АВТОМАТИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В СУП Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Автоматизация управления проектами в СУП

Зотова Елена Викторовна,

руководитель проектов Департамента управления услугами ПАО «Ростелеком», lena-h1982@mail.ru

В условиях массовой цифровизации фактически все экономические субъекты начинают применять информационные системы, интегрируя их в общую бизнес-платформу своей деятельности. В то же время именно банки являются наиболее продвинутыми субъектами, применяющими в своей деятельности инновационные решения, автоматизируя фактически все бизнес-процессы, включая узкопрофильные области. При этом автоматизации подлежат большое количество процессов, определяющих эффективность выстраивания системы управления проектами (СУП) финансовой организации. В настоящее время имеет место множество информационных систем, используемых в процессе автоматизации СУП банков. Интерес представляет информационная система управления проектами Celoxis, которая была внедрена в одном из системообразующих предприятий российского рынка информационно -коммуникационных технологий (ИКТ) в рамках реализации ско-ринговой модели управления проектами. В статье приводится авторская система сквозной приоритизации и оценки проектов, встроенная в СУП Celoxis. Система выстроена не только на распределении управленческих решений по видам инициатив, но и на оценке каждого проекта посредством использования скоринговых методик. Подобное решение позволяет финансовой организации минимизировать количество неэффективных клиентов и одновременно значительно повысить качество кредитного и инвестиционного портфеля. В статье приводится описание ключевых параметров и характеристик СУП Celoxis, а также возможности интеграции и использование данного опыта другими финансовыми организациями в системе управления проектами.

Ключевые слова: проекты, автоматизация, управление проектами, скоринг, оценка, выбор, критериальность, рейтингование

см см о см

О!

^

н

О Ш

т

X

<

т О X X

Большая часть банков в современных условиях выстраивает свои бизнес - процессы при использовании автоматизированных решений. При этом часть из них реализуются как отдельный проект. В то же время система управления проектами (СУП) выступает как совокупность цифровых сервисов, способствующих изменению технологии обслуживания конкретных продуктов, и обеспечивающих функционал программного обеспечения [1].

В настоящее время имеет место множество информационных систем при использовании автоматизированной системы управления проектами.

Сложность использования информационных систем управления проектами в настоящее время в России заключается в том, что многие зарубежные поставщики ушли с российского рынка, что вызывало необходимость пользователей систем адаптироваться к новым программным решениям. Данный процесс является довольно затруднительными и, как правило, занимает по времени более одного месяца. При этом компании теряют клиентов, не могут своевременно выявлять риски и снижают эффективность функционирования в целом. Поэтому выбор информационной системы для управления проектами должен соотносится в первую очередь с риском отказа разработчика от сотрудничества с компанией в долгосрочной перспективе.

В настоящее время существуют системы, риск блокировки которых минимален, либо замена которых позволяет легко интегрировать в сформированный софт другие решения.

В результате ухода огромного количества зарубежных разработчиков российских рынков, в России появляются аналоги зарубежных систем управления проектами.

Примером является уход с российского рынка системы Atlassian [2], что усилило интеграцию на российский рынок аналогов данной зарубежной системы со стороны отечественных разработчиков.

В большинстве своем выбор системы должен соотноситься с параметрами, функциональностью и возможностью интеграции в программное обеспечение компании. При этом функционал в большей степени должен учитывать возможность формулировки задач, определения времени, составления календаря, обсуждения итогов, планирования уведомлений, а также формирования диаграммы Ганта, шаблонов задач и других элементов. Появляется возможность организации рабочих процессов, способствующих управлению задачами команды проектов, своевременному согласованию заявок и работе команд без присутствия в ней программистов и 1Т- специалистов.

Интерес в этом контексте представляет информационная система управления проектами Celoxis, которая была внедрена на одном из системно значимых предприятий России в области ИКТ и была предложена в качестве системы управления проектами при реализации скоринговой модели оценки и приоритизации инициатив в банках и инвестиционно-финансовых организациях [3].

Программа выстраивает управление проектами как комплекс взаимосвязанных мероприятий, ограниченных по срокам выполнения и ресурсам, для создания и внедрения продукта или процесса с учетом инициатив, одобренных управляющим комитетом по продуктам и процессам.

Модель выстраивает порядок обслуживания, нацеленный на достижение комплексного результата в рамках повышения операционной эффективности филиальной сети финансовой организации, в том числе улучшение качества обслуживания или оптимизацию процессов оказания услуг.

