CC BY
16
УДК 338.24
А.С. Бодрунова
БАЗОВЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ ОРГАНИЗАЦИИ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ОБОРОННО-ПРОМЫШЛЕННОМ КОМПЛЕКСЕ
Современная мировая экономика все более приобретает инновационную направленность, связанную с разработкой, внедрением и использованием высоких технологий. Повышение инновационной активности необходимо и в такой сфере экономики, как оборонно-промышленный комплекс. Максимально эффективная реализация имеющегося научно-технического потенциала требует применения предметно-ориетированного подхода к организации управления инновационными процессами. В данной статье проведен анализ методологических основ базовых элементов организации инновационной деятельности в оборонно-промышленном комплексе страны.
К базовым элементам инновационной деятельности (ИД) предприятий следует отнести:
- структуру ИД;
- управление инновациями (инновационный менеджмент);
- организацию трансфера инноваций;
- оценку результатов ИД.
На выбор решений об использовании конкретных механизмов и методов осуществления ИД, а также реализации любого из базовых элементов в значительной мере оказывает влияние отраслевая специфика предприятия как субъекта ИД. В частности, серьезные ограничения по ряду базовых элементов ИД налагаются на компании, работающие в сфере оборонно-промышленного комплекса (ОПК). Например, во многих случаях в силу «закрытости» продукта (так называемой продукции военного назначения (ПВН), двойного назначения (ДВН), вооружений и военной техники (В и ВТ)) и применяемых при его изготовлении технологий в ОПК действуют определенные ограничения на трансфер технологий и инноваций, что
обусловливает изменения и всех остальных элементов ИД - от ее структуры и планирования до механизмов управления ею.
В то же время ИД в целом носит системный характер, ее базовые элементы являются общими для любых субъектов предпринимательской деятельности, занимающихся инновациями, -инновационных предприятий (ИП).
При организации ИД на предприятии сначала формируется научно-производственная структура фирмы, а затем как производная от нее строится структура управления инновациями. Организационные структуры ИП отличаются значительным разнообразием [1]. Выбор конкретной организационной формы ИП зависит от таких объективных факторов, как масштабы ИД, широта инновационного профиля фирмы, специфика выпускаемой продукции или оказываемых услуг, уровень кооперации, полнота инновационного цикла осуществляемых работ и др. При этом в системе ОПК учитываются упомянутые выше административные ограничения.
Организационная структура инноваций -весьма динамичный, гибко реагирующий на изменения внешних и внутренних условий элемент ИД. Нередко в рамках одного ИП используется несколько различных типов организационных структур управления инновациями: например, для быстро развивающихся направлений техники и технологии создаются программные комплексы, а для развития традиционных видов продукции используется устойчивая «штабная» структура.
Различные формы организации ИД составляют инструментарий для подготовки организационных решений, принимаемых на ИП в процессе управления ИД. Такие решения мо-
гут носить как формальный, так и неформальный характер. Формальная организация инноваций базируется, как правило, на формализованных, методически обоснованных расчетах и закрепляется в локальных нормативных актах ИП, соглашениях, положениях и других документах, регламентирующих права и ответственность участников инновационного процесса, а также механизмы их взаимодействия в рамках ИД. Одна из существенных особенностей инновационного менеджмента заключается в том, что в нем важное место занимает неформальная организация, к которой относятся спонтанно возникающие (вследствие высокой степени неопределенности характера инноваций) отношения между людьми и структурами в процессе выполнения инновационных проектов. Практика показывает, что попытки излишней административной регламентации оказывают деструктивное влияние на ИД; значительные научные и практические результаты в инновационной сфере могут достигаться в процессе неформального общения и сотрудничества ученых и специалистов, развития научных школ и движений, проведения форумов, симпозиумов и научных конференций.
Организация инноваций составляет одну из важнейших функций инновационного менеджмента, осуществление которой является наиболее значимой частью деятельности топ-менеджмента и менеджмента среднего звена ИП. В инновационном менеджменте они обеспечивают рациональное сочетание всех элементов инновационного процесса во времени и в пространстве с целью наиболее эффективного выполнения принятых планов ИД.
