CC BY
229
А. И. Подгорная, Р. М. Хусаинов
АНТИКРИЗИСНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ФРАКТАЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ
Ключевые слова: фрактальное управление, антикризисное управление, сигналы кризисов, антикризисный иммунитет.
В целях развития антикризисного потенциала, исследованы виды разрушений системы, обоснованы критерии разделения организаций на инертные и открытые, на основе анализа кризисных сигналов внешней и внутренней среды инновационных организаций, исследованы этапы формирования антикризисного потенциала, путем внедрения фрактального подхода, предложены стратегии и тактики укрепления антикризисного иммунитета.
Key words: the fractal management, crisis management, signals of crisis, anti-crisis strategy.
The types of the system collapse behaviour are researched, the criteria of classification of enterprises into inert and self-developing are substantiated for the purpose of development of the anticrisis potential; through the analysis of signals of crisis in the internal and external environment of the enterprises a classification of signals of crisis is developed; strategies and tactics offorming of crisis immunity are suggested.
Актуальность работы обусловлена необходимостью разработки технологий антикризисного управления для преодоления проблем управления в условиях неопределенности и системного кризиса, связанного со становлением нового этапа развития рыночной экономики. Не смотря на то, что в настоящее время уделяется большое внимание антикризисному управлению, остается ряд актуальных вопросов относительно формирования антикризисного потенциала организаций, в том числе с помощью формирования саморазвивающихся систем. В частности -формирование и управление фрактальной саморазвивающейся системой. Проблема выбора антикризисной стратегии часто оказывается недооцененной, что приводит к необходимости упреждающих мер.
Цель данной статьи - исследовать антикризисный потенциал через опыт создания фрактальных организаций. Задачами исследования являются: выявление сигналов внешней и
внутренней среды, описание механизма воздействия антикризисной спирали, определение признаков формирования антикризисного иммунитета. Для достижения поставленной цели использованы методы анализа и синтеза, а также абстрактнологический метод.
В результате проведенного исследования, предложены и обоснованы критерии разделения организаций на инертные и саморазвивающиеся, дополнена классификация кризисных сигналов по степени воздействия на потенциал развития организации, предложены стратегии формирования и укрепления антикризисного иммунитета.
Научная новизна и практическая
значимость - преодоление основных проблем управления организацией через внедрение
фрактального управления.
Фрактал - объект, сложность которого не зависит от его масштаба. Всегда подобен себе самому, сохраняет способность
самовоспроизводиться. С изменением масштаба наблюдения появляются новые подробности, но общая сложность системы остается высокой. Мощность определяется синергетическим эффектом
и может быть любой. Сочетает бесконечную адаптивность (живое) и детерминизм (мертвое), поэтому он устойчив и подвижен одновременно. Если детерминированные системы полностью зависят от внешних условий, то фрактал не зависит. Таким образом, фрактальная организация -высокоадаптивная организационная структура, способная изменить структуру в кратчайшие промежутки времени.
В данном контексте, под антикризисным потенциалом мы будем понимать возможность организации к адаптации или способность прогнозировать реакцию на случайные воздействия экономических факторов, когда даже угрожающие случайности превращаются в возможности.
