CC BY
46
ISSN 2311-875X (Online) Инновации и инвестиции
ISSN 2073-2872 (Print)
АНАЛИЗ ЗНАНИЙ И УМЕНИЙ, НЕОБХОДИМЫХ ДЛЯ ФОРМИРОВАНИЯ КОМПЕТЕНТНОСТНОГО ПРОФИЛЯ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖЕРА
Татьяна Фёдоровна МАМЗИНАа% Мария Константиновна КУМАНЕЕВАь, Наталья Владимировна КУДРЕВАТЫХ0
а кандидат экономических наук, доцент кафедры финансов и кредита,
Кузбасский государственный технический университет им. Т.Ф. Горбачева, Кемерово, Российская Федерация [email protected]
ь кандидат экономических наук, старший преподаватель кафедры финансов и кредита,
Кузбасский государственный технический университет им. Т.Ф. Горбачева, Кемерово, Российская Федерация [email protected]
с кандидат экономических наук, доцент кафедры финансов и кредита,
Кузбасский государственный технический университет им. Т.Ф. Горбачева, Кемерово, Российская Федерация [email protected]
• Ответственный автор
История статьи:
Принята 27.06.2016 Принята в доработанном виде 21.07.2016 Одобрена 19.08.2016
УДК 331.108.45 JEL: О15, О31
Ключевые слова: анализ, анкета, инновации, менеджмент, знания, умения
Аннотация
Предмет. Заданный Правительством РФ курс на модернизацию экономики обусловливает необходимость развития инновационных направлений деятельности для обеспечения перспективной конкурентоспособности бизнеса. Однако существует ряд серьезных проблем, связанных с уровнем квалификации руководящих кадров и непосредственной заинтересованностью предприятий в собственной инновационной активности. В статье предпринята попытка анализа знаний и умений руководителей структурных подразделений группы компаний.
Цели. Изучение знаний и умений, необходимых руководителям структурных подразделений хозяйствующего субъекта для формирования компетентностного профиля инновационного менеджера с учетом потребностей основных участников инновационной системы региона. Методы. Использованы методы анкетирования и сравнительной оценки показателей, применяемые для анализа знаний и умений руководителей структурных подразделений хозяйствующего субъекта, необходимых для инновационной деятельности работников. Результаты. Проведен анализ компетентности менеджеров в области инноваций. Выявлена необходимость повышения уровня образования менеджеров структурных подразделений. Область применения. Результаты исследования могут быть использованы образовательными организациями при обосновании необходимости применения программ обучения менеджеров предприятий.
Выводы. Выявлено, что респонденты подменяют понятия «инновации» и «нововведения». В то же время отмечается достаточно высокая степень энтузиазма при разработке и внедрении новых для компании проектов, наличие необходимых знаний и опыта. Сложившаяся ситуация на внешнем и внутреннем рынках, возможность перевода Кемеровской области в «безуглеродную» зону ставит необходимость применения инноваций на первый план. Инновации становятся не прихотью хозяйствующих субъектов, а условием выживания и сохранением конкурентоспособности, поэтому требуется повышение уровня образования руководителей предприятий, что в дальнейшем позволит им организовать свою работу с позиции инновационного менеджмента.
© Издательский дом ФИНАНСЫ и КРЕДИТ, 2016
В Прогнозе долгосрочного научно-технологического развития Российской Федерации до 2025 г. в качестве одной из основных целей определено формирование инновационной экономики. Решение поставленной правительством задачи невозможно при отсутствии квалифицированной кадровой составляющей, поскольку инновационная экономика требует инновационных менеджеров.
Проблемы формирования профиля инновационного менеджера представлены
в работах таких авторов, как Р.Ф. Ахмадуллин1, И.В. Багрова2, А.Н. Барыкин [1], О.В. Брижак [2], Е.А. Горбашко и И.И. Дюков [3], В.Г. Грязева-Добшинская [4], Е.И. Емельянова [5], С.О. Календжян [6], Т.Д. Ким и Ю.Л. Юсупова3,
1 Ахмадуллин Р.Ф. Инновационная кадровая политика предприятий при подготовке менеджеров // Казанская наука. 2012. № 3. С. 54-59.
