CC BY
156
УДК330.88
И.Н.Трефилова
к.э.н., докторант кафедры маркетинга Санкт-Петербургский государственный экономический университет,
Российская Федерация
БИЗНЕС-МОДЕЛИ ОТКРЫТЫХ ИННОВАЦИЙ Аннотация
В статье рассматривается новое явление в бизнесе - бизнес-модели открытых инноваций. Автор рассматривает историю феномена, основные типы бизнес-моделей, а также обсуждает преимущества и недостатки открытых инноваций.
Ключевые слова
Открытые инновации, сеть ценности, бизнес-модели, предпринимательство
Тема бизнес-моделирования в последнее время становится все более популярной в теории стратегического менеджмента, маркетинга и экономике предпринимательства. Исторический экскурс в тематику бизнес-моделирования представлен в работах как российских, так и зарубежных авторов [1,2,4,5,7]. Обычно под бизнес-моделью понимается способ, который фирма использует для организации внутренних и внешних взаимодействий фирмы со своими партнерами, который позволяет ей извлекать прибыль [1,2,5].
В последнее время все чаще одним из основных и наиболее эффективных инструментов инновационного менеджмента рассматриваются инновации в бизнес-моделях [7,11]. Один из подходов к инновационной бизнес-модели, предложенный Chesbrough (2007) заключается в переходе на открытую конфигурацию бизнес-модели, что означает способность бизнес-модели компании быть отрытой и принимать внешние идеи, чтобы повысить инновационность процессов в соответствии с требованиями рынка [5]. Другими словами, он предлагал перейти от интроверсии к экстраверсии и открытым системам в управлении инновациями в бизнесе.
Очевидно, что для создания ценности в бизнесе необходимы как внутренние, так и внешние идеи, однако, для сохранения приобретённой ценности более важны эффективные внутренние механизмы и бизнес-процессы, способные адаптировать ценность под целевые сегменты и создать экономическую ценность для покупателя [3]. Иными словами, понятие «открытости» в конфигурациях бизнес-модели, рассматривается как инновационная и эффективная черта, которую компании могут использовать для создания и удержания ценности, с помощью систематического сотрудничества с внешними партнерами [9].
Анализ бизнес-моделей различных компаний привел к тому, что исследователи пришли к соглашению об уникальности бизнес-модели каждой компании.
Бизнес-модель выполняет две важные функции: формирование ценности и ее удержание [5]. Разрабатывая бизнес-модель, компания определяет ценность, которую предлагает одной или нескольким группам потребителей 9ценностное предложение), формирует архитектуру внутренних бизнес-процессов, крепкую партнерскую сеть, которая позволяет создать и укрепить ценность фирмы для будущей генерации прибыли. Кроме того, разработка бизнес-модели помогает в создании, визуализации, понимании и обмене бизнес-логикой между менеджерами, а также служит основой для формирования системы управления как на стратегическом, так и на операционном уровнях.
В данной статье под бизнес-моделью понимается концептуальный инструмент, который помогает определить какие бизнес-процессы являются ценностно-образующими для компании. Это также позволяет смотреть на бизнес-модель, как инструмент стратегического управления компанией, который позволяет
осознать потенциальный эффект инноваций на существующий бизнес. Данный подход вполне допускает использование шаблона бизнес-модели, предложенного Остервальдером и Пинье [9].
Существуют серьезные причины для регулярной инновационной трансформации бизнес-моделей компаний. Новые инновационные бизнес-модели считаются серьезным конкурентным преимуществом. Дело в том, что фирмам - конкурентам сложнее имитировать или копировать новую бизнес-модель, чем просто инновационный продукт или услугу[11]. Ученые различают три различных формы инновационной бизнес-модели: [11]
1. добавление новых видов деятельности в уже существующую модель;
2. перестройка деятельности по - новому;
3. изменение одной или нескольких сторон деятельности.
Другие, напротив, сосредоточены на степени инновационности и/ или радикальности перемен, и выдели четыре архетипа бизнес модели: создание; расширение; пересмотр; завершение .
Не мало зарубежных исследований были связаны с попыткой определения лучших подходов к построению инновационных бизнес-моделей. Большинство их них пришли к выводу о том, что общий подход к инновационному совершенствованию бизнес-модели предполагает экспериментирование [5,9]. Успешные эксперименты позволяют определить новую модель бизнеса. Однако в процессе экспериментов компании необходимо поддерживать текущую модель и постепенно синхронизировать ее с новой бизнес-моделью. Как только новая и более эффективная бизнес-модель будет достаточно четко определена и структурирована, компаниям необходимо переходить к стимулированию ее роста. Помимо этих достаточно общих рекомендаций, каких-либо практически значимых результатов получено не было.