Программа включает в себя набор инициатив, способствующих выявлению наиболее эффективных проектов, и возможности их реализации. Принцип действия данной системы строится на основе экспертизы инициатив, оценки стоимости затрат, ресурсов, а также других параметров. Этапы работ в программе приведены в таблице 1.

Таблица 1

Этапы управления проектами в автоматизированной системе Ое!ох1в

№ п/п Этап Ответственное подразделение/ функция

1 Подготовка инициативы, финансовой модели, проработка бизнес-модели и схем бизнес-процессов инициатор проекта

2 Рассмотрение инициативы на управляющем комитете по продуктам и процессам инициатор проекта

3 Защита на других уполномоченных органах, при необходимости, например, на комитете по цифро-визации и технологиям, финансовом комитете и т.д. инициатор проекта

4 Разработка проектной документации руководитель проекта

5 Разработка функциональных требований, нормативной документации по продукту, подготовка технологических карт процесса и пр. команда проекта

6 Подготовка и согласование технических заданий команда разработки

7 Разработка команда разработки

8 Тестирование команда разработки

9 Запуск в промышленную эксплуатацию и проведение соответствующих коммуникаций с пользователями команда проекта

встраивается в общую информационную среду, что позволяет объединять процессы скоринговой оценки клиентов и предоставления финансовых услуг [4].

Однако предлагаемый алгоритм скоринга в программе Celoxis учитывает потребности инициатив и большое количество параметров оценки, что позволяет делать его приемлемым в СУП.

Посредством многофакторной оценки скоринг проводит рейтингование проектов, по итогам которого инициативы, набравшие наибольшее количество баллов, занимают первые позиции в рейтинге, имеют наивысший приоритет с точки зрения представляющей для организации бизнес-ценности и рассматриваются на управляющем комитете при принятии решения о целесообразности и очередности реализации в первую очередь.

Инициатор классифицирует инициативу согласно таблице 2 и указывает данную информацию в СУП Celoxis при заполнении карточки проекта.

Таблица 2

Тип Инициатива

Тип 1 Разработка нового продукта или процесса, в т.ч. разработка цифровых сервисов, нового ИТ-сервиса, информационной системы или программного обеспечения

Тип 2 Модификация существующего продукта или процесса (изменение технологии оказания, порядка обслуживания, других параметров продукта или процесса), в т.ч. доработка цифровых сервисов, информационных систем или программного обеспечения

Тип 3 Регуляторные проекты

Тип 4 Другие проекты и специальные предложения, в т.ч. акции, направленные на повышение доходности и увеличение прибыли или сокращение затрат, инициативы кросс-функционального взаимодействия, разрабатываемые для реализации в филиальной сети, например, оптимизация функционала, численности или изменение мотивационной программы персонала и т.д., если они не являются отдельными задачами проектов по типам 1-3

Источник: составлено автором

Инициатором проекта может быть представитель любого структурного подразделения финансового учреждения, выступающий с предложением по созданию и внедрению проекта.

Оценка проектов в программе производится на основе скоринг -методики, которая присваивает скоринг-баллы отдельным инициативам, включая и ранжируя их в календаре проектов. Вообще «скоринг» довольно проблематично вывести на уровень, сочетающий в себе необходимую степень точности оценивания и способности сохранения клиентов. При этом в большинстве банков и других финансовых организациях данная система

Источник: составлено автором

Для получения экспертизы по инициативе, оценки стоимости затрат и ресурсов, а также для получения заключения на соответствие концепции потребностям клиента и стратегическим целям организации инициатор самостоятельно или с помощью менеджера проектов готовит описание продукта или процесса, бизнес-требования к автоматизации и ИТ-инфраструктуре, схемы основных бизнес - процессов, презентацию концепции в формате Power Point. Изменения затрат на персонал, в т.ч. изменения фонда оплаты труда (если требуется), а также другие кадровые вопросы, инициатор согласовывает с блоком по кадровым и социальным вопросам. При необходимости инициатор может получить заключение прочих подразделений, прямо или косвенно связанных с процессом разработки или внедрения проекта.

Скоринг проектов проводится по параметрам эффективности каждого из них, среди которых выделяют: доход от реализации соответствия потребностям организации, трудоемкость реализации проектов и масштабность [5]. В то же время учитываются суммарные затраты по проекту (Capex и Opex), оценивается потребность клиента в услуге через NPS. Инициатива рассматривается на соответствие стратегическим целям предприятия, определяется ее принадлежность к числу "ре-гуляторных", то есть тех, которые реализуются в рамках

X X

о

го А с.

