CC BY
17
Мухортов Д.В.
УПРАВЛЕНИЕ ДОХОДНОСТЬЮ ОРГАНИЗАЦИИ В РАМКАХ ПОВЫШЕНИЯ ФИНАНСОВОЙ УСТОЙЧИВОСТИ
Аннотация. Статья посвящена направлениям антикризисного управления организации. Показаны основные направления повышения доходности бизнеса в случае кризисной ситуации. Обобщены теоретические подходы и практический опыт изменения бизнес-процессов в организации, чтобы сформировать центры финансовой ответственности и бюджетировать денежные потоки для реализации антикризисных мер.
Ключевые слова. Доходность, антикризисное управление, себестоимость, центры финансовой ответственности.
Mukhortov D.V.
MANAGING THE PROFITABILITY OF THE ORGANIZATION WITHIN THE FRAMEWORK OF INCREASING FINANCIAL SUSTAINABILITY
Abstract. The article is devoted to the directions of anti-crisis management of the organization. The main directions of increasing business profitability in the event of a crisis are shown. Theoretical approaches and practical experience of changing business processes in an organization are generalized to form centers of financial responsibility and budget cash flows for the implementation of anti-crisis measures in an organization.
Keywords. Profitability, crisis management, cost, centers of financial responsibility.
Первое, с чем начинает сталкиваться компания в момент наступления кризиса - это кассовый разрыв. Для его ликвидации требуется приложить массу усилий, практически по всем направлениям деятельности компании, которые так или иначе связаны со взаиморасчетами с контрагентами, работой с оборотным капиталом, оборачиваемостью, задолженностями и проч. Но самой приоритетной должна стать работа по повышению доходности бизнеса. При возникновении кризисной ситуации организации в первую очередь должны управлять доходностью. Чаще всего, как показывает опыт, антикризисные управляющие сосредоточивают внимание на снижении расходов, что, по нашему мнению, является неверной стратегией менеджмента.
Первое на что надо обратить внимание - это управление денежными потоками. Бизнес может получить технический дефолт по обязательствам перед банком, и банк запустит процедуру управления просроченным долгом, или не выплатить заработную плату, что приведёт к текучести персонала. Или из-за отсутствия денежных средств начнутся перебои с поставками сырья, а, следовательно, возникнут производственные сбои и далее - неритмичность продаж. Кризисная ситуация может только усугубляться, снижая производство, что будет сокращать денежные притоки и приводить к отрицательному кэш-фло. Поэтому денежные потоки - самое важное направление антикризисного управления.
ГРНТИ 06.75.47 © Мухортов Д.В., 2021
Дмитрий Викторович Мухортов - аспирант Воронежского государственного лесотехнического университета им. Г.Ф. Морозова.
Контактные данные для связи с автором: 305004, г. Воронеж, ул. Тимирязева, 8 (Russia, Voronezh, Timirya-zeva str., 8). Тел.: +7 (473) 253-84-11. E-mail: dmitry.mukhortov@gmail.com.
Но если делить приоритеты по срочности и важности, то в категорию «важных», но «несрочных» попадает задача увеличения доходности бизнеса. Как минимум, при грамотном управлении находящимся в распоряжении бизнеса оборотным капиталом, бизнес может продержаться достаточно долго для того, чтобы у менеджмента было время внедрить необходимые инвестиционные проекты для роста доходности.
Например, если бизнес имеет финансовый цикл в 3 месяца (т.е. оборачиваемость равна 4), и рассматриваемая организация в среднем получает 100 млн руб. в год прибыли или 25 млн руб. на каждом обороте. Если увеличить оборачиваемость на 10%, то на те же 10% увеличится и прибыль. Вместо 100 млн руб. будет уже больше - 110 млн руб. Это будет еще одним фактором роста прибыли - снижение в себестоимости продукции доли условно-постоянных затрат, что подтверждает приоритетность повышения оборачиваемости в условиях кризиса организации. Оборачиваемость и управление ею обычно не входит в приоритетные задачи менеджмента, хотя она может дать существенный прирост прибыли.
