CC BY
34
DOI: 10.24412/2304-6139-2021-6-272-278
Д.В. Мухортов - аспирант, Воронежский государственный лесотехнический университет им. Г.Ф. Морозова,
D.V. Mukhortov - postgraduate student, Voronezh State University of Forestry and Technologies named after G.F. Morozov».
АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ И КАЧЕСТВЕННОЕ УЛУЧШЕНИЕ СОСТОЯНИЯ БИЗНЕСА CRISIS MANAGEMENT AND QUALITATIVE IMPROVEMENT OF THE STATE OF BUSINESS
Аннотация. В статье рассмотрен подход к антикризисному управлению организацией через качественное улучшение состояния бизнеса. Показано, что в настоящее время при быстрой изменчивости внешней среды и глобальных внешне-политических вызовах все менеджеры начинают быть антикризисными управляющими. Все чаще в управлении компаний применяются методы и действия, которые были характерны раньше только для антикризисного управления. Поэтому важно понимать виды и природу кризисов, а также знать алгоритм действий по управлению кризисными ситуациями в организации. На основе изучения различных источников и собственного опыта антикризисного управления предлагается классификация кризисов. Предлагается авторская последовательность вывода компаний из кризиса. Рассмотрен подход к управлению денежными средствами в условиях не только антикризисного управления, но и «качественного улучшения состояния бизнеса».
Abstract. The article discusses an approach to anti-crisis management of an organization through a qualitative improvement in the state of the business. It is shown that at present, with the rapid change in the external environment and global external political challenges, all managers are beginning to be anti-crisis managers. More and more often, the management of companies uses methods and actions that were previously characteristic only for anti-crisis management. Therefore, it is important to understand the types and nature of crises, as well as to know the algorithm of actions for managing crisis situations in the organization. Based on the study of various sources and our own experience in anticrisis management, a classification of crises is proposed. The author proposes a sequence of companies' withdrawal from the crisis. An approach to cash management in the context of not only anti-crisis management, but also "qualitative improvement of the state of the business" is considered.
Ключевые слова: антикризисное управление, денежные средства, бюджетирование, системный бизнес, бизнес-процессы.
Keywords: crisis management, cash, budgeting, system business, business processes.
В современных условиях многие предприятия сталкиваются с финансово-экономическими проблемами. С одной стороны, это связано нестабильностью внешней среды и буквально глобальными новыми вызовами. С другой стороны, внутренние бизнес-процессы организации не могут так быстро адаптироваться под изменения социально = экономической инфраструктуры и требуется не только антикризисное управление, но качественное улучшение состояния бизнеса.
Конечно, понятие «антикризисное управление» - термин слишком общий, он рассмотрен самыми разными российскими и зарубежными авторами [1, 2, 7, 9].
Мы понимаем под антикризисным управлением комплекс мероприятий для спасения компании от приближающегося банкротства или потери собственников прав на нее. Это всегда проектная задача, и всегда краткосрочная. Если за год кризис в компании не преодолен, то вряд ли вообще получиться его преодолеть. Но, если ситуация в компании выправилась, и угрозы ушли чуть в сторону, необходимо не останавливаться и продолжать улучшать свой бизнес, чтобы в будущем компания больше никогда не столкнулась с внутренним кризисом. И вот здесь нужно проводить мероприятия, которые можно назвать «качественное улучшение состояния бизнеса».
Целью нашего исследования является рассмотрение основных подходов и алгоритма действий в процессе не только антикризисного управления компанией, но при трансформации бизнеса и приведе7ния его к системному ориентированному на постоянное улучшение внутренних бизнес-процессов.
Кризис в развитии любой организации - событие чаще всего закономерное и прогнозируемое. К проблеме возникновения кризисов в организации следует подходить с системных позиций. Существуют разные определения кризисов. Например, [3] понимает под кризисом крайнее обострение внутрипроизводственных и социально-экономических отношений, а также отношений организации с внешнеэкономической средой.
Кризисы могут касаться любого аспекта или фактора жизнедеятельности организации:
- задач существования организации;
- технологии работы;
- управленческих процессов и структур;
- организационной культуры;
- персонала компании.
Каждая организация имеет свой потенциал развития и условия его осуществления, подчиняясь закономерностям циклического развития всей социально-экономической системы. Поэтому на организацию постоянно воздействуют как внешние факторы, так и внутренние.
