CC BY
70
АНТИКРИЗИСНЫЙ МАРКЕТИНГ: МОНИТОРИНГ НАИЛУЧШИХ РЕЗУЛЬТАТОВ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
В. Н. ОСТРОВСКАЯ
В данной статье автор рассматривает основанные причины снижения потребительской активности в сегменте розничной торговли в России. При этом автором особенно отмечаются последствия такого снижения, проявляющиеся в стагнационных явлениях на рынке и повышении рыночных рисков. Автором предлагается концепция антикризисного маркетинга, построенная на принципах бенчмаркинга и включающая в себя мониторинг наилучших результатов бизнес-процессов в отрасли.
Ключевые слова потребительская активность, розничная торговля, антикризисный маркетинг, бенчмаркинг, бизнес-процессы, мониторинг.
Огромную роль в процессе достижения успеха компанией играет понимание того, что хочет конечный потребитель, а также четкое определение потребностей и ожиданий потребителя. На практике лишь немногие работники компании имеют возможность общаться с конечными потребителями продукции и услуг компании. Каждый работник компании играет немаловажную роль в процессе улучшения качества продукта, но не осознает этого. В то же время каждый работник компании выступает в роли потребителя и поставщика одновременно, поскольку он получает ресурсы - информационные, сырьевые, управленческие - от одних сотрудников компании, а результаты своего труда отдает другим. Поэтому чрезвычайно важно помочь каждому работнику компании представить себя в роли как потребителя, так и поставщика.
Любой, пусть даже временный сбой в отношениях обмена между покупателем и поставщиком внутри компании неминуемо отражается на качестве конечного продукта или услуги компании. Поэтому очень важно осуществлять управление внутренними и внешними процессами организации, которые составляют бизнес-процессы, так как это оказывает значительное влияние на конкурентоспособность хозяйствующего субъекта.
В настоящее время процессы обеспечения максимальной конкурентоспособности становятся все более актуальными для компаний, особенно для тех, которые работают в сегменте розничной торговли. Это можно объяснить взаимосвя-
занным действием ряда факторов. В первую очередь, таким фактором стал мировой финансовый кризис. Его влияние двояко проявляется на рынке розничной торговли в России. С одной стороны, кризисные явления в мировой экономике негативно воздействуют на российскую экономическую систему в целом, так как она оказывается в значительной степени интегрирована в систему международных хозяйственных связей. Таким образом, мировое ухудшение экономической ситуации приводит к снижению темпов роста российской экономики.
Во-первых, негативное влияние кризиса проявляется в снижении доходов населения. Это неизменно приводит к сокращению расходов потребителей. Однако снижение потребительских доходов неравномерно отражается на различных сегментах розничной торговли. Так, в отношении продовольственных товаров более характерно не снижение объемов потребления, а переориентация на более доступные ценовые сегменты.
Однако если рассматривать непродовольственные товары и параметры, характеризующие состояние розничной торговли в данном сегменте, то следует заметить иное развитие рыночной ситуации. Кризисные явления в мировой и отечественной экономике привели к тому, что у потенциальных потребителей сформировались негативные ожидания. Именно они в значительной степени сдерживают потребительскую активность в настоящее время, заставляют потребителей воздерживаться от покупок, особенно в сегменте дорогих непродовольственных товаров.
Кроме того, следует также отметить, что в современных условиях многие потребители переориентировались на рынок вторичных непродовольственных товаров. То есть, например, решение о покупке новой техники было заменено покупкой уже использованной, но по более приемлемым ценам.
Таким образом, можно констатировать, что в настоящее время на рынке розничной торговли как продовольственными товарами, так и непродовольственными, наблюдается совокупность негативных явлений. Они проявляются, в первую очередь, в понижении потребительской активности, а также в переориентации клиентов на более дешевые группы товаров.
В таких условиях компаниям необходимо пересмотреть использованные ранее стратегии развития, и в частности, использовать возможности «антикризисного» маркетинга. На наш взгляд, методология антикризисного маркетинга должна основываться на мониторинге наилучших методов осуществления бизнес-процессов, т. е. на принципах бенчмаркинга, так как это позволит организациям выявить положительные и отрицательные моменты реализации бизнес-процессов.
