CC BY
51
УДК 338.24.01
БИЗНЕС-МОДЕЛЬ ПРЕДПРИЯТИЙ ОБОРОННО-ПРОМЫШЛЕННОГО КОМПЛЕКСА НА ОСНОВЕ СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
Гарбузова Елена Юрьевна
аспирантка ФГУП "ЦНИИ "Центр"
В статье рассмотрена система сбалансированных экономических показателей, которые позволяют управлять эффективностью реализации программ предприятиями оборонно-промышленного комплекса (ОПК). При этом технология стратегического управления основана на формализации и группировке ключевых показателей эффективности в рамках четырёх стратегических плоскостей (направлений), по которым осуществляется контроль достижения стратегических целей и задач: в финансовой плоскости; в маркетинге, в плоскости внутренних бизнес-процессов, в плоскости обучения и развития персонала.
Ключевые слова
• показатели,
• оборонно-промышленный комплекс,
• модель,
• эффективность.
Elena Garbuzova, post-graduate student Central Shipbuilding Research Institute
"Centre", Moscow, Russian Federation.
Business model of the enterprises of defense industry complex on the basis of system of the balanced indicators
In article the system of the balanced economic indicators which allow to operate efficiency of implementation of programs by the enterprises of defense industry complex is considered. Thus the technology of strategic management is based on formalization and group of key indicators of effi ciency withi n four strategi c planes (directions) on which control of achievement of strategic objectives and tasks is exercised, that is in: financial plane; marketing; the planes internal business - processes; planes of training and development of the personnel.
Keywords
• indicators,
• defense industry complex,
• model,
• efficiency.
Экономическая сущность системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecards) сводится к формулировке значимых результатов в измеряемых величинах, что предоставляет возможность отследить эффективность реализации программ предприятиями оборонно-промышленного комплекса (ОПК) по производству современных конкурентоспособных образцов вооружения, военной и специальной техники (ВВСТ). Предполагается, что государственные программы внедряются в ОПК для того, чтобы выполнить поставленные социальные задачи и обеспечить общество необходимыми услугами и товарами. Конечные цели программ зачастую бывают сформулированы размыто. Это влияет на конечный результат и на расходы далеко не в лучшую сторону, а это уже есть невыполнение принципа эффективности и экономности использования бюджетных средств1.
Методы управления эффективностью реализации программ ОПК по выпуску современных образцов ВВСТ позволяют оптимизировать разносторонние аспекты работы:
• распределить ресурсы на достижения конкретных целей;
• измерить полученный результат и сравнить его с желаемым;
• выявить наилучшие возможности для развития.
Полученная информация об эффективности процессов и затратах может быть использована для обоснования федерального и регионального бюджета при планировании, а также планировании деятельности самих предприятий ОПК.
Сбалансированная Система Показателей (Balanced Scorecard, далее - BSC) - наиболее популярная, признанная в мире концепция управления эффективностью, разработанная профессорами
Гарвардского университета Д. Нортоном и Р. Капланом (США)2. Ученые построили свои исследования на том исходном положении, что сосредоточение внимания только на финансовых показателях не дает полной картины оценки эффективности, поэтому необходимо использовать также нефинансовые показатели.
Таким образом, метод сбалансированной системы показателей позволяет обеспечить использование показателей широкого спектра, включая показатели развития маркетинга, внутрикорпоративной политики, а также работы с персоналом. Из большой совокупности показателей выбираются наиболее актуальные и репрезентативные, которые часто именуются как «ключевые показатели эффективности» KPI (Key Performance Indicator)3.
Технология стратегического управления с использованием системы сбалансированных показателей BSC основана на формализации и группировке ключевых показателей эффективности в рамках четырёх стратегических плоскостей (направлений), по которым осуществляется контроль достижения стратегических целей и задач4.
На Рисунке 1 схематично представлена система сбалансированных показателей.
1. Первый уровень. Финансовая плоскость.
Первый уровень системы сбалансированных показателей заключается в определении стратегической цели, в финансовых показателях. Такой подход создает надежную основу для дальнейшего планирования. Выбор стратегии определяет модель направления инвестиционных вложений, представляющую собой соотношение показателей прибыли и риска на вложенный капитал, включая временной параметр.
Миссия Стратегия Видение
Финансовая плоскость ^
Цели Показатели Нормы Инициативы
Маркетинг
Цели Показатели Нормы I [нициативы Внутренние процессы
Цели Показатели Нормы Инициативы
Обучение и развитие
Цели Показатели Нормы Инициативы
Рисунок 1. Сбалансированная система показателей (BSC)
Индикаторы:
Yj - индикатор увеличения расходов на НИОКР
SC
Y 1 = -п— х 100
Y3 - индикатор роста прибыльности инновационной продукции:
Y =
PIP„
PIP,,
х100
и-1
SC
п -1
где: SC - расходы на НИОКР, тысяч рублей;
п - период исследования (год).