Для России кризис к тому же бывает нескольких типов: отголосок мирового (типа кризиса 2009 года) и национального масштаба -2014 года. В любом случае последствия кризиса примерно одинаковые - рубль обесценивается, активы российского бизнеса становятся дешевле, отток долларовой массы и капитала из страны куда-то с постепенным возвратом, но далеко не полностью. Это на макроуровне, на уровне компаний - это кризис неплатежей и рост задолженностей, проблемы бизнеса с кредитованиям или перекредитованием потому, что банки минимизируют риски, ужесточение ценового давления на товарных рынках, когда под влиянием сниженого потребительского спроса цены падают, и для этого компании ищут возможности сокращения затрат, а чаще всего это оптимизация численности персонала.
Основные задачи для бизнеса в такие моменты - сохраниться в докризисном состоянии. Цели только краткосрочные, долгосрочная стратегия откладывается до неопределенного времени и именно здесь возникает основная проблема. Кризисы, как правило, отражаются на финансовом состоянии организации и тесно взаимосвязаны между собой.
Рассмотрим самые распространенные случаи, которые характерны в развитии многих организаций, которые приводили к кризису в таких компаниях как Группа Энергопром (Ренова), РФП Групп (Invest AG, Millhouse, РФПИ и China investment corporation) и Группа Микрон (АФК Система).
На основе изучения различных источников [5,6,10] и собственного опыта антикризисного управления предлагаем следующую классификация кризисов:
1. Кризис мировой или страновой. Об этих системных кризисах писали многие экономисты, они связаны в том числе со сменой технологических укладов, глобальными изменениями в экономике и в обществе как мы можем наблюдать в настоящее время.
2. Кризис отраслевой. Снижение потребления при пандемии подходит. Непищевой ритейл или туристический бизнес, например, очень пострадали. Будет ли отложенный спрос непонятно. В любом случае причины и последствия понятны и антикризисные мероприятия тоже.
3. Кризис продуктовый. Примерно тоже, что и отраслевой кризис, но с нюансами и дополнениями. Нюанс при таких событиях состоит в продукте-заменителе. Потребности должны быть удовлетворены, но за счет чего-то другого. Но кризис для компаний-производителей устаревших продуктов останется и действия по выводу этих компаний из кризиса будут беспрецедентно жесткими.
4. Кризис в отдельно взятой компании. Здесь и проще, и сложнее одновременно. Проще потому, что причин тут может быть только две - последствия влияния управленческих решений собственника или менеджмента. А сложнее потому, что это каждый раз что-то свое. Это может быть тактическая, сиюминутная ошибка, небольшой просчет или неудача, проигрыш в конкурентной борьбе, неполучение важного контракта, завышенная оценка своих возможностей и прочее. Или стратегическая ошибка в развитии, неправильно выбранные ориентиры, неправильный выбор менеджмента и многое другое.
На рисунке 1 приведена классическая схема последовательности этапов при преодолении кризиса организации.
Рисунок 1 - Этапы преодоления кризиса
Мы предлагаем авторскую последовательность вывода компаний из кризиса:
1) управление денежными потоками;
2) управление доходностью;
3) анализ и реинжиниринг бизнес-процессов;
4) управление человеческим капиталом, в том числе через формирование системы мотивации на основе КР1;
5) автоматизация бизнеса;
6) система управления рисками;
Рассмотрим подробнее процесс управления денежными средствами.
Постоянный недостаток денег на счетах или кассовый разрыв - это первое, с чем начинают сталкиваться компании при различных кризисных явлениях. Всегда есть несоответствие количества денег на счетах и ко-
личеством поданных в казначейство заявок на оплату. В этом случае важно составлять cash flow на несколько месяцев вперед, где можно математически сбалансировать поступление и выбытие денежных средств.
Основным инструментом управления денежными потоками становится бюджет движения денежных средств (БДДС) [4, 8, 11]. Бюджет движения денежных средств - это план движения наличных и безналичных денежных средств организации за определенный промежуток времени Детализация показателей движения денежных средств в бюджете определяется организацией самостоятельно. При этом часто разбивка по статьям движения денежных средств и их укрупненным группам производится по аналогии с группировкой, приведенной в Отчете о движении денежных средств (Приказ Минфина от 02.07.2010 № 66н). Мы считаем, что БДДС основной инструмент антикризисного управления.
Традиционно бюджет движения денежных средств прямым способом для производственных компаний делится на три основных вида деятельности: операционной, инвестиционной и финансовой.