Планирование ИД - один из основных элементов системы внутрифирменного управления ИД на ИП. Как элемент системы инновационного менеджмента планирование представляет собой относительно самостоятельную подсистему, включающую совокупность специфических инструментов, правил, процессов, нацеленных на подготовку и обеспечение выполнения планов. Планирование инноваций - это система оценок и расчетов, направленная на выбор и обоснование целей инновационного развития предприя-
тия и подготовку решений, необходимых для их достижения.
Планирование как функция инновационного управления заключается в обоснованном формировании направлений и пропорций ИД в соответствии с установленными целями развития ИП, возможностями его ресурсного обеспечения и имеющимся спросом на рынках на продукцию ИП.
Необходимость планирования ИД и усиление его роли в обеспечении конкурентоспособности организаций в современных условиях связаны с расширением масштаба и усложнением инновационных процессов, многовариантностью и вероятностным характером производственных процессов, развитием специализации и кооперации в производственной сфере.
В частности, это положение весьма актуально в ОПК, специализация рынков субъектов которого, а также специфика продукта требуют предельно гибкого планирования как в части декомпозиции целей и состава инновационных проектов (с учетом различных факторов, вплоть до геополитических), а также соответствующих заданий (с учетом того, что в ОПК в силу его специфики повсеместно индуцируется многократное дублирование подразделений, их функций, кооперационных связей и т. п.), так и в части декомпозиции ресурсов (как правило, в ОПК любые инновационные проекты чрезвычайно ресурсоемки).
С этой целью многие структуры ОПК в России создают собственные эффективные методики инновационного планирования и управления, органично «встроенные», как правило, в обычные процедуры планово-хозяйственной и управленческой деятельности предприятия [2]. Например, в одном из крупнейших холдингов Российской Федерации, действующем в сфере авиаприборостроения и авионики (ОАО «Корпорация «Аэрокосмическое оборудование, Санкт-Петербург), в целях повышения эффективности затрат как на опытно-конструкторские работы (ОКР) по модернизации продукта, так и на технологическое перевооружение (модернизацию производства (МП)) разработана и внедрена оригинальная
система комплексного планирования управления и контроля, связывающая воедино обе эти задачи. Поскольку это ИП представляет собой холдинг, имеющий головную компанию (ГК) и дочерние и зависимые общества (ДЗО), в корпорации создана единая «Программа ОКР и МП», рассчитываемая на конкретный срок (3-5 лет) и состоящая из групп мероприятий (проектов). Каждый проект означает некое мероприятие, направленное на инновационное развитие конкретного продукта (типа, группы продуктов); это может быть задача как создания новых продуктов, так и разной степени модернизации существующих. В программе отражается порядок кооперации разработчиков продукта (ответственных за ОКР, ее стадии, этапы и элементы), взаимоувязанные сроки их работ, размеры и источники финансирования. Кроме того, указывается и порядок кооперации предприятий-производителей, которые после завершения ОКР (либо ее конкретных этапов) будут выпускать модернизированную инновационную продукцию (состав, сроки, стоимость и источники финансирования приобретения и внедрения нового технологического оборудования и оснастки, необходимых для выпуска новой продукции). Таким образом, во-первых, и процесс создания нового продукта, и процесс МП носят «осмысленный», максимально просчитанный и абсолютно прагматичный характер, во-вторых, материальные ресурсы в такой программе (в обеих ее частях) используются в количествах и в сроки, согласованные с реальными потребностями как конструкторско-исследовательской (R&D), так и производственной (Production) кооперации. Важно и то, что эта программа не оторвана от реальных возможностей корпорации (ее общие размеры финансового обеспечения совпадают с пределами той части расчетной (на соответствующий период) прибыли холдинга (ГК и ДЗО), которая обычно направляется в рамках «Стратегии развития Корпорации», утвержденной ее Советом директоров, на инновационное развитие продукта (ОКР, НИОКР и т. п., МП). Кроме того, программа интегрирована в стандартные управленческие процедуры корпорации -
в процесс распределения прибыли по итогам очередных кварталов и хозяйственных годов Советами директоров ГК и ДЗО, бюджетный процесс корпорации (формирование, утверждение и контроль исполнения бюджетов ГК, ДЗО и корпорации (холдинга) в целом, в которых отражаются по периодам соответствующие затраты по участию ГК и/или ДЗО в конкретных инновационных проектах в рамках единой «Программы ОКР и МП»), а также в систему отчетности корпорации (как в рамках требований акционерного законодательства, так и в рамках утвержденных в соответствии с этим законодательством локальных корпоративных процедур). Благодаря такой программе каждый участник инновационного процесса ясно видит, что и когда он должен делать, с кем взаимодействовать, в пределах каких затрат и за чей счет.
