CC BY
102
21 З
АУТСОРСИНГ В РАЗВИТИИ ПРЕДПРИЯТИЙ И БИЗНЕС-ГРУПП
ХМЕЛЬНИЦКИЙ К.С.
Южно-Российский государственный технический университет (НПИ), г. Новочеркасск, аспирант, e-mail: ru9shift@yandex.ru.
Рассмотрены подходы к управлению развитием производственных систем предприятий на основе аутсорсинга и углубления специализации производств, предложены методы планирования, основанные на этом.
Ключевые слова: производственная система; развитие предприятия; бизнес-группа; планирование Коды классификатора JEL: L16, L 17
На многих российских промышленных предприятиях в последнее десятилетие проводились мероприятия по разделению производственных структур, созданию дочерних предприятий, аутсорсингу [3]. Последнее весьма характерно для западных машиностроительных и металлургических фирм, которые, как правило, вообще не имеют вспомогательных и многих специализированных производств, а приобретают заготовки, инструмент, услуги по ремонту, транспорту и прочее у сторонних организаций. Это, в числе прочего, стало причиной роста числа малых предприятий в производственной сфере.
Причиной таких процессов в России стали, во-первых, сокращение объёмов производства на многих предприятиях, изменения форм собственности, кризисные явления на соответствующих рынках и другие процессы, связанные с системным кризисом российской экономики конца двадцатого века, во-вторых -современные тенденции развития экономических систем.
В современном мире происходит переход к экономике, основанной на технологиях нового информационного обслуживания, переход от преимущественного управления осязаемыми активами к управлению интеллектуальными ресурсами, от связей через собственность - к созданию альянсов и интегрированных компаний. Успешность такой перестройки бизнеса становится условием конкурентоспособности отдельных предприятий и корпораций. Например, развивающейся формой рыночного взаимодействия хозяйствующих субъектов является сетевая форма организации. Она существует наряду с другими организационными формами и представляет иной механизм координации, отличный как от иерархического (внутрифирменного), так и от чисто рыночного. В современной экономике России сетевая форма организации бизнеса становится одним из перспективных направлений развития предприятий. Интенсивный рост сетевых организаций в экономике актуализирует изучение феномена новой формы организации бизнеса и в большей степени механизмов управления в сети. Сети, включающие множество координационных механизмов - от неформальной коммуникации до межфирменных информационно-плановых систем (альянсов) и сложных интеграционных структур (совместных предприятий и франчайзинговых отношений) все еще остаются малоизученными с точки зрения разработки правил управления их элементами.
В свете вышеизложенного необходимо по-новому рассматривать интегративные качества эконорми-ческих систем. В работе Ю.М.Солдака [9], выполненной в начале девяностых годов, говорится: «... Интегративные качества присущи системе в целом, но не свойственны ни одному из ее элементов в отдельности. Отдельное рабочее место, участок, даже цех, не могут выпустить окончательно готовую сложную продукцию. Ее может выпустить предприятие, производство, имеющее все необходимые производства, обеспечивающие подсистемы, лаборатории, испытательные полигоны и т.д...». Как показал Е.Б.Колбачев [5], в нынешних условиях интегративные качества, объединяющие различные производственные системы на принципах горизонтальной интеграции, проявляются через действие информационных, а не административных связей.
В качестве элементарной структурной единицы в этом случае может рассматриваться экономически минимальная производственная система - производственная система минимального размера для которой стоимость бизнеса может быть рассчитана на основе доходного подхода [5]. На базе экономически минимальной производственной системы (ЭМПС) может быть создано юридическое лицо, а границы производственной системы, соответственно, становятся границами имущественного комплекса, принадлежащего определенному владельцу. В качестве модельной можно рассматривать ситуацию, когда все производство какого-либо изделия будет состоять из элементов производственного процесса, выполняемых отдельными юридическими лицами, каждое из которых имеет свою ЭМПС. В современных условиях это теоретически возможно в результате разукрупнения предприятий, создания структур холдингового типа, сдачи отдельных производственных систем в аренду, создания сетевых предприятий и т.п.