Рассмотрим: за счет чего можно улучшить показатель оборачиваемости. По нашему мнению, в данном вопросе требуется идти по цепочке финансового цикла бизнеса. В зависимости от бизнеса цепочка будет всякий раз своя, а оборачиваемость будет критично зависеть от большого количества факторов. Но принцип один и тот же: везде, где только можно бизнес должен снижать срок возврата дебиторской задолженности, срок хранения на складах запасов сырья и готовой продукции и срок движения полуфабрикатов в производстве. По возможности нужно переводить долги из дебиторской задолженности в кредиторскую, чтобы работать на деньгах контрагентов.
Обычно переход с постоплаты на предоплату в расчетах с покупателями влечет за собой предоставление дополнительной скидки за такие условия оплаты, и здесь требуется экономический расчет целесообразности такого решения. Основные способы повышения доходности организации в условиях кризиса мы выделяем следующие: рост выручки за счет управления продажами; снижение себестоимости; управление закупками; управление структурой выпуска продукции (изменение ассортиментного портфеля)
Соглашаясь с мнением большинства авторов [1, 2, 3, 5, 6, 9], отметим, что продажи являются самым важным элементом в бизнесе. Нет продаж, нет бизнеса как такового. Продажи - это начало бизнес-цикла. Поэтому на продажи следует обращать пристальное внимание. В процессе поддержки этого бизнес-процесса должны участвовать специалисты ИЯ - с качеством сотрудников коммерческой службы и мотивационными схемами, финансовый директор - с экономической эффективностью продаж, производственная служба и служба качества - с объемом, предназначенным к продаже, и качественными характеристиками продаваемого продукта, сервисные службы - с постпродажным обслуживанием клиентов.
Но кроме того, что продажи - это взаимоотношения с клиентами, все же они являются началом цикла получения прибыли. И именно по прибыли оценивается бизнес как эффективный или нет. Продажи, как любой бизнес-процесс, являются процессом сложным, этот процесс состоит из деятельности различных служб компании. Можно выделить несколько факторов влияния на стоимость продаж с учетом влияния себестоимости: фактор объема, фактор цены, структурный фактор и прочее.
Следует отметить, что часто производители, работая с оптовыми покупателями, стимулируют последних на покупку большего объема специальными скидками. Такая политика позволяет не афишировать снижение цены перед конкурентами, ведь условия сделки будут коммерческой информацией, а не найдут отражение в прайс-листе, который доступен всем на сайте компании. При этом производитель добьется того, что его покупателю будет выгодно покупать большой объем одним лотом у этого производителя, а не распределять заказ у всех производителей этого продукта. Но рынок - феномен сложный, успешность таких мер зависит от отрасли, поэтому такой подход работает не везде и не всегда.
При динамичном рынке главным фактором, влияющим на финансовый результат деятельности компании, становится фактор цены. Изменение цен само по себе есть условие качественного прогноза состояния рынка, объема потребления и спроса. Только не нужно вспоминать кривые спроса и предложения из учебника. На практике это выглядит немного иначе. По сути, это связано с рабо-
той службы маркетинга. Тренды у потребителей, влияние конкурентов, новые продукты, продукты-заменители - все это должно отслеживаться и анализироваться.
Возникает вопрос о том, откуда взять необходимые данные. Это могут быть открытые источники информации в специализированных журналах или интернет-изданиях, конференции, работа с конкурентами в союзах и объединениях, работа с потребителями, опросы, фокус-группы и т.д. Можно обмениваться с конкурентами информацией напрямую, чтобы не платить за услуги посредников. Важно эту информацию иметь, и актуальность ее должна быть высокой. В итоге мы будем иметь большой набор разрозненных данных, которые нужно будет обработать, свести, проанализировать и сделать выводы.
Это позволит отслеживать изменения рынка, предугадывать, когда следует повысить цены, чтобы получить сверхдоход с рынка, связанный с кратковременным дефицитом продукта, или снизить цены, чтобы сохранить объемы реализации, или накопить товарный запас для покрытия отложенного спроса. При этом важный критерий, на который надо ориентироваться при принятии решения, это прибыль компании в среднесрочном периоде, который зависит от финансового цикла бизнеса.
Если бизнес имеет в производственном портфеле несколько продуктов, то на эффективность продаж будет влиять еще одно - структурный фактор. Многие не принимают его во внимание, хотя объяснить, что это такое довольно просто. Речь идет об управлении ассортиментным портфелем. Для того, чтобы получить максимальный финансовый результат, нужно продавать максимально тот продукт, что имеет максимальную доходность, потом - следующий по доходности продукт и так далее с учетом ранжирования.