Структура и методы планирования ИД должны учитывать такие специфические черты этой сферы деятельности, как вероятностный характер содержания и результатов инноваций, их перспективность и долговременный характер последствий и т. д. Кроме того, к планированию инновационной деятельности традиционно предъявляются следующие требования: способность оценить текущее состояние, предсказать дальнейшие события, организовать работы так, чтобы они были выполнены в сжатые сроки с наименьшими затратами.
Данный механизм (сам по себе являющийся серьезной управленческой инновацией) с точки зрения планирования организации, осуществления и контроля ИД на ИП в полной мере отвечает этим требованиям, является уникальным и высокоэффективным, его детали требуют отдельного изучения, а опыт применения - широкого распространения.
Контроль как предметная функция инновационного менеджмента завершает управленческий цикл в инновациях и, таким образом, гарантирует эффективность осуществления всех остальных функций. Сущность контроля в инновационном менеджменте заключается в обеспечении выполнения установленных плановых заданий, направленных на безусловное дости-
жение принятых целей развития в заданных организационных условиях.
В системном представлении контроль выполняет функцию обратной связи в процессе управления ИД: информационные потоки в нем направлены от объекта к субъекту управления. Наличие обратной связи - обязательное условие завершенности системы управления. Контроль в ней формируется как целостная подсистема, имеющая свое организационное построение, исполнительные органы, методы осуществления оценки, анализа и выработки решений, а также свою информационную базу.
В соответствии с требованиями эффективного менеджмента система контроля на предприятии должна предусматривать осуществление различных видов контрольной деятельности. Принципиальное значение для организации контроля на ИП имеют следующие аспекты: цели контроля, предметная область, масштабы и формы контроля.
Безусловно, уровень результатов ИД в серьезной мере зависит и от такого важного элемента, как трансфер инноваций.
Под понятием трансфер инноваций обычно понимают внедрение технологии путем ее передачи (как правило, в неовеществленной форме) от одной организации к другой. Строго говоря, это понятие описывает передачу соответствующих технологий или оптимизацию конкретных технических процессов, в том числе и путем введения новых технологий или путем разрешения существующих и выявленных технических проблем, которые были скрыты на ранних стадиях. Это ключевой элемент любой инновационной системы, поскольку с помощью этого процесса знания и технологии превращаются в конкретные новые продукты и услуги, что способствует экономическому росту и удовлетворению социальных нужд [3].
Выделяют две важные компоненты этого базового элемента ИД, которые активно влияют на ее результаты.
Первая компонента - это та инновационная среда, в которой действует ИП. Иначе говоря, это совокупность внешних условий, в которых происходит инновационный трансфер, - законодательная база, уровень кооперационных
взаимосвязей, характер открытости /закрытости доступа к ноу-хау и т. п. Эта компонента мало зависит от ИП, его менеджмента и лишь должна им учитываться при организации ИД для своего ИП.
Другая компонента - реципиентная готовность ИП к трансферу инноваций - напротив, в существенной степени зависит от ИП, и на ее реализацию должны быть направлены значительные усилия инновационного менеджмента, поскольку успешное заимствование инновационных решений позволяет экономить материальные и временные ресурсы ИП и резко повышать его конкурентоспособность.