У2 - индикатор увеличения завершенности инновационного проекта:
К = х100
2 0/Р-1 '
где: QIP - количество завершенных в текущем году инновационных проектов, штук;
где: PIP - прибыль от реализации инновационной продукции, тысяч рублей;
Y4 - индикатор роста обеспеченности инновационных процессов собственными средствами:
DP
DIP ,
n —1
х 100
где: DIP - величина финансирования инновационного проекта за счет собственных средств, тысяч рублей;
У5 - индикатор изменения обеспеченности инновационных процессов заемными средствами:
=
KIPn KIP.
х 100
лей операционных процессов (время, качество, издержки и так далее). Индикаторы результативности: К - индикатор роста обеспеченности производства оборотным капиталом:
где: К1Р - величина финансирования инновационного проекта за ет заемных средств, тысяч рублей.
2. Второй уровень. Маркетинг.
Успешная реализация стратегии и
достижение финансовых результатов определяются точной настройкой предлагаемых продуктов, технологий в соответствии с потребностями целевых сегментов. Поэтому второй уровень системы BSC представляет собой проекцию финансовых целей на маркетинговое поле. На уровне маркетинговой плоскости рассматривается показатель потребительской ценности научных исследований и разработок, что представляется актуальным и для программ в сфере обороны.
3. Третий уровень. Плоскость внутренних бизнес - процессов.
Если два предыдущих уровня связаны с построением стратегического и маркетингового контуров, то на третьем уровне рассматриваются вопросы эффективной организации внутренних бизнес-процессов, проводится настройка внутренних процессов управления Программой на максимальное обеспечение интересов с минимально возможными издержками. В плоскости внутренних бизнес-процессов рассматриваются следующие задачи:
- определение стоимостной цепочки внутренних бизнес-процессов;
- определение основных бизнес-процессов, необходимых для дальнейшего совершенствования и развития;
- формирование основных показате-
К, =
КО
КО
х 100
где:
КО - величина оборотного капитала, тыс. руб.;
п - период исследования (год);
К2 - индикатор роста прибыли от реализации продукции
Р
P
1 n-1
х 100
где: Р - прибыль от реализации продукции, тыс. руб.;
К3 - индикатор роста рентабельности продаж:
х 100
K 3 = F
F '
n-1
где: Е - рентабельность продаж, %.
4. Четвертый уровень. Плоскость обучения и развития персонала.
Уровень управления человеческими ресурсами, обучением и профессиональным ростом персонала является ключевым для построения и эффективного использования системы BSC. Базовая логика заключается в следующем: если у исполнителей программных мероприятий есть персонал, обладающий профессиональными навыками (уровень обучения и развития), который эффективно выполняет регламент бизнес-процессов (уровень внутренних процессов), то происходит достижение
и
n - 1
установленных стратегических целей в финансовой плоскости. Основной акцент ставится на производительность персонала, его удовлетворенность от работы и способность к творческому исполнению своих обязанностей5.
Некоторые показ атели четвертого уровня отражают уровень эффективности, достигаемый за счет повышения мотивированности персонала, в основном в краткосрочной и среднесрочной перспективе, что не вполне соответствует стратегическому характеру многих федеральных целевых программ в области развития ОПК.
Индикаторы эффективности:
11 - индикатор роста эффективности инвестиций в персонал:
Ii =
ROI
ROI
х 100
n-1
12 =
ж
xlQQ
13 =
EIPn EIPn
x 100
I4 - индикатор сокращения текучести кадров:
I4 =
(СЧ-ЧУ) n (СЧ- ЧУ)
х100
где:
СЧ - среднегодовая численность персонала, количество человек;
ЧУ - численность уволенного персонала, количество человек;
15 - индикатор увеличения численности персонала, прошедшего обучение с последующим совмещением профессий:
ЧО
I, = -— х 100
ЧО
n-1
где: ROI - коэффициент возврата инвестиций в персонал;
I2 - индикатор роста эффективности производства вследствие увеличения производительности труда:
где: ЧО - численность персонала, прошедшего обучение с последующим совмещением профессий, чел.;
16 - индикатор роста производительности труда:
16 =
П.
П
х 100
n-1
где: Е/ - рентабельность производства, %.
Индикаторы инновационной восприимчивости персонала:
13 - индикатор скорости (темпов, объемов) результатов инновационной деятельности:
где: EIP - рентабельность продаж инновационной продукции, процент;
где: П - производительность труда, тысяч рублей /человек.
Каждый из указанных выше индикаторов характеризует отдельные, но связанные между собой и наиболее перспективные стороны деятельности, а набор индикаторов представляет совокупность взаимосвязанных элементов, то есть систему индикаторов управления промышленными предприятиями.