Решение вопросов о конфигурации производственного процесса должно основываться на построении экономически оптимальных бизнес-единиц и бизнес-процессов. Использование при этом инструментария ЭМПС позволяет, во-первых, выработать экономически обоснованную систему формирования бизнес-процессов и стратегических бизнес-единиц, во-вторых выработать методическую основу для реструктуризации действующих предприятий, в том числе - в ходе осуществления антикризисных процедур, способствующих обеспечению их организационно-экономической устойчивости.
Экономический вестник Ростовского государственного университета Ф 2008 Том 6 № 4 Часть 2
Экономический вестник Ростовского государственного университета Ф 2008 Том 6 № 4 Часть 2
Для осуществления таких процедур необходимо создание методической базы для оценки целесообразной степени самостоятельности производственной системы, возможностей выделения ее в самостоятельное юридическое лицо; определения целесообразной формы интеграции отдельных производственных систем между собой; создания межкорпоративных производственных систем.
В качестве такой базы может служить разрабатываемая в работах Х.Ю. Варнеке теория «фрактальной фабрики» - производственной системы корпоративного уровня, состоящей из структурных единиц - фракталов. Фрактал - это самостоятельно действующая структурная единица предприятия, цели и достижения которого поддаются однозначному определению [2]. Фрактальные производственные системы - это само-организованные структурные единицы, для которых характерны: оперативность (последовательность операций оптимально организуется с помощью соответствующих методов) и собственная тактика и стратегия (в динамичном процессе фракталы сами ставят и формулируют свои задачи, а также заботятся о внутренних и внешних отношениях). Фракталы могут преобразовываться, возникать вновь и распадаться. Фракталы представляют собой ПС, ориентированные на будущее. Таким образом общими признаками фракталов являются: подобие; самоорганизация; самооптимизация; целевая ориентация; динамика; способность всех подразделений и всех до единого сотрудников к предпринимательскому мышлению и деятельности.
Подобие фракталов предусматривает различия между ними: во фрактальной геометрии всегда имеются лишь похожие структуры, но никогда не бывает одинаковых. Из-за многообразия возможных решений отдельных проблем фракталы, имеющие идентичные цели, а также входные и выходные параметры, могут быть по-разному структурированы внутри единой производственной системе.
В дальнейшем фрактал не обязательно должен оставаться в составе предприятия, он может стать полностью самостоятельным. Таким образом возникают тесно связанные друг с другом предприятия, которые мы воспринимаем в качестве фракталов, входящих в состав сетевой организации.
Самоорганизация на «фрактальной фабрике» распространяется как на оперативно-тактический, так и стратегический уровни. Можно утверждать, что любой фрактал должен представлять собой инновационно ориентированную производственную систему, теория создания которых была разработана в ряде известных работ [5, 1, 6]. Очевидно, что при управлении фрактальной системой микроэкономического уровня (уровень предприятия; внутрикорпоративный уровень, вплоть до уровня ЭМПС) роль организации системы существенно преобладает над ролью самоорганизации. Однако управленческие воздействия на неё должны быть адекватными тенденциям изменений в самоорганизующейся макроэкономической системе и методологически соответствовать представлению эволюционизма с позиций синергетики. Из этого следует вывод о том, что глобальные цели предприятия необходимо реализовывать в фрактальных системах локально.
Образование фрактальных систем внутри предприятия - подход, дающий возможность действовать фракталам в условиях, приближенных к рыночным, в которых функционирует предприятие в целом, а также быстро реагировать на изменяющуюся ситуацию. В предельных случаях это приводит к правовой самостоятельности фракталов, и, следовательно, к организационному распаду корпорации. На практике такое явление наблюдается в крупных конгломератах, возникших в результате диверсификации или приобретения и других интеграционных группировках [6]. Переход к децентрализованным принципам организации и управления - единственная возможность вывести такой неуправляемый конгломерат на путь устойчивого функционирования.