Фрактальное управление своей сложностью, уровнем риска и неустойчивостью во многих компонентах логически порождает вопрос о
сохранении жесткой механистической структуры организации или разработке авторитарной (диктаторской) модели управления в условиях неопределенности, поскольку жесткие структуры, основанные на формализации управления, обладают устойчивостью. Однако известно множество
примеров разрушения постсоветских организаций
со сложно прослеживаемым началом разрушения и быстрым непредотвратимым кризисом системы. Междисциплинарные исследования позволяют
экономистам получить ответ на этот вопрос, исследуя механику и динамику разрушения. Под разрушением мы понимаем процесс сложной внутренней перестройки с разрывом внутренних связей под воздействием нагрузки [1]. Чтобы уметь предсказывать разрушения, предупреждать такие ситуации, формировать антикризисный потенциал -рассмотрим исследования относительно новой науки, механики разрушения. На сегодняшний день нет аналогичного направления в менеджменте организаций, хотя данные законы действуют и на организационные структуры. На начальном этапе действует линейная механика разрушения. Это очень точечное разрушение, небольшое
происходящее без внешних деформаций конструкции системы. Поэтому масштаб разрушения организаций с жесткой структурой
довольно сложно прогнозировать. Дальнейшее исследование показывает, что такие разрушения встречаются крайне редко. В большинстве случаев разрушение отражается на внешнем изменении структуры, так называемое вязкое разрушение или пластическая деформация. Оно наблюдается в пластичных структурах, деформация может разделить структуру, например, на две части. Разрушение происходит в процессе зарождения, слияния и распространения внутренних частиц. В менеджменте это сравнимо с внутренним выгоранием сотрудников, постепенно теряющие смысл, личную значимость и внешне выражают опеку, не собираясь покидать организацию, потребляя ее ресурсы. Вязкое разрушение более заметно и поддается контролю, поэтому менее опасно. В этом случае нет необходимости в формировании антикризисного потенциала организации, достаточно принять известные антикризисные меры управления. В механике разрушения исследованы трещины, имеющие фрактальную разветвленную структуру и здесь уже не применимы описание и формы линейной механики разрушения. В данном случае фрактальным будет элементы иррационального поведения сотрудников на общем фоне и как следствие - линейное и нелинейное разрушение системы. На наш взгляд, наиболее адекватно процессы разрушения описывает нелинейная механика разрушений. Именно ей было исследованы свойства и поведение фрактальных структур, а также в сочетании с синергетикой, изучающей процессы эволюции и самоорганизации сложных систем. Именно благодаря синергетике стал возможен междисциплинарный подход. В природе соблюдается закон баланса, механизмы разрушения материалов предопределяются в процессе их формирования. Для организации это погрешности на фазе идеи или начальной стадии жизненного цикла.
Масштабность и многовариантность разрушения, как и созидания, их многообразность для организации затрудняет идентификацию разрушения на ранних стадиях или формирует особый круг менеджеров ( чаще всего из круга топ-менеджеров), которых не касается разрушение. Однако именно эти уровни и подвержены разрушению быстрее остальных, именно они порождают управленческие ошибки, ведущие организацию с жесткой структурой к полному разрушению. Кроме того, жесткие структуры расшатываются хаотической турбулентностью -микроизменения вызывают макроразрушения, что приводит к неспособности выжить в условиях неопределенности и хаоса.
Формирование антикризисного потенциала фрактальных организаций обусловлено множеством факторов. И одним из немаловажных факторов такого потенциала является решение проблемы формирования современного экономического и «инновационного» мышления. Фрактальные организации, как системы, находятся в постоянном развитии. Они подвержены изменениям, но
изменениям со знаком плюс, поскольку адаптация в условиях неопределенности, сопровождающая организацию на протяжении всего жизненного цикла способствует раскрытию инновационного и антикризисного потенциалов.
Рассмотрим формирование антикризисного потенциала организации, путем внедрения фрактального управления (табл. 1).
Таблица 1 - Формирование антикризисного потенциала организации
Этапы формирования новой системы организации Управляемые процессы Уровень дополнительных затрат/вложений
Организация работает стабильно, изменения стремятся к нулю Для сохранения прежнего уровня конкурентоспосо бности требуется все больше вложений, в том числе и инвестиций. Формируются предпосылки для изменений Дополнительные затраты растут, но не максимальны
Начало изменений, появление сопротивления в организации Противодействие старых и новых установок в организации Затраты максимальны и целенаправленны, используются методы давления по нескольким направлениям одновременно.
Необрати- мость изменений Формирование новой организации, решение текущих проблем Минимальные дополнительные затраты, управление на уровне тонких сигналов
Появление новой системы Поддержка новых параметров, управление изменениями Средне-перемен-ные затраты, за исключением форс-мажоров
Следующим этапом для организации становится возможным экспериментальное внедрение фрактальной системы отношений. Построение плана и целостной системы с конкретными результатами, определенной организационной структурой, запуском и отладкой новой структуры с минимальным
ресурсообеспечиванием и максимальной способностью создавать ресурсы для новых проектов. В данной структуре можно выделить три равноправных и равносильных канала управления: иерархический, горизонтальный, антикризисный. Во фрактальной структуре каждый человек занимает определенную иерархическую ступень и взаимодействует с остальными на равноправной основе, то есть плоскостно-иерархический принцип построения.