При этом необходимо помнить, что управление организацией в ряду процессов стоит отдельно. Согласно рекомендациям многих источников по процессному подходу в каждой организации должны быть выделены процессы управления, планирования, улучшения, коммуникации и т. д. Выделение в качестве объекта описания так называемых процессов управления деятельностью требует измерения их результативности и эффективности. Если рассматривать такие процессы управления деятельностью в отрыве от самой деятельности, то:
- во-первых, это приводит к разрыву цикла управления и попытке оценить его по частям;
- во-вторых, результативность и эффективность процессов управления деятельностью можно будет оценить только по количеству принятых управленческих решений и потраченным на это ресурсам, так как эффективность и результативность управления деятельностью можно оценить только по результатам основной деятельности, а основная деятельность в этот процесс и не входит;
- в-третьих, в случае признания за процессами управления деятельностью права на самостоятельное существование, придется признать и то, что ресурсы, выделенные для проведения этих процессов, не зависят от цены принимаемого решения и состоят из информации, кабинета со сто-
лом, креслом и листом бумаги (для обобщенного типового рабочего места руководителя);
- в-четвертых, если руководитель является владельцем процесса управления деятельностью, то кто тогда является владельцем процесса производства продукта; распределение ответственности и полномочий становится затруднительным и чревато возникновением конфликтных ситуаций. Совершенно аналогичная ситуация возникает, если выделять как самостоятельные процессы мониторинга, измерений, анализа и улучшений.
Все вышеперечисленные противоречия не касаются только одного процесса в организации -процесса управления всей организацией. С точки зрения собственников (инвесторов), вся организация может быть представлена в виде одного процесса с его владельцем - генеральным директором. Генеральный директор ведет управление организацией как одним процессом, состоящим из подпроцессов более низкого уровня. С точки зрения процессного подхода, отчетность генерального директора перед владельцами о результатах деятельности организации ничем не отличается от отчетности топ-менеджеров по направлениям деятельности организации перед генеральным директором. Кроме того, для принятия решения по вопросам деятельности в масштабах организации генеральный директор часто создает аппарат управления, который подчиняется ему напрямую, не входит ни в один из процессов более низкого уровня и должен быть учтен при выделении процессов. В противном случае не будут учтены затраты на содержание такого аппарата управления при оценке эффективности организации.
В аппарат управления обычно входят следующие подразделения с их функциями:
1) отдел стратегического развития (функции: определение проектов стратегических целей организации, составление проектов долгосрочных планов, контроль и анализ их выполнения и т. д.);
2) планово-экономический отдел (функции: разработка проектов текущих планов организации, расчет плановых технико-экономических нормативов, экономический анализ мероприятий, программ и бизнес-планов, контроль за выполнением плановых показателей подразделений и т. д.);
3) административный отдел (функции: подготовка и выпуск организационно-распорядительных документов, ведение структуры предприятия, канцелярия и делопроизводство в масштабах всей организации, организационные вопросы функционирования директората и т. д.);
4) другие службы или помощники (референты) генерального директора по специфическим видам деятельности. После перечисления функций процесса управления (аппарата генерального директора) становится ясно, что выделение и описание отдельного процесса управления небольшой (до 300-500 работников) организации тоже может быть нецелесообразным. В более простых случаях можно обойтись без описания процесса управления, но деятельность генерального директора по управлению организацией все равно должна быть регламентирована.
Однако не существует стандартного перечня процессов, и каждая организация должна разрабатывать свои процессы. Описание процессов даже на макроуровне часто приводит к замечательным результатам, позволяющим глубже проникнуть внутрь явлений. Связи и взаимоотношения, которые игнорировались или не осознавались, неожиданно оказываются ключевыми для эффективного функционирования всей организации, не говоря уже о процессах, к которым они относятся.
