CC BY
38
РАЗДЕЛ V. ИННОВАЦИОННАЯ ЭКОНОМИКА
М.А. Коляда П.В. Акинин
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО КАК СПОСОБ ЭФФЕКТИВНОГО ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ КРЕДИТНЫХ
ОРГАНИЗАЦИЙ В РОССИИ
Ключевые слова: бережливое производство, lean-management, lean-инструменты, lean-banking, lean-технологии.
В настоящее время в условиях ужесточающейся тарифной конкуренции вопрос оптимизации деятельности банков c использованием инновационных методик становится все более актуальным. Одной из вариаций повышения эффективности функционирования кредитных организаций является использование Lean-технологий. Основной целью данной статьи является раскрытие сущности концепции бережливого производства (lean-management), а также анализ возможностей внедрения и функционирования lean-технологий в российской банковской сфере.
Для того чтобы повысить эффективность своего функционирования кредитные организации могут выбрать 2 пути развития:
1. Экстенсивный, который предполагает увеличение расходов на автоматизацию, найм дополнительного персонала или повышение нагрузки на действующих сотрудников. Такой подход не рассматривает бизнес-процессы как единое целое, отсутствует анализ проводимых мероприятий по оптимизации деятельности исходя из создания прибавочной стоимости для потребителя финансовых услуг. Каждый этап процесса выполняется отдельно от других шагов и не стремится к выполнению конечной цели - удовлетворению потребностей клиентов.
2. Интенсивный, предполагающий внедрение инноваций в сфере организации труда, в частности, Lean-технологий и приводящий к оптимизации бизнес-процессов, удовлетворяя потребности клиентов с минимальными затратами времени. Внедрение Lean-методик в процессе усовершенствования технологий станет одним из важнейших факторов увеличения прибыли. Именно поэтому автор считает необходимым проанализировать возможности, способы и результаты внедрения методик бережливого менеджмента в бизнес-процессы кредитной организации.
Lean-технологии впервые были разработаны и пользуются наибольшей популярностью в производственной сфере, при этом применяются и в различных секторах сферы услуг [6]. В основу Lean-management легла система производства компании Toyota, разработанная в 1950-х годах Таичи Оно. Она была призвана сокращать бесполезные тру-
© Коляда М.А., Акинин П.В., 2013
дозатраты, сглаживать неровности в производственном процессе, вызванные колебанием объемов и непредвиденными ошибками.
Существуют различные мнения относительно определения термина «lean production» (бережливое производство). Так, например, известные экономисты Джеймс П. Ву-мак (James P.Womack), Дэниэл Т. Джонс (Daniel T. Jones) и Дэниэл Рос (Daniel Roos) определяют «lean» как «способ делать все больше с все меньшими затратами, при этом приближаясь к тому, чтобы обеспечивать потребителей именно тем, что им нужно» [3]. Проанализировав имеющиеся суждения, определяющие значение бережливого производства, авторы сформулировали собственное определение с учетом банковской специфики.
Итак, Lean management в кредитной организации (а точнее будет сказано - lean banking) - это система оптимизации бизнес-процессов в кредитной организации, которая предполагает комплексный подход к устранению всех видов потерь, возникающих в процессе деятельности банка: ресурсов, непроизводственных издержек, времени, исправление допущенных ошибок, неточностей и дефектов, позволяющая избавиться от непродуктивных процессов и действий, и приводящая к увеличению прибыли при одновременном повышении эффективности. Потери же определяются как действия или состояния, которые не создают дополнительной стоимости продукта либо услуги для клиента, например, время ожидания между различными этапами процессов, операционные ошибки, ведение ненужной отчетности и т.д. [4].
Таичи Оно определил 7 видов потерь, которые, по его мнению, тормозят развитие любой организации, а именно: из-за перепроизводства, из-за лишних этапов обработки, из-за избыточных запасов, потери при ненужной транспортировке, чрезмерной обработки, по причине выпуска некачественной продукции и потери времени из-за ожидания. А вот другой ученый, Джеймс Вумек, предложил добавить восьмой вид потерь - из-за нереализованного творческого потенциала сотрудников [2]. Помимо вышеперечисленных некоторые авторы выделяют еще 2 вида потерь, так называемые «мури», которые означают перегрузки из-за неравномерного выполнения работы, и «мура» - перегрузки оборудования или операторов из-за большой интенсивности работы в течение долгого времени. Проанализировав имеющийся перечень потерь, которые выделяют различные ученые, авторы сформировали свой перечень и дали ему характеристику исходя из специфики банковской деятельности.