В доходную часть от Операционной деятельности относятся поступления от продажи продукции, неликвидов, залежалого сырья, материалов и запчастей, которые уже не пригодятся в производстве и возмещение НДС от экспортных операций. Эту статью можно разбить как угодно: по видам продукции, по рынкам сбыта, по срокам оплаты, но основное правило планируется только поступления от основной деятельности. В расходы включают сырье и материалы для производства, затраты на энергетику - покупка электроэнергию, тепло-энергию, иногда туда же относятся затраты на водоснабжение и водоотведение. Далее логистические затраты, зарплата, налоги, связанные с операционной деятельностью, административно-хозяйственные расходы, оплата услуг сторонних организаций. Часто к операционным расходам относят уплату процентов по кредитам, целью которых является пополнение оборотных средств, но есть и другой подход - в расходы по финансовой деятельности. Первый вариант мне кажется более сутевым, второй - ближе к отнесению по формальному признаку. Разница небольшая, кто к чему привык.
Разница между поступлением и оплатой по Операционной деятельности очень приблизительно показывает сколько у вас останется денег на прочие виды деятельности. Основными балансирующими статьями являются расходные статьи по операционной деятельности. Например, в случае если потребуется погашение основного тела кредита, средства для этого аккумулируются и накапливаются за счет секвестрирования других расходных статей.
Если же кредит гасить не надо, то остаток можно направить на инвестирование в основные средства или дивиденды, направление платежа может быть разнообразным.
Далее Инвестиционная деятельность. С расходами все понятно, для производственной компании это покупка оборудования для расширения производства или оплата услуг сторонних организаций для строительства новых объектов. Туда же будут отнесены оплата оборудования взамен изношенного или мероприятия по реконструкции. При этом затраты на капитальный ремонт - это операционные расходы, к инвестициям они имеют отношение только тогда, когда в результате ремонта происходит качественное изменение состояния оборудования, например увеличение производительности или снижения расхода ресурсов. Тут есть корреляция с принципами бухгалтерского учета - что можно считать инвестициями, а что операционными затратами, где источником является прибыль предприятия, а что можно отнести на себестоимость. Считаю, что в этот раздел нужно включать налоги с дивидендного потока, но в реальности это чаще редкость и финансисты не заморачи-ваются с разделением и включают все налоги в операционную деятельность.
Доходы по Инвестиционной деятельности не отличаются разнообразием. Здесь, либо поступления на ваш расчетный счет дивидендов от вложения в ценные бумаги или дивиденды от дочерних и зависимых обществ (ДЗО), либо продажа оборудования, которое вы больше не будете использовать, неважно новое или б/у, и возврат НДС при инвестициях. Продажа акций или расписок при IPO тоже являются доходами от инвестиционной деятельности. Если же происходит SPO, и пакет акций продает собственник, то БДДС компании тут не при чем. Движение денег происходит за его рамками.
Финансовая деятельность почти всегда это движение денег при отношениях с банком - движение кредитных денег и процентов. Бывают случаи, особенно внутри разветвленных холдинговых компаний, когда отдельные субъекты кредитуют друг друга займами. Это тоже финансовая деятельность.
Продолжая говорить о денежных потоках и их управлении, обязательно нужно затронуть тему центров финансовой ответственности (ЦФО). ЦФО - структурное подразделение (группа структурных подразделений) организации, руководитель которого несет ответственность за определенные финансовые показатели .
Каждое подразделение компании вносит свой вклад в конечный финансовый результат компании (в виде привлечения дохода или осуществления расходов) и должно нести ответственность за свои действия: осуществлять планировать, отчитываться по результатам. Именно на делегировании ответственности и построен процесс бюджетирования.
Преимущества перехода к управлению по ЦФО очевидны. Разделяя ответственность между подразделениями, мы определяем, кто и за что на предприятии реально отвечает, получаем возможность оценить результаты и оперативно скоординировать действия подразделений, создать грамотную систему мотивации сотрудников для выполнения поставленных задач. Внимание руководителя подразделения концентрируется на показателях работы вверенного ему центра, повышается оперативность и обоснованность принятия управленческих решений. У высшего руководства, наоборот, высвобождается время для выполнения стратегических задач.
ЦФО - это руководитель подразделения или само подразделение компании, которое отвечает за статью бюджета движения денежных средств. Например, если подразделение занимается поставками сырья, то пусть
весь процесс от заключения договора до оплаты за поставленный товар будет ответственностью одного сотрудника или подразделения. Создав институт ЦФО в компании, финансовая служба будет контролировать денежный поток по статье расхода ЦФО, а не по контрагентам, что сократит расход рабочего времени и вовлечет в общий процесс управления денежными потоками все службы компании.
