CC BY
22
Д. С. Щербаков
АНТИКРИЗИСНАЯ МЕТОДОЛОГИЯ КОНТРОЛЛИНГА ПРОЕКТОВ В ИННОВАЦИОННОМ БИЗНЕСЕ Аннотация
В статье рассмотрены особенности управления инновациями в условиях кризиса. Для оптимизации процесса управления инновационным бизнесом предлагается использовать набор показателей системной инженерии. Разработанный на базе подхода
2011 № 2
Вестник Ростовского государственного экономического университета (РИНХ)
«бережливого» производства метод контроллинга позволяет отслеживать отклонения метрик продуктивности от целевых значений, своевременно реагировать на них и оценивать устойчивость развития проекта.
Annotation
The paper describes the features of innovation management in a crisis. To optimize the management of innovative business are encouraged to use a set of systems engineering indicators. Designed on the basis of the approach of "lean production" method of controlling the deviation of metrics to track the productivity of the target values, to react to them and evaluate the project sustainability.
Ключевые слова
Контроллинг проектов, бережливое производство, инновационный бизнес, системная инженерия.
Keywords
Project controlling, lean manufacturing,
В условиях кризисной экономики одним из определяющих факторов ускорения процессов инновационной деятельности становится создание адекватной системы антикризисного управления. Новое слово в решении проблем антикризисного менеджмента связано с появлением такого феномена как бережливое производство, в котором фокус переносится на время выполнения бизнес-процесса, на тот полный набор действий, который создает нечто ценное для потребителя. В настоящее время среди специалистов отсутствуют однозначные оценки бережливого производства. Ряд исследователей отмечает значительный потенциал данной методологии в решении стратегических проблем инновационных предприятий [1, 2, 3], другие менее оптимистичны, приводя примеры неудач в попытках реализации концепции бережливости [4, 5, 6]. Характерной особенностью антикризисного инновационного менеджмента является комплексный проектно-
процессный подход, обеспечивающий согласование возможностей конкретного инновационного предприятия и корпоративных интересов. В этой связи необходимо более подробно остановиться на анализе технологии управления про-
innovative business, systems engineering.
ектами вообще. Проекты в инновационном бизнесе представляют собой уникальную деятельность, имеющую начало и конец во времени, направленную на достижение заранее определенного результата/цели, создание определенного, уникального продукта или услуги, при заданных ограничениях по ресурсам и срокам, а также требованиям к качеству и допустимому уровню риска, требующие особой системы контроллинга. Контроллинг проектов охватывает планирование, измерение, дизайн, анализ, совершенствования и контроль бизнес-процессов. В первую очередь контроллеры в рамках проекта должны контролировать результаты, затраты и сроки реализации проекта; в качестве вспомогательного средства выступает план проекта, который разрабатывается с помощью многоуровневых графиков Гантта или методов сетевого планирования и управления. Следующим шагом является соблюдение инвестиционных затрат, для чего используются перспективные методы инвестиционных расчетов и финансового анализа. Для управления затратами на проект используются методы расчета затрат на объект, так как проект с точки зрения затрат может рассматриваться как заказ.
Продвижение проекта оценивается посредством установления отработки этапов и достижения целей. В долгосрочной перспективе основные направления деятельности инновационного бизнеса должны быть согласованы с корпора-
тивными целями и задачами. Безусловно, исследования и разработки относятся к таким видам деятельности и находятся в тесной взаимосвязи с целями и задачами корпорации (рис. 1).
Корпоративные Корпоративная —► Программа
цели и задачи * стратегия деятельности
Конъюнктурные
исследования
План
НИОКР
План
инвестиций
Программа закупок
Основной тематический план
План контрактных работ (услуг на сторону)
План маркетинга
Финансовый план
Рис. 1. Взаимосвязь корпоративных целей и задач с планом ниокр
Стратегическую коллаборацию в сфере НИОКР следует рассматривать в качестве альтернативы проведение исследований и разработок собственными силами или приобретение уже существующих в продуктовой линейке глобальных корпораций наукоемких технологий. Помимо понимания надлежащего места НИОКР в системе целеполагания и поддержания конкурентоспособности инновационного бизнеса, зачастую имеет решающее значение фактор времени в разработке новых продуктов, стимулирующий постоянный поиск нетрадиционных подходов к реализации сложных научно-технических проектов. Фокусирование инновационного бизнеса на достижении цели проекта предполагает переход от управления разрозненными процессами к непрерывной оптимизации всей проектно-
ориентированной системы. Для этого формируются рабочие группы проектов из ученых, инженеров, рабочих и менеджеров, которые исследуют и анали-
зируют влияние различных научнотехнических решений по разработке нового изделия, проектированию соответствующей производственной системы, оценке экономического эффекта альтернативных вариантов инновационного продукта.