В завершение нашего исследования рассмотрим различные подходы к оценке результатов ИД. В отечественной практике управления ИП все более активно внедряется подход к оценке эффективности ИД через общую оценку эффективности деятельности ИП, который основан на концепции управления стоимостью ИП. С позиций этого подхода целевой функцией управления выступает максимизация рыночной стоимости ИП, т. е. стратегия управления, направленная на рост стоимости ИП за счет концентрации управления на ключевых факторах стоимости. Поэтому работа инновационного менеджмента должна быть сконцентрирована на максимальном увеличении рыночной стоимости ИП [4].
Концепция экономической добавленной стоимости (Economic Value Added, EVA), несколько абстрагируясь от реальности, основана на допущении, что предприятие наращивает свою стоимость, только если его доходы превышают расходы на вновь привлеченное финансирование. В настоящий момент EVA представляет собой название конкретного подхода к расчету экономической прибыли.
Эта концепция доказала свою состоятельность практически для любого типа ИП - как для компаний с незначительным ростом, так и для развивающихся компаний. В частности, применение EVA-подхода показало хорошие результаты как при оценке динамики капитализации ИП в секторе авиаприборостроительной промышленности России [5], так и при решении прикладных аспектов задачи повышения стои-
мости компании - например, определении механизмов и критериев стимулирования менеджмента, оценки эффективности экспорта фирмы [6, 7] и др.
В упрощенном виде показатель EVA представляет собой разность между операционной прибылью и соответствующей нагрузкой всего капитала, инвестированного в ИП [8]:
EVA = NOPA T - C • COC,
где NOPAT (net operating profit after taxes) - чистая операционная прибыль после налогов; C -совокупный инвестированный капитал ИП; COC - коэффициент затрат на привлечение, обслуживание и использование капитала (Cost of Capital) (стоимость капитала, нагрузка на капитал), СОС > 1.
EVA отражает истинную «экономическую» прибыль, т. е. показывает величину, на которую прибыль больше или меньше минимальной требуемой нормы прибыли, которую акционеры или кредиторы могли бы получить, вложив деньги в другие сопоставимые по рискам альтернативные проекты.
Главное преимущество концепции EVA состоит в том, что она фактически преобразует бухгалтерскую прибыль в «экономическую реальность». Для достижения аналогичного результата в традиционной форме необходимо было бы сделать целый ряд поправок к традиционной операционной прибыли, чтобы исключить бухгалтерские несоответствия и приблизиться к истинным экономическим результатам (например, EVA учитывает затраты на НИОКР и амортизирует их за соответствующий период).
При этом внедрение EVA в практику деятельности ИП - достаточно сложный процесс, связанный с привлечением новых принципов измерения результатов деятельности и с отказом от старых методов оценки. Менеджеры должны понимать, что существует три основных способа повышения стоимости компании: во-первых, повысить отдачу уже вложенного капитала без дополнительных новых инвестиций; во-вторых, вложить дополнительный капитал в инновационные проекты и активно развивать бизнес, пока ожидаемая отдача от
новых инвестиций не превысит стоимость капитала; в-третьих, высвободить излишний капитал, продав избыточные активы или повысив эффективность использования капитала (например, повысив оборачиваемость оборотного капитала).
В то же время перевод всех финансовых и операционных функций на основу ЕУА существенно облегчает коммуникацию и кооперацию между отделами и подразделениями, увязку стратегического планирования с операционной деятельностью, устранение возникающих противоречий.
В упомянутой выше корпорации «Аэрокосмическое оборудование» технология EVA-оценки, адаптированная к специфике и структуре данного предприятия, на протяжении нескольких лет является мерой производительности всех факторов производства, заменяя в службах экономического анализа холдинга другие финансовые и операционные показатели.
В последнее время модель EVA стала также широко использоваться при оценке рыночной стоимости промышленных структур, поскольку она фактически представляет собой синтез доходного и имущественного подходов к оценке бизнеса. Опубликованные научные исследования показывают наличие корреляции между EVA и рыночной стоимостью компании [9], а наибольший прирост рыночной стоимости компании связан с ее инновационной активностью.