Кратко рассмотрим базовую методику управления процессом. Процесс имеет входы и выходы. Для выполнения процесса используются ресурсы (персонал, оборудование, инфраструктура, среда и пр.). Управление процессом осуществляет владелец процесса. Все ресурсы, необходимые для выполнения процесса, находятся в его распоряжении. Можно дополнить определение владельца процесса, приведенное выше, следующим образом: «владелец процесса - должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о процессе, управляет ходом процесса и несет ответственность за результаты и эффективность процесса» [2]. Таким образом, в рассматриваемом понимании процессного подхода к управлению наличие владельца процесса, обладающего ресурсами, является важнейшим необходимым условием.
Для того чтобы вести управление процессом, владелец процесса должен получать информацию о ходе процесса и информацию от потребителя (клиента) процесса. Поэтому одной из составляющих частей процессного управления является система поступления информации владельцу процесса. Соответственно, вышестоящему руководству должна поступать регулярная отчетность о ходе процесса.
Процесс не может существовать отдельно от организации. Для работы процессов вышестоящее руководство должно определить назначение процесса, поставить перед владельцем процесса цели
и утвердить плановые значения показателей результативности и эффективности процесса. Владелец процесса, в свою очередь, принимает управленческие решения на основании поступившей информации и установленных планов.
Бизнес-процесс - это операция, включенная в систему операций, целью которой является производство и поставка услуг / товаров операциям, входящим в систему, а также другим системам [2].
Приведенное определение свидетельствует о том, что БП в силу свойств понятия «операция» всегда может быть описан математической моделью - целевым функционалом и множеством ограничений. А это является важнейшим условием для постановки задачи глобальной оптимизации управления ресурсами различного рода.
Бенчмаркинг может применяться к процессу любого уровня, как основному, так и вспомогательному. Однако при выполнении проекта по бенчмаркингу, основанного на сравнении процессов, возможны сложности, связанные с тем, что многие организации не соприкасаются со своими процессами. В этих организациях не выявлены ни ключевые процессы, ни процессы, входящие в состав ключевых. Поэтому первый шаг состоит в выявлении процессов, используемых в организации.
Следующий шаг - решение о том, какой процесс следует избрать в качестве объекта для бенчмаркинга. При выборе такого процесса учитывают, во-первых, его стратегическую важность, во-вторых, его жизнеспособность, в-третьих, ожидания клиентов по отношению к процессу.
Одним из наиболее эффективных инструментов, используемых для анализа выбранного процесса, является карта процесса [1]. Однако карта макропроцесса не показывает деталей процесса и точек принятия решений. Поэтому важным шагом является определение границ субпроцессов и установление их владельцев.
Для проведения детального анализа того или иного субпроцесса в случае выбора его объектом бенчмаркинга полезно создать детальную диаграмму субпроцесса.
Если исследования процесса требуют ресурсов, выходящих за пределы выделенных лимитов, то отказываются от бенчмаркинга всего процесса и выполняют бенчмаркинг нескольких шагов процесса [1, с. 20]. В этом случае возможно сужение списка потенциальных партнеров.
Сравнение процесса организации с процессами партнеров по бенчмаркингу позволяет установить, где находится организация, и где находятся
организации, с которыми она конкурирует за степень удовлетворения потребителей и размеры прибыли. Сравнение расхождений между результатами процесса и требованиями потребителей показывает, насколько эффективен процесс и что он дает для сохранения бизнеса организации. Сравнение расхождений результатов текущего процесса с предполагаемыми ожиданиями потребителей позволяет установить, какой должна быть организация, чтобы остаться в бизнесе. Сравнение расхождений текущего процесса и процесса мирового класса показывает, насколько необходимо улучшить процесс, чтобы достичь уровня мирового класса.
Изменение процесса в результате бенчмаркинга отражается на всей организации. Все уровни внутри организации могут быть затронуты изменениями, связанными с внедрением результатов бенчмаркинга, включая внутренних потребителей и поставщиков, менеджеров организации, ее персонал. Прежде чем осуществлять эти изменения, необходимо скорректировать планы организации. Помимо этого, знание результатов бенчмаркинга необходимо партнерам организации, чтобы они могли скорректировать свои оперативные планы.