Выбор проектов в инновационном бизнесе целесообразно осуществлять с использованием количественных и качественных методов бережливой концепции «шесть сигм» [7], как перспективной методологии антикризисного управления инновациями. Проблема определения портфеля проектов для реализации бережливой концепции «шесть сигм» с учетом интересов всех членов рабочих групп и идентификации подмножества проектов из портфолио в целях своевременного достижения корпоративных целей является актуальной для большинства наукоемких компаний. По результатам исследования ключевых аспектов управления продуктивностью инновационного бизнеса [8] более 70 %
передовых глобальных корпораций активно используют в процессе проектного менеджмента статистические методы бережливого производства.
Бережливые инициативы инновационных корпораций направлены на постоянное совершенствование корпоративной культуры путем целеполага-ния как «сверху-вниз», так и «снизу-вверх». У них есть надежные и воспроизводимые прототипы наукоемких изделий и бизнес-процессов, которые четко формализованы и постоянно развиваются, что позволяет значительно уменьшить число процессов, которые не добавляют стоимость конечному про-
При актуализации табличной формы приоритетных проектов формируются диаграммы Парето с учетом минимальных и максимальных значений факторов влияния на результат, что позволяет контроллерам обладать точными статистическими данными по клю-
дукту и устанавливать соответствующие приоритеты проектов.
Портфолио менеджмент в рамочных условиях бережливой концепции «шесть сигм»» представляет собой динамичный процесс, согласно которого перечень активных инновационных проектов постоянно актуализируется. В этом процессе новые проекты оцениваются и анализируются на предмет устойчивости развития и экономической эффективности, существующие проекты могут быть ускорены либо изменены по приоритету, а ресурсы непрерывно перераспределяются (таблица 1).
чевым квантовым метрикам продуктивности и осуществлять информационноаналитическую поддержку менеджмента при выборе оптимального решения, ориентированного на конкретное направление инновационного бизнеса (рис. 2).
Таблица 1. Метод контроллинга проектов в инновационном бизнесе.
Шифр проекта Приоритет проекта Индекс устойчивого развития проекта (МШ) Цель: 0,6 Отклонение от целевого значения (+/-) Причина отклонения от целевого значения
Изотоп В 0,45 -0,15 Г -►
Суперкомпьютер А 0,40 -0,20 Г -►
Нанопротек В 0,50 -0,10 «-
Космос-2010 А 0,30 -0,30 ГГ -►
Булава А 0,40 -0,20 Тр і
Инфраструктура С 0,50 -0,10 Г
Энергия-С С 0,23 -0,37 Тр і
Резонанс А 0,60 0,00
№гтаі РІгі оГ №е ЕГГвеІв
(response is MRI, Alpha = ,05)
-0,10 -0,05 0,00 0,05 0,10 0,15
Эффект
Lenth's PSE = 0,03
Тип эффекта
3 и (и X • ественно
Существенно
Фактор И мя
Tp такт
цикл
и задержка
Рис. 2. Графическое выделение факторов,
активно влияющих на устойчивое развитие проекта в инновационном бизнесе
На уровне направлений инновационного бизнеса альтернативные управленческие решения формируются на основе данных по отдельным проектам или их комбинациям. Альтернативы различаются также своим влиянием на показатели оборота, результата и денежных потоков, а также стабильности в будущих периодах. Речь идет об определенных вариациях объемов производства в натуральном/стоимостном выражении и потенциала (времени выполнения бизнес-процессов, производственных мощностей и рабочей силы). При подобных синхронных изменениях продуктовой программы и потенциала происходит изменение внутренних или внешних размеров инновационного предприятия, т. е. мощностей и мест расположения производств. В современном наукоемком производстве бизнес-процессы отличаются сложностью и многообразием. Некоторые инновационные предприятия производят всего несколько наукоемких изделий, в то время как другие реализуют тысячи научно-технических проектов. Тем не ме-
нее, основной задачей любого наукоемкого производства остается поиск баланса между приоритетными заказами (темами) и мощностями (ресурсами), то есть возможностью выпуска инновационной продукции в срок и в количестве, определяемом рыночным спросом. Под системой управления наукоемким производством подразумевают, прежде всего, действия по планированию и управлению запасами (материалы, комплектующие, сборочные единицы, готовая продукция, вспомогательные и операционные материалы) и производством (рабочая сила, оборудование), а также контроль этой деятельности посредством соответствующей информации. Для инновационного предприятия это основные элементы, от правильного управления которыми в большей степени зависят от объема выпуска, прибыль и оборотные средства. Приведенные в таблице 2 показатели традиционной системы планирования наукоемкого производства по конечному результату однозначно представляют лишь картину недофинансирования завода и не позво-
ляют оценить продуктивность производственной деятельности. В таких условиях становится возможной лишь оценка соотношения мощности завода с фактическими объемами выполненных работ. В основе традиционной системы планирования наукоемкого производства лежит информация о ранее закончен-
ных работах. Все расчеты ведутся с помощью коэффициента сложности новой работы для сопоставления затрат с аналогом. Коэффициент сложности определяет руководитель темы, располагающий наиболее полными данными о содержании новой работы.