Таким образом, в данной статье представлены методологические основы базовых элементов инновационной деятельности предприятий, предложены подходы к организации инновационной деятельности в оборонно-промышленном комплексе с учетом влияния отраслевой специфики. Рассмотренные механизмы управления инновационным процессом могут быть успешно применены на предприятиях оборонно-промышленного комплекса страны. Практика их использования в одном из крупнейших холдингов Российской Федерации в сфере авиаприборостроения и авионики, ОАО «Корпорация «Аэрокосмическое оборудование», подтверждает их эффективность.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Буйских, Д.С. Организация инноваций [Текст] / Д.С. Буйских // Аэрокосмическое приборостроение России. Серия 1, Экономика авиаприборостроения. -2009. - Вып. 10. - С. 60-69.
2. Крюков, С.П. Корпоративный менеджмент постиндустриального общества [Текст] / С.П. Крюков и др. - СПб.: Корпорация «Аэрокосмическое оборудование», 2005. - 612 с.
3. Критический анализ практики научно-технической инновационной деятельности и результатов коммерциализации технологий в Российской Федерации и в ЕС [Текст] / под ред. Х. Хайсберса и Й. Розебума // Проект «Наука и коммерциализация технологий» (БигореЛ1а/115381/С/8У/Ки). - М., 2006.
4. Бодрунов, С.Д. Управление рыночной стоимостью (капитализацией) корпораций [Текст] / С.Д. Бод-рунов // Аэрокосмическое приборостроение России. Серия 1, Экономика авиаприборостроения. - 2009. -Вып. 9. - С. 139-142.
5. Макаров, Д.А. Совершенствование механизма управления интеграционной деятельностью промышленных предприятий [Текст] : дис. ... канд. экон. наук /
Д.А. Макаров. - СПб., 2009. - 162 с.
6. Бодрунова, А.С. Либерализация государственного регулирования системы ВТС - главный фактор повышения ее эффективности [Текст] / А.С. Бодрунова // Мир авионики. - 2010. - № 3. - С. 18-21.
7. Щербакова, О.Н. Методы оценки и управления стоимостью компании, основанные на концепции экономической добавленной стоимости [Электронный ресурс] / О.Н. Щербакова. - Режим доступа: /www.dis.ru/im/
8. Бодрунова, А.С. Практика применения EVA-оценки эффективности инновационной деятельности промышленных структур [Текст] / А.С. Бодрунова, К.Ю. Заплаткин, Д.А. Макаров и др. / Аэрокосмическое приборостроение России. Серия 1, Экономика авиаприборостроения. - 2009. - Вып. 10. - СПб.: НААП. - С. 88-96.
9. Черных, А.Н. Экономическая добавленная стоимость и управление эффективностью предприятия. [Текст] / А.Н. Черных и др. // Аэрокосмическое приборостроение России. Серия 1, Экономика авиаприборостроения. - 2009. - Вып. 9. - С. 110-115.
УДК 338.24
А.А. Ерзылева
ИССЛЕДОВАНИЕ ТЕНДЕНЦИЙ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ РЕГИОНАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ ОБЩЕСТВЕННЫМ ТРАНСПОРТОМ
Повышение качества жизни населения - приоритетная задача социально-экономического развития регионов. Решение ее связано, в том числе, и с совершенствованием системы общественного пассажирского транспорта и транспортной инфраструктуры.
Современное состояние транспортной отрасли во многих российских городах отстает от растущих потребностей экономики и сдерживает ее переход на инновационный путь развития. Самые сложные проблемы с транспортным обслуживанием возникают в регионах с низкой плотностью населения и хроническим недофинанси-
рованием общественного транспорта и дорожной инфраструктуры.
Так, анализ транспортного обслуживания населения муниципальных образований, проведенный Ространснадзором в 2007-2009 гг., показал, что качество транспортных услуг не полностью соответствует минимальному социально-транспортному стандарту, руководство муниципалитетов не проводит необходимых обследований пассажиропотока и условий на маршрутах, отсутствуют документы, регламентирующие количество транспортных средств на линии, и т. д. Как следствие, неритмичная работа обществен-