Все же следует отметить, что ученые в качестве основного двигателя изменений бизнес-моделей в передовых секторах экономики признали неравномерность технологического развития [10].
Появление технологических прорывов - например, создание Интернета - на стадии зрелости отрасли может либо ускорить переход от зрелости к спаду, либо стимулировать запуск нового цикла, переводя отрасль обратно на стадию внедрения. В такие моменты, и действующие, и новые участники будут пытаться определить наиболее стратегически ценные отраслевые компетенции, выявить привлекательные ценностные предложения для обслуживания клиентов, а затем соответственно изменить свою бизнес-модель.
В литературе по инновационному менеджменту существует несколько предположений о том, как адаптировать бизнес-модели под неравномерность технологического развития. Ученые утверждают, что в связи с развитием технологий, фирмы и ее подразделения должны быть сосредоточены на разведке и поиске держателей дополнительных активов, которые впоследствии могут стать важными ресурсами для новой бизнес-модели. Затем для успешного формирования бизнес-модели должны быть укреплены связи с держателями дополнительных акций при запуске старт-апа фирмы. Кроме того, компании должны сделать открытыми свои бизнес-модели, чтобы использовать внешние ресурсы исследований и разработок (R&D). Такой подход считается наиболее прибыльным для крупных компаний, инвестирующих огромные средства в исследования и разработки с традиционно закрытым подходом к инновациям. Выходя на промежуточный рынок для сбора идей о применении инноваций, компании могут изменить свою внутреннюю логику R&D для открытия инноваций. Понятие открытых инноваций, таким образом, предполагает, что ценные идеи могут прийти изнутри или извне компании, и что они также могут быть реализованы внутри или за пределами компании. Этой точки зрения придерживается Christensen (2006b), который предполагает, что в открытом для инноваций мире, компаниям необходимо интегрировать компетенции для того, чтобы использовать внешние источники инноваций [6]. Открытый инновационный подход требует открытых бизнес-моделей, что позволяет компаниям быть эффективными как в создании, так и в приросте стоимости. Во-первых, это позволяет повышать ценность за счет использования большего количества идей, полученных из внешних источников. Во-вторых, это также может обеспечить больший прирост стоимости, за счет использования активов, ресурсов и позиции не только собственной организации, но и своих партнеров по цепочке.
Согласно Laursen and Salter (2006), двумя важными измерителями при исследовании компании являются широта и глубина открытости их стратегии поиска инновационных идей [8]. Считается, что компании более открытые к внешним источникам знаний имеют более высокий уровень инновационной результативности, так как идеи и ресурсы, приобретенные извне, помогают использовать рыночные инновационные возможности. Когда технология находится в стадии роста и ее использование на рынке растет, компаниям необходимо развиваться вглубь, используя лишь небольшое количество ключевых источников инноваций. Поскольку технология и рынок рано или поздно устаревают, то на этой стадии компании необходимо искать новые идеи в более широком контексте - изучая большее количество источников инноваций. Отсутствие открытости к внешней среде может отражать организационную близорукость. Тем не менее, любая степень открытости должна быть оценена с точки зрения затрат.
При выявлении внешних источников инноваций различают входящие и исходящие инновации и связанные с ними процессы. Входящие инновации представляют собой процесс приобретения и поставки, а исходящие - процесс продажи и распространения. Компании очень важно выбрать правильную форму открытости при разработке своей бизнес-модели.
Несмотря на привлекательность открытой бизнес-модели, она имеет ряд недостатков. Побочные эффекты таких стратегий могут включать увеличение расходов в связи с необходимостью координации, интеграции с партнером и риском утечки знаний. Открытость может также привести к тому, что внутренние ресурсы будут использоваться другими компаниями-партнерами, может возникнуть угроза с защитой интеллектуальной собственности, а также трудности в присвоении выгод от инноваций. Совсем недавно исследование открытых инновационных сетей в Финляндии показало, что открытость не препятствует возникновению конфликтов. Напротив, некоторые из конфликтов, вызванных в связи с инновационной деятельностью в организациях, также имеют место и в открытых инновационных сетях. Это, в свою очередь, заставляет прибегать к более сложным подходам и механизмам управления совместной деятельностью. Некоторые фирмы, работающие как инновационные аутсорсеры, не торопятся передать все сделанные ими открытия компании-заказчику, что создает риски утечки знаний и идей.