1. Излишнее производство. Известный специалист Масааки Имаи в своей книге «Гемба Кайдзен» указывает, что перепроизводство - наихудший вид потерь, который дает обманчивое ощущение безопасности, скрывает всевозможные проблемы и «затуманивает» информацию, которая могла бы помочь реализовать положительные изменения на производстве [5]. Относительно банковской деятельности такой вид потерь как перепроизводство подразумевает создание ненужных документов, производство и передачу ненужной информации в процессе обслуживания клиентов. Это влечет за собой увеличение времени, затрачиваемого на предоставление услуги, дополнительные затраты трудовых ресурсов, иные, вытекающие из перепроизводства потери.
2. Неиспользуемые ресурсы персонала. Трудовые ресурсы - это главный источник повышения эффективности деятельности организации. Поэтому необходимо максимально использовать творческий потенциал каждого из сотрудников, выявляя их мнение на этапе создания продукта и его продвижения о том, какие плюсы и минусы они видят, что им нравится в этом продукте, а во что они бы хотели возможно, внести изменения. По сути, сотрудники организации - это те же клиенты, только внутренние, которые могут
помочь в максимальном выявлении желаний потребителей для производства и предоставления наиболее эффективных продуктов и услуг.
Ожидание. Данный вид потерь предполагает безуспешную работу, допускающую сбои, остановки, возникновение очередей в процессе выполнения работы. Особенно остро этот вид потерь чувствуется в процессе обслуживания клиентов, возникая в результате ожидания людей, документов, техники или информации. Это приводит к недовольству как работников, так и клиентов. Примером такого рода потери могут служить ситуации, связанные с ожиданием, например, подписи руководителя, передачи пластиковых карт или документов из центрального офиса в филиал и др.
Избыточные запасы. Примером избыточных запасов в банковской деятельности могут служить излишне заказанные пластиковые карты, бланки документов, чековые книжки, рекламные материалы, срок действия которых истекает, впоследствии они подлежат ликвидации. В результате хранение таких запасов требует дополнительных площадей, дополнительных затрат трудовых и финансовых ресурсов.
Ненужная транспортировка. Данный вид потерь зачастую связан с ненужной перевозкой документации, людей, материалов, оборудования. При планировании проведения такого рода перемещений необходимо оценивать их целесообразность и возможности использования местных ресурсов, не прибегая к их транспортировке из других мест.
Некачественное обслуживание клиентов и проведение банковских операций. Такого рода потери связаны с возникновением ошибок, дефектов, недочетов, переделок в результате совершения операций, которые, в свою очередь, ведут к дополнительной работе, и, как следствие, снижению производительности, направлению трудовых ресурсов на повторное выполнение старых задач и сокращению времени, а также внимания на осуществление новых.
Лишние этапы в процессе создания и предоставления банковской услуги. По мнению авторов, лишними этапами в бизнес-процессах будут считаться те, которые не имеют никакого смысла для потребителей и не несут никакой добавочной ценности. Примером могут служить дополнительные взаимные проверки сотрудниками друг друга, получение дополнительных подписей или печатей, ненужные этапы в рассмотрении кредитных заявок и подготовке документов (если это не требуется банковским законодательством) и др.
Ненужные перемещения. По мнению авторов, в банковской деятельности неправильная организация трудового процесса, а также неэффективное расположение рабочих мест, компьютерной техники, взаимосвязанных по своей работе отделов приводит к возникновению лишних движений - временных затрат, связанных с ходьбой, звонками, дотягиваниями до офисной техники и прочее. Это наиболее заметный вид потерь, который также довольно просто устранить.
Технологии Lean построены на принципах Кайдзен, что в переводе с японского означает непрерывные перемены к лучшему. Суть этих принципов заключается в активизации практических инициатив каждого сотрудника, нацеленных на сокращение времени и оптимизации отдельных участков производственного процесса, достигая тем самым повышения общей эффективности бизнес-процессов компании в целом. Идеология Лин подразумевает организацию бережливого производства, оптимизацию бизнес-процессов с максимальной ориентацией на рынок и учетом мотивации каждого работающего. Применение Lean-технологий в сфере банковских услуг имеет свою специфику, определяющуюся двойной природой процесса оказания услуг: наличие не только деятельности (услуги, направленной на человека), но и обслуживания.
В Lean-менеджменте важную роль играют принципы бережливого мышления, которые составляют основу Lean-философии. Причем, в разных источниках существует различная интерпретация данных принципов. Проанализировав имеющиеся точки зрения, авторы дали собственную характеристику каждому из них, исходя из специфики банковской деятельности.
1) Вытягивающее производство. Данный принцип подразумевает, что продукция «вытягивается» со стороны потребителя банковских услуг, а не навязывается кредитной организацией. Этот принцип важен не только в процессе производства продукта, но и при его продаже. Обязательной является необходимость выявления потребностей клиента и предложение ему того продукта, в котором он нуждается и который наилучшим способом соответствует его желаниям.
2) Определение ценности. В соответствии с моделью Н. Кано, у клиента присутствуют три уровня ценностей. Первый уровень - это те качеств, требования или свойства продукта, наличие которых для клиента не вызывает сомнения. Однако случается, что кредитная организация как поставщик банковского продукта или услуги имеет собственное представление о том, какими обязательными свойствами должен обладать продукт, и это представление не совпадает с мнением клиента. В этом заключается первая трудность.