X

го m

о

м о м м

поручений Президента, Правительства РФ, министерств, др. органов государственной власти.

Для расчета указанных параметров используется разработанный в программе калькулятор, основные данные по которому представлены в таблице 3.

определения их вероятности и последствий. Об этом говорит специализированный отчет, выдаваемый результаты оценки рисков.

Схематично виды рисков по проектам приведены на рисунке 1.

Таблица 3

см см о см

О Ш

т

X

<

т о х

X

оценки проектов

Пара- Доход от Суммар- Трудоем- Соответ- Влия- Мас-

метры реализа- ные за- кость, ствие по- ние штаб

ции про- траты по (внутрен- требно- на (объем

екта проекту ние ре- сти кли- жа- транзак-

^РУ) в (Сарех+ сурсы ента (ло- лобы ций в го-

перспек- Орех) в Пред- яльность (от -3 довом

тиве 3-х перспек- приятия - NPS) до 3) эквива-

лет, руб. тиве 3-х на про- ленте),

(прямой и лет, руб. ект), шт.

косвен- ч/часы

ный эф-

фект + по-

тери/штра

фы)

Вес в 40% 10% 20% 15% 10% 5%

рей-

тинге

Значе- 2,00 3,00 4,00 Развитие -1,00 5,00

ние па- основ-

ра- ных, су-

метра ществую-

щих оп-

ций.

Улучше-

ние отно-

сительно

предыду-

щего

Набран 0 10 10 3 3 0

ный

скоринг

- балл

Итого- 3,75

вый

ско-

ринг-

балл

Цели предприятия

_ ПОСЛЕДСТВИЯ

Риски предприятия Севшие. «о«сеь* уог/п бакг»

проект» и ыоггт повялт» м цел/ лр^Уритш

ВЕРОЯТНОСТЬ |

ВЕРОЯТНОСТЬ

Внешний и

внутренний

контекст

реализации

инициативы ВЕРОЯТНОСТЬ

Риски целей проекта *

Сойып* млюрм ыовут лммл» м <лли

ПОСЛЕДСТВИЯ

Достижение целей проекта

Реализация технической части проекта

Рисунок 1 - Виды рисков по проектам, учитываемых в программе при реализации автоматического управления Источник: составлено автором

Источник: составлено автором

Значения параметров и набранный скоринг-балл оцениваются по системе скоринга с помощью разработанного калькулятора, интегрированного в СУП Сeloxis, характеризующего инициативу с точки зрения финансовой эффективности, трудоемкости, масштаба и влияния на качество оказываемого сервиса.

После получения необходимой экспертизы, проведения оценки по скорингу и создания инициативы в СУП Celoxis, инициатор формирует пакет документов и направляет для включения вопроса в повестку заседания управляющего комитета.

Важным преимуществом методики является использование в выборе проектов системы управления рисками. Риски могут распределяться по типам, видам и возможностям реагирования, что позитивно сказывается на снижении потерь компании. Данный аспект является важнейшим в системе управления проектами, поскольку каждый из них соотносится с разными типами рисковых событий. Преимуществом программы является возможность автоматизации процесса управления рисками не только в части предусмотрения рисков, но и

Рисунок 2 - Схема управления рисками в проекте Источник: составлено автором

Программа при реализации автоматизированного подхода способна разделять риски на внутренние и внешние, а затем соотносить их с возможностью достижения целей организации при реализации конкретного проекта. Разделение рисков и их оценка позволяет определять повлияют ли конкретные события на успех проекта и достижение

цели финансового учреждения либо нет. При этом происходит соотношение их вероятности и последствий возникновения, в результате чего могут быть достигнуты или не достигнуты цели организации.

Этапы процесса управления рисками описаны схемой, которая приведена на рисунке 2.

После утверждения инициативы на управляющем комитете руководитель проекта:

- уведомляет владельцев рисков, на деятельность которых окажет негативное воздействие реализация риск-событий о возможных исходах и их последствиях с целью принятия владельцами решения о стратегии реагирования на них, при этом следует учитывать, что цели проекта изменению и корректировке не подлежат,

- принимает решение о включении в производственный план- график работ мероприятий по реагированию на риски целей проекта,

- в рамках утвержденного бюджета реализации проекта разрабатывает потенциально возможные мероприятия воздействия на риски и принимает решение о целесообразности их реализации на различных этапах исполнения, включая их в производственный план-график работ (с предварительным согласованием с потенциальными исполнителями мероприятий), при этом решение о целесообразности проведения мероприятий и дополнение списка мероприятий возможны на протяжении всего этапа исполнения проекта в зависимости от динамичности изменений внешнего и внутреннего контекста.