Экстраполируя тенденции, выделим две группы организаций. Базовым критерием классификации выступит способность организации реагировать на изменения внешней среды.
Рассмотрим инертные, неизменяемые системы и открытые. К инертным можно отнести заводы, работающие с минимум обслуживающего персонала. Открытые организации можно охарактеризовать, как «живые», то есть которые развиваются и изменяются, вырабатывая, так называемый антикризисный иммунитет. Внешние и внутренние среды живых и механических организаций существенно отличаются. Объектом нашего исследования являются открытые инновационные организации. Свойствами внешней среды являются динамика, неопределенность и хаотичность. Внутренняя среда, резонируя с внешней, также подвергается изменениям и усложняется. Конкуренция усиливается и риски, связанные с ведением бизнеса усиливаются под воздействием трудно предсказуемых изменений внешней среды. Усиливаются тенденции полураспада знаний, за 2 - 3,5 года знания устаревают, перестают приносить конкурентное преимущество [2]. Основной задачей в этих условиях является своевременное формирование потенциала организации. Часто под этим подразумевают потенциал развития организации, что не гарантирует формирования антикризисного иммунитета. Необходимо рассмотреть механизм, позволяющий дальше развивать антикризисный иммунитет, способствующий повышению кризисной устойчивости и снижающий степень разрушительного воздействия системных и локальных кризисов. Синергетический эффект воздействия инновационного потенциала и антикризисного иммунитета обеспечивает эффективный переход на новый уровень развития, соответствующий стадии жизненного цикла.
Например, в работе Д. Пинка приводится множество примеров, когда достижения становятся возможными, только когда менеджеры отступают от привычных методов и внедряют новые подходы к мотивации, которые соответствуют представлениям современной науки. Например, в компании Google сотрудникам разрешается один день в неделю посвящать личным проектам, а в Best Buy сотрудникам позволено работать где угодно и как угодно, лишь бы они достигали поставленных перед ними целей [3]. Практика показала, что кризис гораздо легче преодолевают организации, в которых уже велась какая-либо антикризисная деятельность [4, 9, 10]. Инновационная организация,
предупредившая или преодолевшая кризис, имеет большую смелость и отзывчивость к требованиям изменяющейся внешней среды, тем самым завоевывая очередные конкурентные преимущества. Конкурентные преимущества инновационных организаций заключаются также в правильно выбранных стратегии и тактики. Они могут определяться степенью износа основного капитала, ухудшающейся динамикой движения оборотного капитала, растущей долей заемного капитала, растущей сопротивляемостью персонала к внедрению инноваций, синдромом
профессионального выгорания, а также
соответствующими внешними и внутренними факторами.
В зависимости от сигналов, которые подает внешняя среда, рассмотрим стратегию закрепления антикризисного иммунитета инновационных организаций. Согласно теории И. Адизеса развитие организации делится на две фазы - «рост» и «старение». Угрозы подстерегают организацию в любой период и руководителю необходимо знать, что предпринимать при появлении кризисных сигналов [5]. Однако данная классификация не всегда дает возможность определить, что же на самом деле порождает те или иные сложности. Теория жизненного цикла позволяет более точно определить ценности и установки, конкретизировать задачи и особенности антикризисного управления. Наиболее полно, на наш взгляд, стадии развития организации рассмотрены в макете Б.З.Миллера [6]. Однако данный подход не учитывает современных особенностей внешней среды, касающихся непосредственно инновационных организаций. Критерием устойчивости для данных организаций будет способность к генерации новых знаний. Сигналы внешней среды для удобства управления можно разделить организации на три группы. В первой группе сигналов - угрозы и возможности внешней и внутренней среды равны между собой, сильные и слабые стороны равны. Во второй группе - неравновесное распределение угроз и возможностей, причем сильных сторон во внутренней среде больше, чем слабых. В третьей -угроз больше, чем возможностей, слабых сторон больше, чем сильных.
Наиболее сложная стадия для укрепления антикризисного иммунитета - системный кризис. Как правило, качество принимаемых решений не всегда успевает возрасти, чтобы спасти организацию. Но если рассмотреть жизненный цикл кризисной спирали, разделить его на фазы, то можно увидеть сигналы и управлять развитием кризиса, следуя выбранной стратегии (рис. 1).