Таблица 2. Номенклатура показателей традиционной системы планирования '________наукоемкого производства_____________________________________
Наименование показателя Формула расчета показателя Определение показателя
Мощность наукоемкого производства М = Р х Ф х К пл. о.пл. пл. пн. Ро.пл- численность основных рабочих Фпл- эффективный фонд рабочего времени Максимальный объем работ в нормо-часах, который может быть выполнен заводом в планируемом периоде
Эффективный фонд рабочего времени одного основного рабочего Фпл. = Нф X Кгш Нф - номинальный фонд рабочего времени Кпл - коэффициент плановых потерь Эффективный фонд рабочего времени определяется путем вычитания из числа календарных дней в планируемом периоде (год, квартал, месяц) потерь, связанных с невыходом рабочих на работу в планируемом периоде по заранее необходимым, обусловленным причинам, по факту - в связи с потерями времени из-за целодневных простоев и прогулов
Плановый объем работ по выпускным позициям планируемого периода Ут= Тгшл х N - НПШ Тпл- плановая трудоемкость 1го изделия НП1 - незавершенное производство 1-го изделия Количество изделий определенного вида, изготавливаемых производственной системой в течение определенного периода времени
Объем финансирования темы От. = 0,пл + Кз Qпл - плановый объем финансирования Кз - денежные средства в заделе Совокупный объем финансирования позиции тематического плана в денежном выражении за период
Трудоемкость новой разработки по НИР Тнир = Та х(1 + Кс + Кн) Та - время разработки аналога Кс - коэффициент сложности Кн - коэффициент новизны Норма времени на разработку по НИР, устанавливаемая на основе аналогов с применением коэффициентов сложности и новизны
Неграмотное управление этапами «исследования-разработки» жизненного цикла нового изделия является узким местом всей системы управления инновационного предприятия и прямо влия-
ет на длительность цикла разработки нового продукта. Подтверждением этого факта является негативная динамика загрузки мощностей типичного наукоемкого производства (рис. 3).
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
70
72
AS
■74
57
-76-
1 кв
2 кв
3 кв
4 кв
Ш До внедрения методов контроллинга □ После внедрения методов контроллинга
Рис. 3. Динамика загрузки мощностей наукоемкого производства до и после внедрения метода контроллинга
Загрузка мощностей крайне неравномерна. Коэффициент загрузки составляет 57 %. Для того, чтобы сбалансировать ресурсы и демпфировать циклические колебания в системе управления наукоемким производством, следует использовать метод контроллинга -управление по отклонениям (management by exception) [9, с. 62-64]. Важно задать рамочные условия надежного функционирования инновационной производственной системы, то есть максимально и минимально допустимые затраты времени для проведения конкретных видов исследований и разработок с учетом требований заказчика, которые обеспечивают оптимальное использование трудовых, материальных и
финансовых ресурсов. При этом, в качестве информационной базы могут выступить показатели системной инженерии: такт процесса, время задержки и цикла производства [10] (таблица 3). Время цикла производства после исключения задержек сравнивается со временем такта и вырабатывается соответствующее управленческое решение по настройке системы управления, исключению лишних обратных связей и выбору критического пути научнотехнического проекта. Задержки могут быть связаны со временем отклика управленческой информационной системы, отсутствием четких требований к ниокр, неэффективным использованием машинного и рабочего времени и т.д.