Фрактальные признаки будут по-разному проявляться в экономически минимальных производственных системах и системах аналогичного масштаба, но имеющих в своем составе ЭМПС. Эти различия объясняются наличием у последних собственной структуры образованной экономически минимальными системами. Производственные системы с высокой степенью развития фрактальных признаков наиболее перспективны с точки зрения выделения в самостоятельные хозяйствующие субъекты (вплоть до отделения в процессе аутсорсинга).
Рассмотрим сущность аутсорсинга как организационной процедуры. Его исследованиям посвящен ряд работ, отечественных [4, 8, 11] и зарубежных [12, 13] работ. Многие авторы рассматривают аутсорсинг как средство снижения технологических и финансовых рисков [8]. В некоторых работах рассматривается потенциальная экономия в результате аутсорсинга. Так А.М. Яновский [11] утверждает, что аутсорсинг позволяет субъекту предпринимательской деятельности заниматься главными (приоритетными) проблемами, а решение остальных (второстепенных) поручить субподрядчикам. По мнению этого же автора узкоспециализированные субподрядчики, как правило, осуществляют порученные им функции более квалифицированно и по более низкой цене. На наш взгляд такое утверждение излишне категорично и вопрос передачи отдельных функций субподрядчикам (как и выделение отдельных производственных систем в юридически самостоятельные) требует комплексного рассмотрения.
Интересен, на наш взгляд, подход [4], основанный на том, что задача проведения аутсорсинга возникает как следствие дилеммы, встающей перед предприятиями: продвижение товаров или услуг на рынок возможно либо за счет увеличения качества либо снижения цены. Анализ отечественного опыта показывает, что существует третья ситуация, в которой предприятие ставит перед собой цель увеличения организационно-экономической устойчивости, не определяя при этом «сбытового» приоритета.
Отсутствие эффективного экономического инструментария позволяет объяснить многие неудачи в создании новых самостоятельных предприятий путем дезинтеграции крупных производственных систем корпоративного уровня, имевшие место в российской промышленности. Стал «хрестоматийным» примером этого негативный опыт создания самостоятельных предприятий на базе цехов и участков ОАО «Новочеркасский электровозостроительный завод» в 1993-94 г.г. [7], где сразу после его акционирования в 1993 году из 29 цехов общей сложности было организовано 20 предприятий. Из них лишь 3 к 2002 году
сохранили свой статус. Для этих предприятий впоследствии была сделана оценка их фрактальных свойств [5], которая показала, что именно уцелевшие малые предприятия имели определённый уровень фрак-тальности. Остальные практически не обладали фрактальными свойствами. Это в полной мере объясняет последующие результаты их деятельности.
Очевидно, что аутсорсинг не должен являться самоцелью модернизации производства. Он уместен лишь в том случае, когда передача отдельных функций внешним подрядчикам приводит, в конечном счете к увеличению фундаментальной стоимости бизнеса предприятия. При этом необходимо принимать во внимание перспективы функционирования производственных систем выделяемых из состава предприятия. Логика действий различается в случае предполагаемого размещения заказов, связанных с выполнением рассматриваемых функций, на выделяемом предприятии или у других подрядчиков (в т.ч. на конкурсной основе). Функционирование образованных в результате аутсорсинга предприятий (подавляющее большинство из которых будут относиться к категории малых) окажется эффективным лишь в случае создания конкурентной среды, в которой им придется действовать. Создание этой среды, на наш взгляд, должно осуществляться при участии органов государственного и муниципального управления. Кроме того, представляется перспективным создание межкорпоративных инновационно ориентированных производственных систем путём объединения подвергнутых аутсорсингу производственных систем. Последнее наиболее перспективно в условиях холдингов и других интеграционных структур, создаваемых в настоящее время в российской промышленности.
В работах по оценке инвестиций рекомендуется оценивать целесообразность осуществления инвестиционных проектов в соответствии со стратегией предприятия, ориентированной на специализацию или на диверсификацию производства.