Так считать довольно просто, но не совсем правильно. Ведь рост объема производства по одному продукту повлияет на себестоимость по нему и по всем остальным. Для корректной оценки прогнозируемого финансового результата требуется уже динамическая модель с учетом внутренних и внешних факторов, где оптимальность структуры продаж продуктов с точки зрения получения максимальной прибыли будет главной целью.
Следующим направлением повышения доходности является снижение себестоимости и оптимизация закупок. Закупки, безусловно, влияют на себестоимость, но закупки - это не себестоимость. Для того, чтобы управлять доходностью в части закупок, нужно их диверсифицировать, выделив основные, на которые можно оказывать влияние. На изменение себестоимости влияют несколько факторов, и большинство из них так или иначе относятся к закупкам: изменение удельного расхода сырья или материалов, изменение цен на сырье или материалы, изменение объема выпускаемой продукции и структуры портфеля выпускаемой продукции, изменение состава сырья или материалов, заданного в производства и абсолютные отклонения.
Изменение удельного расхода сырья и материалов есть производная от технологического процесса и оборудования, которое использует бизнес для получения товарного продукта. Есть производства, где поменять удельный расход крайне сложно. Например, удельный расход электроэнергии при производстве алюминия. А есть производства, где это сделать легко, но нужно учитывать изменение потребительской ценности товара для покупателя.
Например, для производства одного квадратного метра черепицы из окрашенного оцинкованного проката можно выбрать лист толщиной 0,55 мм, а можно - 0,4 мм или 0,35 мм. При этом удельный расход металла на 1 квадратный метр готового товара - черепицы - будет разный. Но при этом меняются качественные характеристики товара, и нужно учитывать, как к этому отнесутся потребители. Нужна постоянная работа по поиску оптимального соотношения затрат для производства продукта и цены реализации.
Кроме того, можно использовать интеллектуальный потенциал работников компании, которые могут предложить усовершенствования, сокращающие потери и уменьшающие удельный расход. Для этого еще в Советском Союзе широко применялся и был распространен институт рацпредложений и изобретений, который сейчас незаслуженно забыт. Частично этот опыт возрождается через внедрение технологий бережливого производства [4, 8].
Изменение цен на сырье или материалы - это тоже работа маркетинговой службы, только на рынках закупок, а не на рынках продаж. По существу, эти работы не сильно отличаются между собой, а влияние на изменение доходности не меньше, чем в продажах. Контролируя входные цены,
можно влиять на финансовый результат непосредственно, ведь иногда цены на сырье являются единственно возможным фактором влияния менеджмента на себестоимость продукции. Обычно компании ограничиваются контролем динамики изменения входящих цен, ведь для глубокого анализа рынков закупок требуются более существенные усилия, нежели чем в продажах только потому, что их больше по количеству.
Как правило, бизнес выпускает продукты, которые укладываются в один товарный рынок. Редко можно встретить конгломераты различных бизнесов, которые присутствуют на принципиально разных рынках. Но даже при этом, это отдельные бизнесы в рамках одной портфельной компании, но почти никогда с одним и тем же операционным менеджментом. Поэтому при одном рынке продаж бизнес, как правило, имеет несколько отдельных рынков в закупках, глубокую проработку которых вести затруднительно. И в этом часто состоит ошибка. Крупным и даже средним компаниям следует уделить этому серьезное внимание, поскольку это серьезный инструмент для снижения затрат и повышения доходности бизнеса.
Изменение объема и структуры выпускаемой продукции влияют на себестоимость непосредственным образом: рост производства ведет к снижению удельной себестоимости продукта из-за влияния условно-постоянных затрат, а преобладание в портфеле более доходных видов продукции ведет к росту прибыли при неизменном объеме производства и продаж. Однако, изменение состава сырья или материалов является самым сложным для объяснения фактором. От конкретного сырья или материала, закупаемого для производства продукции, зависит многое: качество продукции может быть разным, выход годного продукта из производства, т.е. количество брака, например, тоже может разным. Иногда эти различия находят отражения в цене закупки, но почти всегда не в полной мере могут покрыть все прочие затраты бизнеса.
