затраты на упаковку, транспортировку, страхование, складирование и хранение товаров на складе. Для этого все издержки разделяются на переменные и постоянные.
Для планирования переменных издержек в качестве базового показателя используется «объем проданных товаров», а не «затраты прямого труда». Норматив переменных затрат составляет 1,5, 2 и 2,5% от продажной цены на единицу проданных товаров по каждой группе. Постоянные накладные затраты переносятся в бюджет так, как они представлены в исходных данных.
Следующим этапом в разработке бюджета является составление бюджета закупок товаров.
Бюджет закупок содержит информацию о финансово-экономических показателях, характеризующих эффективность процесса снабжения. В зависимости от сложности организации данного бизнес-процесса выбирается структура бюджета закупок. Это может быть один бюджет, а может быть и целый набор бюджетов. Если в организациях практически всеми закупками занимается одно подразделение, то бюджет закупок может быть один. Если в закупках участвуют несколько подразделений, то можно разделить его на несколько бюджетов, что ускорит подготовку и согласование бюджета закупок, так как составляющие этого бюджета можно разрабатывать и согласовывать параллельно. Вне зависимости от организационного распределения этого процесса между подразделениями в обязательном порядке нужно выделить бюджет закупок сырья и материалов (для производственных предприятий) или бюджет закупок товаров (для организаций торговли).
Если бюджет закупок состоит из нескольких бюджетов, то уже нет особого смысла составлять сводный бюджет закупок, так как по каждому из выделенных направлений имеется соответствующий бюджет закупок. Такое внимание к закупкам объясняется просто. Как правило, в большинстве организаций в области закупок есть большой резерв повышения эффективности за счет оптимизации затрат на закупку. Бюджет закупок торгового предприятия состоит из двух частей:
- бюджет закупок коммерческой продукции;
- бюджет для обеспечения нужд офиса.
Налаживание работы по процессу снабжения
позволяет более четко контролировать такой основной параметр, как объем закупок.
Бюджет закупок коммерческой продукции содержит информацию о финансово-экономических показателях, характеризующих эффективность закупки товаров с целью перепродажи. Для торгового предприятия это будет бюджет закупок товаров, который является одним из основных бюджетов. В этом случае бюджет закупок коммерческой продукции содержит пять групп показателей, характеризующих эффективность процесса снабжения в части закупок коммерческой продукции: объем закупок, средняя цена, общая сумма затрат, запасы товаров, выплаты денежных средств.
Планирование бюджета закупок товаров производится по формуле:
Ок=Он + П-Р,
где Ок — остаток товаров на конец планируемого периода;
Он — остаток товаров на начало планируемого периода;
П — поступление (закупка) товаров за планируемый период;
Р—реализация товаров за планируемый период. Планируемое поступление товаров будетравно: П=Р-0 + О.
н к
Бюджет товарных запасов непосредственно связан с бюджетами продаж и закупок товаров. Уровень товарных запасов должен быть оптимальным, так как при завышенных товарных запасах высока вероятность образования затоваривания на складах и соответственно увеличения издержек. Кроме того, для увеличения закупки товаров потребуются дополнительные денежные средства для их приобретения.
Бюджет управленческих расходов — это плановый документ, в котором приведены расходы на мероприятия, непосредственно не связанные с производством и сбытом продукции.
В состав бюджета входят различные расходы, связанные с обслуживанием коммерческой деятельности предприятия. Поскольку статьи данного бюджета разнородны и связаны с деятельностью большого числа отделов предприятия, то и задача по составлению бюджета является сложной. Вспомогательные подразделения не составляют отдельные бюджеты, а планируют расходы путем разработки служебных заявок. Общую их величину рассматривает и утверждает экономический отдел, который сводит эти расходы в единый бюджет.
Сложнее всего обосновать конкретные суммы затрат на рекламу, зарплату управленческого аппарата и т. п. Здесь возможны противоречия, так как каждое функциональное подразделение старается обосновать максимум средств в бюджете.
Проблема состоит в том, как оценить результат бюджета для различных вариантов объемов финансирования всех функциональных подразделений организации. На помощь приходит сценарный анализ, который, придерживаясь идеологии гибкого планирования, рассматривает возможные варианты бюджета для различных составляющих финансирования. Из всех вариантов выбирается тот, который приемлем согласно стратегии руководства предприятия.
После составления всех описанных предварительных бюджетов можно приступать к формированию генерального бюджета, начиная с разработки бюджета доходов и расходов предприятия. Но если
торговое предприятие планирует большие капиталовложения, то сначала составляется финансовый (инвестиционный) бюджет, или бюджет капитальных вложений.
Бюджет доходов и расходов определяет экономическую эффективность деятельности организации. Он формирует основной финансовый результат деятельности предприятия, т.е. его прибыльность.
Бюджет движения денежных средств связан с планированием и фиксирует реальные потоки денежных средств и сравнительно прост для составления, он определяет платежеспособность предприятия как разницу поступлений и расхода денежных средств за период. На многих предприятиях начинают построение бюджетной системы именно с него и им же заканчивают.
Наконец, бюджет по балансовому листу определяет экономический потенциал и финансовое состояние предприятия, является результирующим бюджетом, при корректной модели финансового учета. Он формируются на основе баланса доходов и расходов и бюджета движения денежных средств.
Устойчивое состояние и успешное развитие предприятия во многом зависят от возможности расширения и совершенствования бизнеса. Планирование инвестиционной политики, анализ и оценка инвестиционных проектов являются необходимыми задачами для прогнозирования и управления деятельностью предприятия торговли.