Второй уровень составляют те ценности, которые подлежат измерению. Это могут быть, например, характеристики некоторого продукта, срок кредитования по кредитным продуктам. Для измерения ценностей изначально необходимы выбор конкретных показателей средств и методов измерения, установление эталонов (если возможно). Существует также и третий уровень: ценности, о которых сам клиент еще не знает. Точнее, он, скорее всего, имеет смутные представления о каких-либо качествах, которые он хотел бы видеть в продукции. Чаще всего бывает, что потребитель еще не сформировал свои требования, поэтому ни он сам, ни производитель не могут четко выразить то, что сделает продукцию ценной на рынке [1]. Тем не менее, для банка вопрос о ценностях третьего уровня является ключевым, поскольку предугадать невыявленные потребности клиента сложнее всего. Однако если кредитной организации все же удастся это сделать, то банк приобретет лояльного клиента, нацеленного на построение долгосрочных отношений.
3) Определение потока создания ценности. Данный принцип предполагает выделение тех действий, через которые продукт проходит в процессе своего создания, а именно: 1. Действия, которые создают ценность, связанные с непосредственным созданием продукта или предоставлением услуги. 2. Действия, которые не создают ценность, но неизбежны в силу ряда причин. 3. Действия, не создающие ценность и которые должны быть исключены из бизнес-процессов.
4) Обеспечение непрерывного потока создания ценности продукта реализуется посредством использования двух принципов: «точно вовремя» и автономизации. Принцип «точно вовремя» предполагает создание только такого банковского продукта или услуги, которые в данный момент необходимы потребителю. Автономизация подразумевает самостоятельный контроль работника за недопущением ошибок в процессе создания и предоставления банковского продукта, тем самым исключая возможность поступления ошибок из предшествующего процесса на последующий и предотвращая сбои и переделки.
5) Постоянное совершенствование (снижение затрат, повышение качества предоставляемых услуг и используемой информации, рост производительности). Это постоянное стремление к совершенствованию всего, что осуществляется в кредитной организации, воплощенное в конкретные формы, методы, технологии и обращенное к людям.
Суть данного принципа заключается в том, что каждый процесс должен оцениваться и постепенно улучшаться по ряду показателей: требуемое время, используемые ресурсы, качество готовой продукции и т.д.
По мнению авторов, одной из важнейших проблем в деятельности кредитных организаций является вопрос качества, себестоимости и конкурентоспособности банковских товаров и услуг. Для того чтобы обеспечивать конкурентоспособность предлагаемых банковских продуктов, финансовым институтам необходимо проводить исследования и внедрять передовые технологии управления бизнес-процессами на всех стадиях.
Таким образом, использование lean-методов в банковской деятельности позволит усилить ориентацию услуг на потребности и приоритеты клиентов, снизить себестоимость операций посредством сокращения избыточных звеньев и функций, обеспечить рост производительности труда путем стандартизации деятельности всех сотрудников, минимизировать использование трудовых ресурсов, и, самое главное, повысить удовлетворенность клиентов предлагаемыми банковскими товарами и услугами, а также качеством сервиса.
Библиографический список
1. Адлер Ю. Бережливого Бог бережет // Мат. конф. «Созвездие качества 2004». Киев, 2004. - 204 с.
2. Вумек Д. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. - М., 2004.
3. Джеймс П. Вумак Дэниэл Т. Джонс, Дэниэл Рос Машина, изменившая мир: история о лин-производстве. - New York, 1990.
4. Коляда М.А., Акинин П.В. Развитие инноваций в банковском секторе США и возможность их реализации в российской действительности // Мир науки, культуры, образования. - 2013. - № 1 (38).
5. Масааки Имаи. Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества. -М., 2005.
6. Хаирова С.М., Дремина Г.А. Финансово-кредитная система. Бюджетное, валютное и кредитное регулирование экономики, инвестиционные ресурсы // Проблемы современной экономики. - № 3(31), 2009.
М.Н. Мурашова В.М. Груздев
ОСОБЕННОСТИ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ИННОВАЦИОННОЙ ПОЛИТИКИ И ФАКТОРЫ, ПРЕПЯТСТВУЮЩИЕ ИННОВАЦИОННОЙ АКТИВНОСТИ В РОССИИ
Ключевые слова: государственная инновационная политика, инновационная активность, научно-технический прогресс, технологии, инвестиции, венчурное производство.
Понимание сложившейся ситуации, несомненно, отражается в российской государственной политике. К примеру, в конце 1990-х гг. была разработана и принята «Концепция инновационной политики Российской Федерации на 1998-2000 годы». Начиная с 2001 г.,
© Мурашова М.Н., Груздев В.М., 2013