Появление причины для нового (более сложного) кризиса
с
ЇЇ
5.Распространение на смежные сферы < О
Угасание кризиса
Разреишие кризиса
1 .Причина кризиса <=>
4. Пиковая активность
<-
2. Развитие кризиса
Д
3. Закрепление формы (структурирование кризиса)
Меры по разрешению недостаточны
Мары по
гре дотвращг нию
нг приняты
Рис. 1 - Развитие кризисной спирали
Развитие кризисной спирали, возможно, на основе ожиданий, формирующих тренд последующего кризисного развития. Не только наступление события, но и его ожидание, является воздействием на внутреннюю среду. Сложно спрогнозировать, что окажет наиболее сильное воздействие: само событие или его ожидание. Это первая фаза. На второй фазе происходит формирование кризисной спирали, на третьей -
усиление проявлений, на четвертой - пиковая активность кризиса и пятая - завершающая стадия.
В системном кризисе будет ошибкой переместить ответственность на одно из управляющих звеньев, так как он является частью общего цикла развития организации и синергетического эффекта работы коллектива. Организация в кризисном состоянии требует внимания к элементам систем и подсистем, слабым сигналам, благодаря которым, возможно создание обновленной стратегии развития организации. Качественные характеристики внутренней среды повышаются.
Управляющее вмешательство может быть эффективным на первой, второй и пятой фазах. На третье и четвертой - малоэффективно, так как это фаза активного развития кризисной спирали, практически не поддающиеся управлению. Кризис ликвидируется только до достижения порога обратимости.
Признаки укрепления антикризисного иммунитета на этой стадии:
- кризис не рассматривается как потенциальное банкротство организации;
- кризис активизирует все доступные ресурсы и стратегии, приводя к качественной трансформации организации;
- антикризисное управление, исходя из интересов участников - адаптивное, а не агрессивное;
- топ менеджмент не мотивирован в фальсификации бизнес информации, а работает по тонким сигналам, опираясь на качественные показатели;
- ускоряющиеся процессы активизируют участников на быстрые креативные действия, конструктивный регресс, возможность увидеть разрывы во внутренней логике организации.
Таким образом, у инновационных организаций есть все предпосылки для формирования и укрепления антикризисного иммунитета при синхронизации различных компонентов его развития. То есть, сдерживания темпов нарастания кризиса в основании кризисной спирали и в активном управлении на пятой фазе.
Литература
1. Адизес И.К. Управление изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни, Спб.: Питер, 2008, 224 с.
2. Филонович С.Р. Проблемы управления знаниями: происхождение и междисциплинарный характер// Экономические стратегии - №5, 2010, С.76-80
3. Пинк Д. Драйв: Что на самом деле нас мотивирует, М.: Альпина Паблишер, 2012, 274 с.
4. Кочеткова А.И. Основы управления в условиях хаоса (неопределенности). Антикризисное управление и создание саморазвивающихся систем, М.: Рид Групп, 2012, 624 с.
5. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации, СПб.: Питер, 2007, 384 с.
6. Мильнер Б.З. Теория организации, М.: Инфра-М, 2000, 480 с.
7. Бовин А.А., Чередникова Л.Е., Якимович В.А. Управление инновациями в организациях, М.: Омега-Л, 2009, 416 с.
8. Kubis A., Schneider L. Zuwanderungschancen ostdeutscher Regionen. In: Wirtschaft im Wandel - №10, 2008, 377-381
9. Шинкевич А.И.. Варданян Э.А. Пути совершенствования механизмов управления устойчивым социально-экономическим развитием региона// Вестник Казанского технологического университета, 2013, №1, С.307-310.
10. Авилова В.В., Галеева В.Р. Роль стратегических альянсов в развитии нефтегазохимического комплекса региона в условиях глобализации// Вестник Казанского технологического университета, 2012, №23, С.141-144.
© А. И. Подгорная - канд. экон. наук, доц. каф. финансового менеджмента К(П)ФУ, огео1а77@таД.га; Р. М. Хусаинов -канд. хим. наук, доц. каф. оборудования химических заводов КНИТУ.