Абсолютные отклонения при изменении себестоимости, как правило, относятся к условно-постоянным затратам. Следует отметить, что не только при закупках сырья или материалов следует проводит маркетинговые исследования. Разные службы отвечают за расходы компании по разным направлениям. Таким примером может быть финансовая служба, которая должна внимательно следить за состоянием кредитного рынка, объема предложений со стороны банков и процентных ставок. От этого в итоге зависит выбор банка-партнера, выбор кредитного продукта и т.п. То же самое можно отнести к другим различным рынкам, где подразделения компания покупают необходимое для деятельности компании.
Таким образом, повышение доходности является инструментом выхода из кризиса. Однако, в большинстве случаев кассовые разрывы и низкая доходность бизнеса - это сопутствующие вещи. Из-за низкой доходности нет необходимого пополнения оборотных средств, что приводит к кассовым разрывам, которые закрываются менеджментом с помощью краткосрочных кредитов, которые уменьшаю и без того низкую доходность. Еще сильнее усугубляет ситуацию, если доходность у бизнеса не низкая, а отрицательная. При такой ситуации финансисты закрывают «дыры» отрицательного финансового результата за счет оборотных средств, меняя условия продаж и снижая складские запасы, а потом переходят к кредитованию. Но ситуация продолжает ухудшаться. В этих случаях без мероприятий по увеличению доходности не обойтись, а после их внедрения исчезнет и необходимость бороться с кассовыми разрывами.
Одним из действенных способов упорядочивания и контроля за затратами является создание и внедрение института ЦФЗ - центров финансовых затрат [7]. В отличии от ЦФО - центров финансовой ответственности, которые отвечают за соответствующие статьи в рамках бюджета движения денежных средств и его планирования (БДДС), ЦФЗ являются потребителями ресурсов компании, а не распоряжаются деньгами. Примером ЦФЗ может стать производственный департамент, который не заключает договоров с контрагентами, не платит кому-то денежные средства, но при этом потребляет львиную долю ресурсов, начиная от использования купленного сырья и электроэнергии и заканчивая трудом наемного персонала.
В заключение отметим, что наличие на предприятии работающего процесса бюджетирования с формированием БДДС является хорошем признаком развитой системы управления финансами предприятия, направленной на избежание кризисных ситуаций.
ЛИТЕРАТУРА
1. Адамова Г.А. Организация управленческого учета и контроля затрат // Управленческий учет. 2019. № 4. С. 3-10.
2. Быстров А.В., Лихачева О.Н., Есина А.Р. Решение проблем финансового планирования и бюджетирования на современном предприятии // Вестник Российского экономического университета имени Г.В. Плеханова. 2015. № 5 (83). С. 42-48.
3. Вертакова Ю.В., Ланкина М.Ю. Анализ процедуры выбора методов антикризисного управления предприятием с учетом его интеллектуальных ресурсов // Известия Юго-Западного государственного университета. 2015. № 5 (62). С. 73-80.
4. Дадалко В.А., Денисова Л.В., Генералов Д.А. Развитие производственно-экономической системы промышленного предприятия как способ повышения его рыночной стоимости // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. 2021. Т. 17. № 12 (405). С. 2229-2251.
5. Жиляков Д.И., Зарецкая В.Г. Современные проблемы анализа финансово-экономического состояния организаций различных сфер деятельности // Вестник Орловского государственного аграрного университета. 2010. № 3 (24). С. 58-64.
6. Зияев Э.К. Программа повышения доходности и оптимизации затрат в рамках повышения финансовой устойчивости компании // Наука и бизнес: пути развития. 2014. № 10 (40). С. 72-77.
7. Манучарян С.К. Организация учета по центрам финансовой ответственности при риск-ориентированном подходе // Экономика и управление: проблемы, решения. 2021. Т. 3. № 11 (119). С. 48-55.
8. Назарова И.Т. Совершенствование и пути повышения производительности труда в Российской Федерации // Журнал прикладных исследований. 2021. Т. 4. № 6. С. 317-323.
9. Фомина С.А., Безрукова Т.Л., Штондин А.А. Автоматизация бухгалтерского учета финансовых результатов в коммерческих организациях // Студенческий научный форум - 2020, Москва, 01 декабря 2019 года. М.: Российская академия наук, 2020. С. 2018022516.