Тем не менее, многие исследователи предпочитают сосредотачиваться на преимуществах открытой системы инноваций, нежели на решении ее недостатков. Отметим, что большинство исследователей открытых бизнес-моделей сфокусированы на крупных высокотехнологичных компаниях. В то же время абсолютно недостаточно исследований, связанных с оценкой эффективности этих моделей для низкотехнологичного бизнеса.
Список использованной литературы:
1. Стрекалова Н.Д. Концепция бизнес-модели: методология системного анализа // Известия Российского государственного педагогического университета им. А.И.Герцена. - 2009. - №92. - с.95-104.
2. Юлдашева О.У., Орехов Д.Б. Методология бизнес-моделирования: построение стратегических сетей // Корпоративное управление и инновационное развитие экономики Севера: Вестник НИЦ корпоративного права, управления и венчурного инвестирования СыктГУ. Выпуск №1, 2014. С.78-91.
3. Юлдашева О.У., Шубаева В.Г., Орехов Д.Б Методология измерения и оценки потребительской ценности: дифференциация подходов // Корпоративное управление и инновационное развитие экономики Севера: Вестник НИЦ корпоративного права, управления и венчурного инвестирования СыктГУ. Выпуск №3, 2014. С.198-210.
4. Юлдашева О.У. Реалии и перспективы развития маркетинга взаимодействия в России на стратегическом уровне: сетевая перспектива // Корпоративное управление и инновационное развитие экономики Севера: Вестник НИЦ корпоративного права, управления и венчурного инвестирования СыктГУ. Выпуск №1, 2014. С.56-77.
5. Chesbrough, H.W. (2007) 'Why companies should have open business models', MIT Sloan Management Review, Vol. 48, No. 2, pp.20-28.
6. Christensen, J.F. (2006) 'Wither core competency for the large corporation in an open innovation world?', in Chesbrough, H., van Haverbeke, W. and West, J. (Eds.): Open Innovation: Researching a New Paradigm, Oxford University Press, Oxford, UK.
7. Holm A.B., Günzel F. and Ulh0i J.P. Openness in innovation and business models: lessons from the newspaper industry. Int. J. Technology Management, Vol. 61, Nos. 3/4, 2013. pp.324-348.
8. Laursen, K. and Salter, A. (2006). 'Open for innovation: the role of openness in explaining innovation performance among U.K. manufacturing firms', Strategic Management Journal, Vol. 27, No. 2, pp.131—150.
9. Osterwalder, A., Pigneur, Y. and Tucci, C.L. (2005) 'Clarifying business models: origins, present, and future of the concept', Communications of the Association for Information Systems, Vol. 16, pp.1-25.
10. Teece, D.J. (1986) 'Profiting from technological innovation: implications for integration, collaboration, licensing and public policy', Research Policy, Vol. 15, No. 6, pp.285-305.
11. Zott, C., Amit, R. and Massa, L. (2011) 'The business model: recent developments and future research', Journal of Management, Vol. 37, No. 4, pp.1019-1042.
©Tpe^HTOBa H.H., 2015
УДК330.88
И.Н.Трефилова
к.э.н., докторант кафедры маркетинга Санкт-Петербургский государственный экономический университет, РФ
В.Е.Прокопцов соискатель кафедры маркетинга Санкт-Петербургский государственный экономический университет, РФ
ЭВОЛЮЦИЯ ЦЕПОЧЕК И СОЗДАНИЕ СЕТЕЙ ЦЕННОСТИ
Аннотация
В статье рассматриваются процессы становления цепочек и сетей ценности, состоящих из субъектов, взаимосвязанных в процессе создания потребительской ценности. Авторы определяют истоки концепции цепочки ценности, основные академические школы, изучающие их, и приходят к выводу о перерастании концепции цепочки ценности в сеть ценности, имеющую внутреннюю и внешнюю структуры.
Ключевые слова
Цепочка ценности, сеть ценности, анализ цепочки ценности, бизнес-модели, предпринимательство
Развитие процессов глобализации во всем мире предопределило переход на новые бизнес-модели, основанные на стратегическом партнерстве бизнес-субъектов вокруг цепочки создания ценности. Современные высокотехнологичные компании производят продукты, используя ресурсы и компетенции сотен партнеров, разбросанных по всему миру. Эффективной кооперации способствуют развитые информационные технологии, позволяющие в режиме он-лайн получать самую точную информацию «из первых рук», координируя усилия всех участников процесса создания ценности. Рыночные сети становятся важнейшими организационно-управленческими структурами в современном предпринимательстве.
Эти предпосылки обусловливают необходимость развития новых бизнес-моделей стратегического взаимодействия предпринимательских структур, позволяющих развивать конкурентоспособность каждого сетевого участника и всей сетевой структуры. Результатом эффективного взаимодействия участников сети