Когда возникнет кризисная ситуация и первым, как мы знаем, будет нарастающий кассовый разрыв, именно институт ЦФО поможет существенным образом увеличить кредиторскую задолженность без каких-либо юридических последствий для компании - отработают со своими контрагентами вопрос оплаты за ресурсы, частично закроют задолженность не всем партнерам из сниженных лимитов денежных средств, которые выделит финансовый директор. И долгосрочные, возникшие ранее взаимоотношения между ЦФО и контрагентами вашей компании, не будут утрачены, а наоборот помогут выправить ситуацию в сложный кризисный период.
В процессе управления денежными средствами самым важным является управление оборотными средствами [12].
Оборотные средства компании - это деньги, вложенные в сырье, незавершенное производство, готовую продукцию, дебиторскую задолженность и сами денежные средства.
Именно с оборотными средствами в первую очередь начинаются проблемы при первых признаках кризиса организации.
Этапы обращения средств в организации:
Этап 1. Допустим у вас есть деньги на счетах, вы запускаете производство. Вы заключаете договор с поставщиками ресурсов и покупаете, например, сырье. По договору поставщик привозит вам свой товар на ваш склад сырья. Если вы привезли сырье по предоплате, то у вас после оплаты и до момента поступления сырья на склад появится дебиторская задолженность, которая будет называться «авансы выданные». Если сырье оплачивается в момент поступления, то разделе Оборотные средства вы увидите рост на счете 10 «Материалы». Если оплата происходит после поступления сырья на склад, то кроме счета 10 рост будет и в разделе Кредиторская задолженность. А это пассивы, т.е. источники откуда взялись у вас деньги. В первых двух случаях Денежные средства перейдут в Запасы только в Активах, в последнем случае Запасы и Кредиторская задолженность увеличатся одновременно в Активах и Пассивах и на одну и ту же сумму.
Этап 2. Сырье, немного полежав на складе, запускается в производство. Бывает, что сырье залеживается на складе, остается невостребованным и ненужным для производства. В таких случаях, оно становиться неликвидом и это есть прямые финансовые потери для предприятия. В отчетности на него начисляется резерв, т.е. стоимость списывают в ноль, на убытки. Сумма активов уменьшается, прибыль тоже. Но вернемся к нормальному производственному процессу без неликвидов, сырье попало в производство, и из него начинают делать продукт, хотя это еще не до конца продукт, скорее полупродукт. В процессе производства предприятие тратит ресурсы, а ресурсы стоят денег. Поэтому стоимость полупродукта постоянно растет. В стоимость добавляется труд людей, который оценен зарплатой и налогами на эту самую зарплату, энергией различных видов -электро, тепло, освещение, услугами других организаций, которые что-то для вашего предприятия делают, чтобы оно работало и так далее и тому подобное. Все затраты, так или иначе относящиеся к процессу производства продукта увеличивают его стоимость. Вы тратите на ресурсы деньги, они увеличивают стоимость вашего продукта. Все это отражается в статье баланса «Незавершенное производство», которое является частью Запасов. Единственное, что входит в стоимость продукта, но на что вы не тратите деньги в текущем периоде времени -это «Амортизация основных средств и НМА».
Этап 3. Когда полупродукт доведен до финальной стадии и готов будет к продаже вашим клиентам, производство передает его на склад готовой продукции. В балансе это отражается в статье «Готовая продукция» по величине накопленных за все время производства затрат, которая тоже является запасами. Здесь также могут возникнуть неликвиды и с ними происходит все тоже самое, что и с запасами сырья и материалов.
Этап 4. Вы продали клиенту свою готовую продукцию. Подготовили договор, подписали, получили заявку от клиента, подготовили товар к отгрузке. И вот здесь есть нюанс. Факт продажи должен быть обозначен в договоре, там же есть понятие «перехода права собственности». Обычно его привязывают к условиям поставки. В момент перехода права собственности товар становится проданным и отражается в «Выручке от реализации...». Выручка - это уже термин не из балансовых статей, а из Отчета о прибылях и убытках - формы № 2. От момента отгрузки со склада готовой продукции до момента перехода права собственности может пройти приличное время, в течение которого товар будет отражен в балансе также в Запасах, но не на «Складе готовой продукции», а в статье «Товары отгруженные». Стоимость товара будет определятся как стоимость продукта, сформированная на складе готовой продукции плюс транспортные и при экспорте таможенные расходы.