В рамках составления финансового бюджета происходит фиксация денежных поступлений и выплат для осуществления текущей, финансовой, инвестиционной деятельности, определяются инвестиционные расходы на предстоящий период и возможное привлечение дополнительного финансирования. Некоторые торговые предприятия не разделяют инвестиционную и текущую часть в бюджетах. Такая структура бюджета не позволяет эффективно управлять текущими или планируемыми инвестиционными проектами и соответственно снижает эффективность управления развитием предприятия торговли.
Планирование инвестиций определяет использование финансовых ресурсов в виде долгосрочных вложений капитала для увеличения активов предприятия и получения прибыли.
Для принятия решения о долгосрочном вложении капитала необходимо располагать информацией, подтверждающей два основополагающих принципа:
- вложенные средства должны быть полностью возмещены;
- прибыль, полученная в результате вложения средств, должна быть достаточной для компенсации временного отказа от использования средств.
Последовательность формирования бюджетов торгового предприятия представлена в виде блок-схемы, которая описывает логическую последовательность процесса бюджетирования торгового предприятия на примере процесса продажи посуды ООО Тапервэр. Учитывая, что торговый цикл определяется длительностью процесса купли-продажи, основными бюджетами для торгового предприятия являются бюджеты продаж и закупок.
Товарно-денежные потоки при продаже товаров представлены на рис. 2.
Отмеченные особенности торгового предприятия и представленная схема товарно-денежных потоков лежат в основе моделирования процессов бюджетирования и обоснования решений по выбору параметров бюджетов.
Подготовка информации для целей управленческого учета, связанная с установлением цены на продукцию и услуги, имеет особое значение. Изменение цен на продукцию предприятия может повлечь за собой различные факторы [1]. Например, ценовая политика конкурентов может потребовать от руководства предприятия снижения цен в целях удержания доли рынка. Кроме того, организация порой вынуждена снижать цены, чтобы завоевать дополнительный сегментрынка. Ростцен на потребляемые ресурсы ведет за собой рост отпускных цен. Следствием снижения цен станет отрицательный
Рис. 2. Схема товарно-денежных потоков в розничной торговле
финансовый результат. Для того чтобы была возможность оперировать прибылью, в управленческом учете используются два понятия — долгосрочный и краткосрочный нижний предел цены.
Долгосрочный нижний предел цены показывает, какую минимальную цену можно установить, чтобы покрыть полные затраты предприятия на производство и реализацию продукции. Этот предел соответствует полной себестоимости продукции.
Краткосрочный нижний предел цены — это та цена, которая способна покрыть лишь переменную часть издержек. Этот предел соответствует себестоимости, рассчитанной по системе «ди-рект-костинг», которая представляет собой метод калькулирования себестоимости продукции (работ, услуг), при котором все затраты разделяются на постоянные и переменные. Постоянные затраты относятся на реализованную продукцию (работы, услуги). При анализе информации, полученной на основе системы «директ-костинг», условно принимается, что объем производства равен объему продаж.
Руководство российских предприятий, как правило, недооценивает значение данного показателя. В некоторых случаях при недостаточной загруженности производственных мощностей привлечение дополнительных заказов может быть оправдано даже в том случае, когда установленная цена не покрывает полностью издержек по их выполнению. Снижать цену на такие заказы можно до ее краткосрочного нижнего предела. Управленческие решения такого вида показывают, что цена сравнивается не только с полной себестоимостью продукции, но и с суммой переменных издержек.
Знание нижнего краткосрочного предела крайне важно при решении вопроса о принятии дополнительного заказа. Величина конечного финансового показателя деятельности предприятия и будет мерилом эффективности управления предприятием и эффективности процесса бюджетирования.
Для управления бизнесом предприятия важно не просто извлечение любой ценой максимальной прибыли за бюджетный период (текущий, квар-
тальный бюджет, среднесрочный годовой бюджет, долгосрочный «бюджет развития» на 3—5 лет и т. д.). Собственники (акционеры) и руководство компании заинтересованы в долгосрочном прибыльном функционировании своего предприятия. Главное условие жизнеспособности предприятия — поддержание на любой момент времени приемлемого уровня финансовой устойчивости, выражающейся в таких характеристиках, как платежеспособность; величина «свободных» оборотных средств, не связанных с необходимостью обеспечения текущих обязательств; доля собственных средств в источниках финансирования (пассивах) и др. [3].
Таким образом, одним из эффективных элементов управления бизнесом является система планирования и бюджетирования, действующая
Список литературы
на предприятии. Эта система включает регулярную подготовку жестких и гибких бюджетов, отчетность по бюджетам, сравнение показателей «план-факт» с полномасштабным анализом всех возможных отклонений. Поэтому, чтобы выбрать приемлемую величину итоговых показателей, предприятие планирует, моделирует свою деятельность. Для предприятия важно выбрать оптимальный план действий, но с учетом ограничений. Процесс планирования «прокручивается» несколько раз, сравниваются различные сценарии развития. Только после этого выбирается наилучший вариант действий. Итоговый бюджет утверждается генеральным директором и руководством финансового (или бюджетного) департамента и становится директивным и обязательным для выполнения.
1. Бахрушина М.А., Рассказова-Николаева С. А., Сидорова М.И. Управленческий учет: учеб. пособие. М.: БИНФА, 2008.
2. Лабынцев Н. Т.Управленческий учет и внутрифирменный контроль в условиях коммерческой деятельности / под ред. Н. Т. Лабынцева. М.: Финансы и статистика, 2009.
3. Наумова Н. В. Бюджетирование в деятельности предприятия. Тамбов: ТГТУ, 2009.