Представленное программное решение при реализации в нем скоринговой системы оценки в полном объеме позволяет выявлять эффективные и неэффективные проекты, а также распределить их по степени уровню риска. Посредством СУП Celoxis и скоринг-мо-дели в ней возможна организация комплексного управления проектами в банках и других инвестиционно-финансовых организациях, которые реализуют множество инициатив. Преимуществами данного программного решения являются скорость обработки данных, оперативность принятия решений, а также риск-ориентированные методологии оценивания имеющихся вариантов проектов. При этом методическое обеспечение программного решения учитывает функционирование проектного или продуктового комитета в финансовой организации, который представляет ее цели и учитывает уровень востребованности того или иного продукта.

Стоит также отметить, что большинством компаний подобные решения используются не комплексно, а в качестве отдельных решений. В этом случае отсутствует оценка общей системы управления проектами, что не позволяет понять их воздействие на результативность компании в целом, что доказывает необходимость в использовании при автоматизации банковских и других финансовых решений именно профессиональных интегрированных платформ.

Литература

1. Калязина Е.Г. Цифровой менеджмент в управлении проектами // Креативная экономика. - 2021. - Том 15. - № 12. - С. 4747-4766.

2. ТОП-14 российских аналогов Jira и систем управления проектов// https://progNb.io/p/top-14-rossiyskih-analogov-jira-i-sistem-upravleniya-proektov-2022-03-25 (Дата обращения: 20.10.2022 г.)

3. Обзор Celoxis// https://coba.tools/celoxis (Дата обращения: 20.10.2022 г.)

4. Автоматизация кредитных процессов с помощью готовых решений// https://fisgroup.ru/products/automation-of-the-credit-cycle/ (Дата обращения: 20.10.2022 г.)

5. Скоринговые модели управления проектами | Smartsheet// https://translated.turbopages.org/proxy_u/en-ru.ru.93a2b239-6378bb09-cf32b921-74722d776562/https/www.smartsheet.com/content(Дата обращения: 20.10.2022 г.)

Automation of project management in the EMS Zotova E.V.

PJSC Rostelecom

JEL classification: B00, D20, E22, E44, L23, L51, L52, M11, M20, M30, Z33

In the context of mass digitalization, virtually all economic entities are beginning to use information systems, integrating them into a common business platform for their activities. At the same time, banks are the most advanced entities that use innovative solutions in their activities, automating virtually all business processes, including narrow-profile areas. At the same time, a large number of processes that determine the effectiveness of building a project management system (PMS) of a financial organization are subject to automation. Currently, there are many information systems used in the process of automating the CMS of banks. Of interest is the Celoxis project management information system, which was implemented in one of the backbone enterprises of the Russian information and communication technology (ICT) market as part of the implementation of the scoring project management model. The article presents the author's system of end-to-end prioritization and evaluation of projects, built into the Celoxis EMS. The system is built not only on the distribution of management decisions by types of initiatives, but also on the evaluation of each project through the use of scoring techniques. Such a solution allows a financial organization to minimize the number of inefficient customers and at the same time significantly improve the quality of the loan and investment portfolio. The article provides a description of the key parameters and characteristics of the Celoxis EMS, as well as the possibility of integrating and using this experience by other financial institutions in the project management system. Keywords: projects, automation, project management, scoring, evaluation,

choice, criteriality, rating References

1. Kalyazina E.G. Digital management in project management // Creative

Economy. - 2021. - Volume 15. - No. 12. - P. 4747-4766.

2. TOP-14 Russian analogues of Jira and project management systems//

https://proglib.io/p/top-14-rossiyskih-analogov-jira-i-sistem-upravleniya-proektov-2022-03-25 (Date of access : 20.10.2022)

3. Celoxis overview// https://coba.tools/celoxis (Date of access: 10/20/2022)

4. Automation of credit processes using ready-made solutions// https://fisgroup.ru/products/automation-of-the-credit-cycle/ (Date of access: 10/20/2022)

5. Scoring models of project management | Smartsheet// https://translated.turbopages.org/proxy_u/en-ru.ru.93a2b239-6378bb09-cf32b921-74722d776562/https/www.smartsheet.com/content (Accessed 10/20/2022)

X X

о

го А с.

X

го m

о

to о to to