Практика внедрения BSC в зарубежных странах показала, что данная методология получила в них очень широкое распространение6. Зарубежные страны смогли адаптироваться к новой системе, в первую очередь благодаря тому, что при ее создании авторы опирались на традиционные системы оценки, используемые в зарубежных странах, в первую
очередь в США и странах Европы7.
При внедрении отмечаются следующие трудности применения BSC:
- длительность внедрения BSC.
Очень трудно оценить сам процесс
внедрения BSC, так как для получения объективных результатов требуются годы. За это время многое меняется. Внедрение на первом этапе, то есть разработка стратегических целей, проходит достаточно быстро и четко, а вот продвижение дальше обрастает проблемами, так как требует большого объёма подготовительной и разъяснительной работы;
- отсутствие быстрых результатов.
Получение оцениваемых результатов
деятельности по BSC возможно только в течение нескольких лет собственно реализации стратегического плана или программы. Поэтому серьезной проблемой может стать непонимание целей внедрения BSC в условиях быстроизме-няющейся рыночной ситуации;
- трудность оценки важности ключевых показателей.
Выбор ключевых показателей - достаточно ответственный и неоднозначный процесс. Особенно это становится очевидным, когда происходит определение нефинансовых показателей. Финансовые показатели отслеживаются постоянно, а вот определение нефинансовых показателей, тем более на первом этапе программ, достаточно сложно из-за их неоднозначности. Поэтому обычно рекомендуется ранжировать показатели, структурируя их по степени значимости в каждой из четырех перспектив и оставляя не более пяти ключевых и наиболее важных из них по каждой перспективе8.
Анализ применения сбалансированной системы показателей выявил, что при достаточно высоком уровне подготовки персонала такая система позволяет выбрать оптимальный набор показателей для оценки эффективности долгосроч-
ных программ с учетом поставленных целей9. Сосредоточение внимания только на финансовых показателях не дает полной картины состояния организации, не позволяет построить точный прогноз его развития. И поэтому в данной системе используются и нефинансовые показатели, которые дополняют финансовые показатели и приводятся в логической связи с ними. Сбалансированная система показателей позволяет проводить комплексный учет всех показателей и дополняет систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого.
Несмотря на трудности внедрения, система является очень актуальной и жизненно необходимой для предприятий и интегрированных структур ОПК. В российской практике для оценки эффективности инвестиций сбалансированная система показателей применяется в ограниченных масштабах. Опыт внедрения системы в российском программном планировании выявил существенные проблемы, обусловленные следующими обстоятельствами10,11:
- различиями в стандартах по составлению финансовой отчетности и проведению процедур финансового анализа в российской и зарубежной практике;
- некорректной трактовкой методологии;
- недостаточным уровнем управленческой культуры и общей организованности;
- несовершенством программных продуктов сопровождения BSC.
В целом система является перспективной и заслуживает дополнительного рассмотрения на предмет применения в России. Особенность ее внедрения состоит в необходимости оперативного сбора значений показателей BSC в автоматическом режиме. К тому же система не предоставляет готового набора типовых показателей BSC, которые позволяют достигать желаемых результатов. Показатели могут меняться под воздействием
экономической и других конъюнктур. Наконец система требует творческого стратегического мышления и серьезных квалифицированных решений, специфических едва ли для каждой программы.
Системасбалансированныхпоказате-лей управления промышленными предприятиями должна рассматриваться в системе процессно-ориентированного управления (Activity-BasedManagement, далее - ABM). В последнее время наибольшую популярность снискали зарубежные методики контроля финансовых расходов в системе ABM. Они помогают глубже понять процессы потребления ресурсов. Процессно-ориентированное управление - подход достаточно сложный, но интересный и перспективный. Развившись из финансового инструмента, процессно-ориентированного учета затрат (Activity-based Costing -ABC), он стал незаменимым для эффективного управления.
Согласно определению, процессно-ориентированное управление - это методология, позволяющая повысить ценность продукции для ее потребителей, а заодно и уровень прибыльности путем фокусирования на работах и подходах к их внутренней организации. Другими словами, работы - это центр всей методологии АВМ, которая достаточно давно и успешно внедряется в зарубежных странах. Особая ценность подхода состоит в том, что процессно-ориентированное управление может использоваться как на уровне программы, так и на уровне организации в целом.
Для поддержки принятия решений в методике ABM используются данные, получаемые при учёте затрат по видам деятельности ABC, в комбинации с некоторыми методами BRM, CRM и ERM.
Управление эффективностью деятельности (CPM, BPM, EPM) - это набор управленческих процессов планирова-
ния, организации выполнения, контроля и анализа, которые позволяют определить стратегические цели и затем оценивать и управлять деятельностью по достижению поставленных целей при оптимальном использовании имеющихся ресурсов. Это система управления построена на принципах управления стоимостью бизнеса (программных мероприятий).