Как правило, выбор стратегии, связанной с углублением специализации производства вынуждает к проведению мероприятий по организационному выделению непрофильных производств и осуществлению аутсорсинга.
Поэтому представляется целесообразным интегрировать разработку инвестиционных программ с разработкой мероприятий по реструктуризации производства и аутсорсингу. Для этого может быть реализован комплекс специальных аналитических и оргпроектных мероприятий. При этом этапу обоснования мероприятий по технической модернизации предшествует этап оценки вариантов реструктуризации направлений и видов бизнеса. Его осуществление наиболее целесообразно с использованием механизма оценки фрактальных свойств производственных систем, подробно описанного выше.
Обоснование мероприятий по технической модернизации целесообразно осуществлять на основе оценки степени их влияния на стоимость бизнеса компании и на обеспечение её устойчивости. В качестве косвенного показателя устойчивости системы может служить показатель условной энтропии, применённый впервые для этих целей в известных работах [7], а в качестве показателя прироста стоимости бизнеса в результате мероприятий - интегральный показатель стоимости бизнеса, впервые предложенный в работах Г.И. Сычёвой [10].
ЛИТЕРАТУРА
1. Алиев Д.Ф. Организационно-экономическое обеспечение венчурного инвестирования в высокотехнологичные разработки./ Дисс. на соиск. уч. степ. к.э.н. Новочеркасск: ЮРГТУ(НПИ), 2005.
2. ВарнекеХ.-Ю. Революция в предпринимательской культуре /Пер. с нем. М.: Наука, 1999. 280 с.
3. Доброчеев О.В. Конец эпохи «мира экономики», глобализация и естественная социальная эволюция // Глобальный мир: Сб. ст. Вып. 2. М.: Новый век, 2001. С. 5-48.
4. Кадыев Т. Аутсорсинг и развитие компании: Особенности аутсорсинга на различных фазах развития компании // Управление в России: отказ от иллюзий: 6-я ежегодная конф. по управлению. СПб, 23-24 нояб., 2002. С. 101-103.
5. Колбачев Е. Управление производственными системами на основе совершенствования и развития информационно-экономических ресурсов. Ростов н/Д: СКНЦ ВШ, 2003. 496 с.
6. Колбачев Е.Б., Барышова Ю.Н. Проблемы «догоняющего развития» в отечественных корпорациях. // Глобализация экономики и российские производственные предприятия: Материалы V Междунар. науч.-практ. конф., г. Новочеркасск, 10 фев. 2007 г. / Юж.-Рос. гос. техн. ун-т (НПИ). Новочеркасск: ЮРГТУ, 2006.
7. КолбачевЕ.Б., ТуниковВ.А. Организационно-экономические проблемы устойчивого функционирования производственных систем в машиностроении. Ростов н/Д: Изд-во СКНЦ ВШ, 2003. 24б с.
8. Максимчук Е.В. Снижение технологических и финансовых рисков производственных предприятий путем аутсорсинга: Междунар. науч.-практ. конф.-шк.-семинар молодых ученых, аспирантов и докторантов, посвященная памяти В.Г.Шухова. Белгород: Изд-во БелГТАСМ, 1999. С. 169-171.
9. Солдак Ю.М. Динамика производства и ее организационное обеспечение. М., Вопросы радиоэлектроники. Серия ОВР. Вып. 12, 1991. 38 с.
10. Сычева Г.И., Сычев В.А. Комплексная оценка стоимости промышленного предприятия // Научная мысль Кавказа. 2002. Прил. № 3. С. 33-43.
11. Яновский А.М. Аутсорсинг способствует успеху предпринимательской деятельности // СТИН. 1997. № 9. С. 23.
12. Lamberts M., Girzenia K., Langhorst P. Prinzipien dynamishcen Organisation // ZFB, 2000, № 9. С. 19-21.
13. Walter-Klaus E. Wider das Chaos. // Off. Manag., 1999, № 2. С. 45-46.
Экономический вестник Ростовского государственного университета Ф 2008 Том 6 № 4 Часть 2