Этап 5. Переход права собственности состоялся. К себестоимости товара, которая отражалось ранее, добавляется прибыль. Себестоимость плюс прибыль есть цена, и именно по цене отражается товар в Выручке. Это в бухучете, а как с деньгами? Если товар продан по предоплате или по факту отгрузки (перехода права собственности), то деньги поступают на счет до отгрузки и остаются там до оплаты по Этапу 1. Если оплата с отсрочкой, то в разделе Оборотные активы вырастет показатель Дебиторской задолженности, но не «авансов выданных», а по статье «покупатели и заказчики» на всю сумму отгрузки с учетом НДС, а после поступления дебиторская задолженность обнулится и станет денежными средствами на счетах.
И снова этап 1.
Некоторые особенности отражения оборотных средств в российской системе учета:
Запасы, какие бы они ни были, отражаются в учете по себестоимости, естественно без НДС, Выручка -по цене, но без НДС, Дебиторская задолженность - по цене с НДС.
При постановке на учет купленного сырья, сырье на складе учитывается в балансе по цене без НДС, а НДС учитывается отдельно и его выделяют в балансе в статье «НДС по приобретенным ценностям». Если ваше предприятие всю свое сырье покупает внутри страны, а всю свою продукцию продает за рубеж, то весь НДС по приобретенному сырью и прочим ресурсам государство Вам вернет обратно, когда состоится реализация, деньги за проданный товар поступят на ваш счет в банке и ваше предприятие подаст декларацию в налоговую инспекцию. Если только половина экспортная, то только половину. Тут все пропорционально.
Изменение структуры запасов есть результат действий менеджмента в кризис.
Допустим ситуацию, когда в кризисное время компания продолжает выпускать продукцию в докризисных объемах, хотя потребление объективно уменьшилось. Нежелание снизить объемы производства, скорее всего, будет связано с превалированием точки зрения производственников над всеми остальными. Службе продаж будет поставлена задача сохранить докризисные объемы продаж любыми средствами. Для этого будет позволено снизить цены относительно конкурентов и увеличить объем продаж в долг. При этом не факт, что продать удастся все, что произвели. Оборачиваемость денежных средств будет снижена, и финансовая служба столкнется с дефицитом денежных средств, необходимых службе закупок для приобретения сырья с целью выполнения производственной программы и так далее. Что же будет с оборотными средствами в этом случае? Величина НЗП останется без изменения, но увеличится стоимость склада готовой продукции. Склад сырья будет уменьшен до минимума. Дебиторская и кредиторская задолженность увеличится. Первая из-за роста продаж с постоплатой, а вторая - из-за того, что финансисты столкнуться с проблемами с кредитованием от банков и служба закупок будет вынуждена переходить на постоплату при поставках сырья с одновременным повышением цен. Величина кредитов и займов скорее всего тоже вырастет.
Со стороны анализ финансовой отчетности компании при таких изменениях покажется позитивные тенденции. Сохранение продаж и выручки, рост оборотных активов в кризис - это с виду благоприятные факторы, показывающие, что в целом компания выглядит неплохо. Небольшое ухудшение финансовых показателей доходности будет отнесено на счет кризисных явлений в экономике. По факту компания через некоторое непродолжительное время столкнется с невозможностью обслуживать кредиты и арбитражными разбирательствами с поставщиками сырья. Это будет тянуться долго и нарастать как снежный ком, но произойдет быстро, и последствия могут быть разные.
Ситуация вторая, когда величина затрат в кризис сократилась, работая под заказ и оптимизируя расходы. При этом стоимость складов сырья и готовой продукции должны уменьшиться, НЗП также должно показывать отрицательную динамику. Дебиторская задолженность может вырасти, а может и снизится, все зависит от выбранной менеджментом стратегии. Если это продажи в долг с последующим выколачиванием долгов вплоть до арбитража - дебиторская задолженность вырастет, если работа только «под заказ» с частичной или полной предоплатой, то дебиторская задолженность должна снизиться до минимума. Кредиторская задолженность будет являться балансирующей статьей и сильно зависеть от величины дебиторской задолженности и величиной кредитного портфеля. В любом случае, в таком сценарии кредиторская задолженность должна быть увеличена до максимума, который определяется риском судебных разбирательств. Доходность компании может снизиться из-за сокращения производства и продаж, но в практике были случаи, когда экспортно-ориентированные компании в такой ситуации существенно увеличивали свой финансовый результат.
Понимая, что каждая компания выбирает свой путь со своими рисками и последствиями, следует обратить внимание на то, как к этим компаниям будут относится банки. При этом учтем, что банки не видят реальной картины внутри бизнеса, они оценивают компанию по предоставленной финансовой отчетности. Получается, первая компания для банков будет выглядеть более интересным и менее рисковым заемщиком, чем вторая, поскольку по всем показателям бизнес у первой компании более стабильный и менее подвержен влиянию кризиса, чем у второй. Только в действительности все ровно наоборот.