Управление эффективностью деятельности охватывает весь спектр задач в области стратегического, финансового, маркетингового и операционного управления и включает в себя применение таких управленческих технологий, как моделирование стратегии, карты сбалансированных показателей, процессно-ориентированное планирование и функционально-стоимостный анализ, бюджетирование и бизнес-моделирование, консолидированная управленческая отчетность и анализ, мониторинг ключевых показателей деятельности, связанных с программной стратегией. Используя причинно-следственные зависимости, ABC позволяет выявить и проследить влияние затрат внутри каждого административного процесса на конечный итог. Методика ABM позволяет распознать выполняемые процессы и определить, какие ресурсы (время, деньги из бюджета, материалы) расходуются на конкретные процессы. Далее ABM раскрывает, от чего или от кого зависят расходы.
Многочисленные пользователи по всему миру достигли положительного эффекта от внедрения методик ABM. Руководители проектов и программ получают возможность, войдя в систему, видеть, какие ресурсы и на что были потрачены. Кроме того, эта информация позволяет понять, почему ресурс был затрачен.
Как дополнение к ABM используются такие аналитические методы, как опе-
ративная аналитика и прогностическое моделирование. Аналитика строится на основе готовых алгоритмов и статистических моделей, разработанных опытными профессионалами, поэтому при наличии не-обходимых данных она может помочь найти способ значительной экономии средств12. Например, оперативная аналитика позволяет в будущем прогнозировать потребности в ресурсах для целей планирования и составления бюджета. Используя такие технологии, как моделирование вероятных сценариев развития ситуации, можно разработать модели и на их основе прогнозировать вероятные результаты, включая ресурсы и условия окружающей среды.
Таким образом, использование процессно-ориентированного подхода позволяет:
- наилучшим образом отразить идею вертикальной интеграции, характерную для выстраивания интегрированных структур ОПК и системы управления федеральными целевыми программами в области ОПК;
- лучше представить программу (проект) на этапе планирования;
- выявить структурные и процедурные ошибки управления и выработать процедуры по их устранению;
- получить наилучшие результаты на этапе внедрения технологий, снизить трудозатраты на поддержку и развитие системы производственных мощностей. Это обусловлено хорошей структурированностью полученной системы и введением стандартов;
- снизить стоимость программы (проекта) в целом и сократить сроки его внедрения.
Дополнительными преимуществами внедрения системы управления являются быстрая реакция на изменения окружающей среды, заинтересованность в конечном результате участников программы (государство и бизнес), опти-
мальный механизм обмена информацией между иерархическими уровнями (государственный заказчик, интегрированная структура, предприятие), которые обусловлены основополагающим принципом процессно-ориентированного подхода.
Литература
1. Кохно П.А. Модель будущего. - М.: Алгоритм, 2013. - 752 с.
2. http://www.rbpspb.ru/program1.html.
3. Управление предприятием с помощью системы Balanced Scorecard // Финансовый директор.- 2003. - №3.
4. Kaplan R.S., Norton D.P. Linking the balanced scorecard to strategy // California Management Review. - 1996. - Vol. 4, Fall. - P. 53-79.
5. Kaplan R.S., NortonD.P. The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. - Boston (Ma., USA): Harvard Business School Press, 2001.
6. Andersen H.V., Lawrie G., Shulver M. The Balanced Scorecard vs. the EFQM Business Excellence Model - which is the better strategic management tool?: 2GC Working Paper. - UK: 2GC Active Management, 2000.
7. Браун Марк Грэм. Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения / Марк Грэм Браун. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
8. Каплан, Р. С. Сбалансированная система показателей: от стратегии к действию / Р. С. Каплан, Д.П. Нортон; пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003.
9. Нивен, Пол Р. Сбалансированная система показателей для государственных и неприбыльных организаций / Пол Р. Нивен. - Днепропетровск: Баланс Бизнес Бук, 2005.
10. Кохно П.А. Теория экономического развития. Глава 3. Система моделей и показателей бизнеса. - М.: Граница, 2011. - 544 с. - С. 124-185.
11. Кохно П.А. Экономика управляемой гармонии. Книга 5. Экономика интеллектуальной продукции / Кохно П.А., Лаптев В.Н., Чеботарев С.С. Отв. ред. д.э.н., проф. П.А. Кохно. - М.: Университет Российской академии образования, 2014. - 298 с.
12. Кохно П.А. Экономика управляемой гармонии. Книга 1. Экономика как бизнес-процесс/ Кохно П.А., Лаптев В.Н., Чеботарев С.С. Отв. ред. д.э.н., проф. П.А. Кохно. - М.: Университет Российской академии образования, 2014. - 294 с.