К настоящему моменту в Японии, США и других странах программы бенчмаркинга более распространены, чем в России. Считается, что благодаря такому обмену опытом выигрывает экономика страны в целом. В России также появляются организации, использующие бенчмаркинг. Как известно, менеджеры среднего и высшего звена, вступая в неформальные отношения с партнерами или конкурентами, часто используют лучшие достижения друг друга у себя в компании. Как показывает опыт, непосредственное общение с коллегами дает наиболее ценные для бизнеса идеи и знания, что, как правило, приводит к внедрению новых форм управления, программных продуктов, использованию новых технологий в производстве. Зачастую эта категория людей «пробивает» и внедряет необходимые преобразования, если руководство готово к этому.
Таким образом, по признаку открытости мировой бизнес можно условно разделить на две категории:
1) первая - компании, исповедующие принцип секретности в своей работе, тщательно оберегающие информацию о своей фирме;
2) вторая категория - максимально открытые фирмы, полагающие, что пока их догоняют, они успеют придумать что-нибудь новое.
При этом следует отметить, что отнесение России к первой категории свидетельствует о недостаточно высоком уровне управленческой культуры в нашей стране. Отнюдь не все менеджеры способны осознать целесообразность и объективную необходимость бенчмаркинга. Особенно сложно установить такую связь сейчас, осознать все преимущества, которые предоставляет бенчмаркинг в условиях кризиса.
Но в реальности именно бенчмаркинг является оптимальным инструментом противодействия кризису в современных условиях. Главной причиной этого является недостаток ликвидности компаний розничной торговли. Многие компании сейчас находятся в ситуации, когда самостоятельная разработка и последующая апробация различных управленческих решений оказывается для них недоступной. Бенчмаркинг позволяет снизить такие издержки, а также практически гарантирует компании результат, повышение ее эффективности и «выживаемости» в кризисных условиях.
Таким образом, бенчмаркинг - это не только передовая технология конкурентного анализа, а, во-первых, концепция, предполагающая естественное развитие у компаний стремления к непрерывному совершенствованию, и, во-вторых, сам процесс совершенствования. Это непрерывный поиск новых идей, их адаптация и последующее использование на практике. Необходимо понять, что сравнительный анализ конкурентных преимуществ и осознание необходимости изменений не заключительный этап процесса бенчмаркинга. Важнейшим компонентом концепции бенчмаркинга являются внутрифирменные технологии ведения бизнеса, на основе которых и определяются критерии и степени сравнения.
Менеджмент компаний, применяющих концепцию бенчмаркинга, должен предусматривать постоянное слежение за тем, чтобы проводимая политика была понята и поддержана всеми сотрудниками компании. Ответственность за успешную реализацию концепции должна быть распределена между всем персоналом компании, выполняющим работу, оказывающую влияние на уровень качества выпускаемых товаров. Поэтому методология маркетингового мониторинга наилучших методов осуществления бизнес-процессов должна быть основана на таких принципах бенчмаркинга, как взаимность, аналогия, измерение, достоверность, концентрация на качестве и т. д. Это позволит организации, используя данный маркетинговый инструмент, в полной мере достичь поставленной цели, заключающейся в по-
вышении конкурентоспособности и увеличении прибыли при помощи решения и осуществления основных задач бенчмаркинга.
Наконец, главная ценность бенчмаркинга проявляется в том, что он является оптимальным вариантом антикризисного маркетинга компании, позволяющим быстрее и более эффективно реализовывать управленческие задачи компании, а также успешно противостоять кризисным явлениям в мировой и отечественной экономиках.
Литература
1. Голубева Т. Г. Бенчмаркинг как инструмент достижения успеха // Качество XXI век. 2002. № 4. С. 14.
2. Рубцов С. В. Уточнение понятия «Бизнес -процесс» // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. № 6. С. 26.
* * *
CRISIS-MANAGEMENT MARKETING: MONITORING OF BEST BUSINESS-PROCESSES RESULTS
V. N. Ostrovskaya
In this article, the author examines the main reasons of decrease of the consumer activity in the retailing sector of the Russian economy. The author pays special attention to the consequences of such decrease, which appear in the form of stagnation events in the market and of an increased degree of market risks. The author proposes a crisis-management marketing conception based on the benchmarking, which includes the monitoring of the best results of the business processes of the branch.
Key words: consumer activity, retailing, crisis-management marketing, benchmarking, business processes, monitoring.