Отгруженная без оплаты продукция компании или предоплата за непоставленное сырье имеют внутри важный риск - прямые денежные потери от недобросовестности партнеров. А ваши долги партнерам могут привести к незапланированным проблемам типа ареста счетов вашей компании. Поэтому при антикризисном управлении важно уделятиь особое внимание дебиторской задолженности. Служба безопасности вашей компании, которая должна проверять контрагентов, с которыми ваша компания работает, и юристы, которые отрабатывают случаи взаимодействия с клиентами и поставщиками, которые вышли из периметра нормальной деловой активности и перешли в судебно-юридическую плоскость.
В период кризиса дебиторская задолженность растет из-за неплатежей клиентов. Так бывает почти всегда, поскольку не все ваши клиенты готовы к кризису, который всегда наступает неожиданно. Их финансовые возможности уменьшаются, и они начинают оттягивать время оплаты по своим счетам. Ваша компания тоже не может помогать и кормить всех и вы, по цепочке, также как и ваши клиенты, начинаете наращивать долги, удлиняя срок пользования чужими денежными средствами. В мире экономики все взаимосвязано и поэтому, если кто-то в цепочке производства добавленной стоимости имеет проблемы, то вся цепочка почувствует их наличие.
Хорошим решением можно назвать создание органа контроля и вынос рассмотрения проблемных вопросов за рамки только финансовой дирекции компании. Перманентный контроль ведет к собранности служб, работающих с контрагентами, служба безопасности и юристы всегда в курсе дела и держать в курсе дела всех заинтересованных, а финансисты могут управлять процессом контроля и спокойно спать по ночам. Представи-
телей каких служб следует вводить в состав, с какой периодичностью надо собираться, насколько подробно нужно обсуждать вопросы, каких контрагентов и какие по сумме долги нужно считать критичными, все это будет зависеть от конкретно взятой компании. Работая с службами продаж и закупок, начните прогнозировать уровень задолженностей по контрагентам. Таким способом вы заранее будете знать, кто будет недоволен вами в следующем месяце и сможете этим управлять.
На наш взгляд, на этом этапе именно планирование является процессом управления будущим.
Это стало почти абсолютной истиной - для достижения результата планирование является необходимым действием. И действительно, вы планируете достигнуть какого-либо результата. Сначала вы заняты целе-полаганием, взвешиваете все «за» и «против», примеряете цель к себе, насколько тяжело будет ее достигнуть, оцениваете риски. Потом, уже определившись с целью, вы строите в мыслях путь до этой цели. Оцениваете возможности и ресурсы, продумываете варианты пути. Это есть планирование. И когда вы все обдумали, то появляется план. План ваших действий. И в конце должен быть достигнут запланированный вами результат.
В основном, когда речь идет о бизнес - планировании, мы вспоминаем процесс бюджетирования потому, что когда мы строим планы - это наше внутреннее, а вот когда мы принимаем бюджет то, это уже документ. Согласованный и утвержденный. Но вы правы, бюджетирование начинается с планирования показателей, которых компания планирует достигнуть. Достигнет или нет - это еще вопрос, но то, что планирует, это точно.
Планирование в рамках процесса бюджетирования процесс творческий, разноплановый и разнонаправленный. Потому, что план может сформироваться прямым способом, т.е. когда вы планируете продажи и выручку, потом затраты и себестоимость и наконец прибыль и свободный денежный поток. А может и от обратного, когда акционер ставит задачу - «хочу такую-то прибыль в следующем году». И вы будете готовить бюджет исходя из начальных условий, что надо в итоге выйти на указанный показатель прибыли. А может быть и смешанная форма, когда сначала менеджмент подготовит бюджет исходя из собственного видения возможностей компании, покажет то, что получилось акционеру и получит новые вводные о корректировке бюджета с новыми, как правило более высокими показателями доходности.
Рассмотрим процесс подробнее.
Бесспорно все начинается с продаж, т.е. сначала формируется план продаж. При его формировании оцениваются возможности компании, такие как производственные мощности по выпуску продуктов, имеющиеся возможности - денежные и человеческие, учитываются внешние факторы - спрос, предложение, конкуренты и их возможности, государственное регулирование и прочее. Чем глубже проработан план, тем понятней исполнителям этого плана как его реализовывать. Объем продаж должен быть согласован с производственным департаментом, ведь тот объем, что планируется к продаже, должен быть сначала произведен. Это несложно, производственники легко в этом разбираются и подскажут, если где-то желания департамента продаж превышают производственные возможности, а где наоборот. Под план продаж формируется план производства, который передается департаменту закупок, которые формируют собственный план закупки основных сырья и материалов, которые в определенные сроки должны будут быть поставлены на производственные площадки.