Таблица 3. Номенклатура показателей системной инженерии инновационного бизнеса
Наименование показателя Формула расчета показателя Определение показателя
Время цикла производства V = V. ' Ос Уг - время обработки одного изделия Qc - кол-во изделий Период времени, в течение которого ресурсы превращаются в готовое изделие
Время задержки 4 = й С ^р Qt - кол-во операций в процессе Ср - пропускная способность процесса Время выполнения процессов/операций в наукоемкой производственной системе
Время такта Т = Т* Т Б * Т№ - доступное рабочее время Бвд - потребительский спрос Темп выхода бизнес-процесса, который приводится в соответствие со спросом клиента
Результаты внедрения метода контроллинга в систему управления крупного инновационного предприятия свидетельствуют о том, что произошло повышение качества нового продукта и удалость сбалансировать использование всех видов ресурсов. Коэффициент загрузки мощностей существенно повысился и составил, в среднем, 73 % (см. рис. 3). Кроме этого, значительно увеличилась пропускная способность бизнес-процессов до 90 %.
Библиографический список
1.Кейси Д. Стратегическая трансформа-
ция: преобразование традиционной парадигмы «бережливого» производства в ключевую компетенцию. - NC:
Lulu.com, 2009. - 224 с.
2. Хайнс С. Поддержание высокой производительности компании: стратегическая трансформация в ориентированную на клиента обучающуюся организацию. - FL: CRC Press, 1995. - 276 с.
З.Орзен М.А., Бэлл С.К. Бережливые ИТ: обеспечение и поддержание вашей бережливой трансформации. - NY: Productivity Press, 2010. - 349 с.
4.Кодама М. Рамочное управление: разработка бизнес архитектур для инноваций. - NY: Springer, 2009. - 172 с.
5.Румлер Г.А., Рамиас А., Румлер Р.А. Пересмотр концепции «белых пятен»: создание стоимости через процесс. -NY: John Wiley and Sons, 2009. - 251 с.
6.Найтингейл Д., Шринивасан Дж. За пределами «бережливой» революции: успешная и устойчивая трансформация предприятия. - NY: AMACOM, 2011. -256 с.
7.Фиоре К. Ускоренная разработка продукции: шесть сигм + бережливое производство = пиковая производительность. - NY: Productivity Press, 2005. -210 с.
8.Aberdeen Group Inc. Доклад по бережливой разработке продукции. - MA: Aberdeen Group, 2007.
9.Найду Н.В., Рао Т.К. Менеджмент и предпринимательство. - New Delhi: I. K. International Pvt. Ltd., 2009. - 292 с.
10.Щербаков Д.С. Квантовый контроллинг: проблемы, задачи, инструменты. // Микроэкономика. - 2010. - № 3. - с. 8285.
Bibliographic list
l.D. Casey, “Strategic lean transformation: turning traditional lean paradigms into distinctive competencies” (North Carolina: Lulu.com, 2009)
2.S. Haines, “Sustaining high performance: the strategic transformation to a customer-focused learning organization” (Florida: CRC Press, 1995)
3.M.A. Orzen and S.C. Bell, “Lean IT: enabling and sustaining your lean transformation” (New York: Productivity Press, 2010)
4.M. Kodama, “Boundary management: developing business architectures for innovation” (New York: Springer, 2009)
5.G.A. Rummler, A. Ramias and R.A. Rummler, “White space revisited: creating
о
value through process” (New York: John Wiley and Sons, 2009)
6.D.J. Nightingale and J. Srinivasan, “Beyond the lean revolution: achieving successful and sustainable enterprise transformation” (New York: AMACOM, 2011)
7.C. Fiore, “Accelerated product development: combining lean and Six sigma for peak performance” (New York: Productivity Press, 2005)
8.Aberdeen Group, “The Lean Product Development Benchmark Report” (Massachusetts: Aberdeen Group Inc., 2007)
9.N.V. Naidu and T.K. Rao, “Management and Entrepreneurship” (New Delhi: I. K. International Pvt. Ltd., 2009)
10.D.S. Shcherbakov, “Quantum controlling: problems, goals, tools”, Microeconomics, 3 (2010), 82-85