Далее остальные службы берут информацию о потребностях производственной службы и планируют, как они будут эти потребности удовлетворять. Тут и служба главного инженера с ремонтами и содержанием оборудования, здесь и коллеги из HR с обеспечением человеческими ресурсами, здесь и энергетическая служба с поставками электроэнергии, тепла, воды и прочим. А также все службы, которые обеспечивают бесперебойное и безаварийное функционирование производственного процесса.
Последним этапом это сбор заявок с непроизводственных служб об их потребностях. Тут служба маркетинга с их бюджетом по продвижению новых и не очень новых продуктов, финансовая служба с их аудитами и расходами на банковское обслуживание, бухгалтерия с налогами, затраты на сертификацию, метрологию, обучение, оплата юридических услуг, канцелярия и прочие хозбытовые затраты и прочее, прочее, прочее.
Но как бы вы качественно ни организовали процесс планирования, мерилом качественной работы менеджмента станет не успешная защита бюджета на заседании Совета директоров, а отчет о успешном исполнении бюджета и выполнении заложенных с нем показателей, потому что пройти путь намного сложнее, чем его представить.
Исполнение бюджета есть задача всех без исключения работников компании. Это программа действий и цель, которую надо достигнуть. Поэтому при планировании нужно всегда оценивать риски неисполнения запланированных показателей, от которых может зависеть стоимость компании на рынке, ожидания инвесторов, какие-либо политические задачи. Инвесторы могут быть в эйфории от завышенных показателей, заложенных менеджментом в бюджет на год, это отразиться на стоимости компании и цене акций. Потом, при неисполнении показателей, плохой финансовой отчетности акционеры могут потребовать свое, и тут без D&O может и не обойтись.
У каждого, кто занимается качественным улучшением состояния бизнеса, есть много способов и наработок, собственных ноу-хау, которые позволяют ему успешно выполнять проекты и решать задачи. Предложенный алгоритм не является единственно верным, он основан на опыте антикризисного управления рядом компаний.
Важно понимать, что ситуации встречаются разные, и часто мысли об изменениях приходят тогда, когда уже более, чем очевидны проблемы, и компания находится в кризисе. При управлении организацией намного важнее не реализовывать антикризисные меры, а реализовывать комплекс мероприятий по управлению бизнес-процессами: построение оптимальных внутренних бизнес-процессов, если их не было, или оптимизация действующих.
Кроме бизнес-процессов для постоянного улучшения деятельности компании необходимо создание эффективной команды, начиная с организационного дизайна и подбора персонала и заканчивая выстраиванием взаимоотношений и внедрением систем мотивации, результатом которого будет команда, которая сможет сде-
лать, казалось бы, невозможное. И после всех улучшений бизнес должен продолжать работать очень долго также качественно, как сразу после внедрения.
Важно понимать, что мы все живем в современном и очень быстро меняющемся мире. И, к сожалению, все изменения, если к ним не быть готовыми, приводят к кризисным явлениям внутри компаний. Состояние абсолютной неопределенности во внешнем мире - это первая и очень важная причина, по которой почти все менеджеры начинают быть слегка антикризисными. Все чаще в управлении компаний применяются методы и действия, которые были характерны раньше только для антикризисного управления. А это как иммунитет от болезней, постепенно менеджмент адаптируется к постоянным кризисным проявлениям во внешней среде, и уже никого не удивляет ни ваш опыт, ни ваша эксклюзивность или уникальность в решении таких сложных задач.
Источники:
1. Comfort, L.K.Crisis management in hindsight: Cognition, communication, coordination, and control (2007) Public Administration Review, 67 (SUPPL. 1), pp. 189-197.
2. Schakel, J.K., Wolbers, J. To the edge and beyond: How fast-response organizations adapt in rapidly changing crisis situations (2021) Human Relations, 74 (3), pp. 405-436.
3. Быков, А. А. Целевые критерии превентивного антикризисного управления в бизнес-системах / А. А. Быков // Белорусский экономический журнал. - 2006. - № 2(35). - С. 64-75.
4. Быстров, А. В. Решение проблем финансового планирования и бюджетирования на современном предприятии / А. В. Быстров, О. Н. Лихачева, А. Р. Есина // Вестник Российского экономического университета имени Г.В. Плеханова. - 2015. - № 5(83). - С. 42-48.
5. Вертакова, Ю. В. Анализ процедуры выбора методов антикризисного управления предприятием с учетом его интеллектуальных ресурсов / Ю. В. Вертакова, М. Ю. Ланкина // Известия Юго-Западного государственного университета. - 2015. - № 5(62). - С. 73-80.
6. Галицкая, Н. В. Мировые финансовые кризисы: история, классификация причин / Н. В. Галицкая // Вестник АКСОР. - 2011. - № 3(18). - С. 232-238.
7. Егоршин, А. П. Анализ экономических факторов кризиса предпринимательства в России / А. П. Егоршин, И. О. Коробейников, Р. Я. Вакуленко // Проблемы современной экономики. - 2012. - № 3(43). - С. 145-147.
8. Жиляков, Д. И. Современные проблемы анализа финансово-экономического состояния организаций различных сфер деятельности / Д. И. Жиляков, В. Г. Зарецкая // Вестник Орловского государственного аграрного университета. - 2010. - № 3(24). - С. 58-64.
9. Кучма, С. В. Антикризисное управление в системе управления предприятием / С. В. Кучма // Молодий вчений. -2015. - № 10-2(25). - С. 35-38.
10. Лажевский, Г. М. Современная классификация экономических кризисов / Г. М. Лажевский // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. - 2012. - № 15. - С. 14-21.
11. Тинякова, В. И. Управление денежными потоками предприятий: проблемы и методы / В. И. Тинякова, Н. Ю. Тимофеева // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. - 2013. - № 2(46). -С. 93-97.
12. Хлусова, О. С. Направления повышения конкурентоспособности предприятия с целью укрепления его финансовой устойчивости / О. С. Хлусова, И. С. Моисеева // Вестник Академии знаний. - 2015. - № 1(12). - С. 49-58. References:
1. Comfort, L.K. Crisis management in hindsight: Cognition, communication, coordination, and control (2007) Public Administration Review, 67 (SUPPL. 1), pp. 189-197.
2. Schakel, J.K., Wolbers, J. To the edge and beyond: How fast-response organizations adapt in rapidly changing crisis situations (2021) Human Relations, 74 (3), pp. 405-436.
3. Bykov, A. A. Target criteria of preventive anti-crisis management in business systems / A. A. Bykov // Belarusian economic journal. - 2006. - No. 2 (35). - pp. 64-75.
4. Bystrov, A. V. Solving the problems of financial planning and budgeting at a modern enterprise / A. V. Bystrov, O. N. Likha-cheva, A. R. Esina // Bulletin of the Russian Economic University named after G.V. Plekhanov. - 2015. - No. 5 (83). - pp. 4248.
5. Vertakova, Yu. V. Analysis of the procedure for choosing methods of anti-crisis management of an enterprise taking into account its intellectual resources / Yu. V. Vertakova, M. Yu. Lankina // Bulletin of the South-West State University. - 2015. -No. 5 (62). - pp. 73-80.
6. Galitskaya, NV World financial crises: history, classification of reasons / NV Galitskaya // Vestnik AKSOR. - 2011. - No. 3 (18). - pp. 232-238.
7. Egorshin, A. P. Analysis of economic factors of the business crisis in Russia / A. P. Egorshin, I. O. Korobeinikov, R. Ya. Vakulenko // Problems of modern economy. - 2012. - No. 3 (43). - pp. 145-147.
8. Zhilyakov, DI Modern problems of the analysis of the financial and economic state of organizations in various fields of activity / DI Zhilyakov, VG Zaretskaya // Bulletin of the Oryol State Agrarian University. - 2010. - No. 3 (24). - pp. 58-64.
9. Kuchma, S. V. Anti-crisis management in the enterprise management system / S. V. Kuchma // Molodiy vcheniy. - 2015. - No. 10-2 (25). - pp. 35-38.
10. Lazhevsky, GM Modern classification of economic crises / GM Lazhevsky // Modern trends in economics and management: a new look. - 2012. - No. 15. - pp. 14-21.
11. Tinyakova, V. I. Cash flow management of enterprises: problems and methods / V. I. Tinyakova, N. Yu. Timofeeva // Bulletin of the Saratov State Social and Economic University. - 2013. - No. 2 (46). - pp. 93-97.
12. Khlusova, OS Directions of increasing the competitiveness of an enterprise in order to strengthen its financial stability / OS Khlusova, IS Moiseeva // Bulletin of the Academy of Knowledge. - 2015. - No. 1 (12). - pp. 49-58.