2 Багрова И.В. Инновационная составляющая труда менеджеров и ее учет в кадровой политике предприятия // Вестник экономической науки Украины. 2010. № 1.
С. 28-37.
К.А. Кисин [7], С.В. Клементьева и М.А. Лебедева4, С.В. Комаров [8],
Т.И. Мельникова5, С.М. Никитенко и
А.Л. Борисова [9], И.Р. Нуриев6, Е.Е. Первакова
[10], Г.М. Полетаев7, Г.В. Саволайнен8, Л.Г. Скамай
[11], О.А. Страхова и Е.В. Шеппли9, В.Г. Зинов, Т.Я. Лебедева и В.Г. Яшин [12], Дж.П. Канджеми [13], Л. Вирин, М. Трампер [14] и др.
На наш взгляд, основными знаниями и умениями, необходимыми инновационному менеджеру, являются следующие:
— понимание сущности инноваций;
— готовность к внедрению инноваций;
— определение проблем внедрения инноваций;
— умение вырабатывать решения;
— навыки стратегического планирования;
— коммуникационные навыки;
— практические навыки опытных испытаний;
— практические навыки внедрения инноваций;
— умение формировать команду и работать в команде;
— умение оценивать результаты внедрения инноваций;
— стремление к систематическому повышению квалификации.
3 Ким Т.Д., Юсупова Ю. Л. Взаимосвязь инновационного потенциала профессионала и инновационного потенциала организации у менеджеров сферы обслуживания
// Апробация. 2013. № 10. С. 96-99.
4 Клементьева С.В., Лебедева М.А. Инновационный потенциал менеджеров: обучение и развитие // Апробация. 2016. № 1. С. 170-172.
5 Мельникова Т.И. Инновационный подход к развитию лидерских качеств финансовых менеджеров // Научные труды SWorld. 2009. Т. 16. № 4. С. 46-47.
6 Нуриев И.Р. Управление инновационным бизнесом: требования к компетенциям менеджера // Эффективные системы менеджмента - стратегии успеха. 2014. Т. 1. № 4. С. 45.
7 Полетаев ГМ. Инновационный менеджер - профессия нового поколения // Вестник Пермского научного центра УрО РАН. 2010. № 2. С. 46-51.
8 Саволайнен Г.В. Ориентирование студентов - будущих менеджеров на инновационную деятельность // Научные труды SWorld. 2010. Т. 21. № 1. С. 70-75.
9 Страхова О.А., Шеппли Е.В. Инновационная модель подготовки менеджеров в системе непрерывного профессионального образования // Эффективные системы менеджмента - стратегии успеха. 2014. Т. 1. № 4. С. 59.
Далее дана оценка знаний и умений, необходимых инновационному менеджеру. В качестве объекта исследования выступили руководители
структурных подразделений группы компаний Кемеровской области, занимающихся
обеспечением обслуживаемых территорий теплом и горячей водой. Численность респондентов составила 250 чел., что является достаточным в связи с тем, что совокупность обследуемых индивидов однородная.
Анкета была составлена по 11 разделам, соответствующим основным знаниям и умениям, необходимым инновационному менеджеру.
В первом разделе анкеты были сформулированы вопросы, позволяющие определить знания респондентов в области понимания сущности инноваций. Менеджеров попросили ответить на ряд вопросов.
1. Краткое описание инновации внедряемой (использующейся, планируемой, завершенной, разработанной) вами или с вашим участием.
2. В чем заключается инновационность проекта?
3. Почему вы хотите (уже решили) реализовать этот проект?
4. Какое содержание вы вкладываете в понятие «инновация»?
5. Имеется ли у вас стратегический план развития компании?
Как показали результаты анкетирования, 68% из числа указанных инновационных проектов представляют собой уже внедренные инновации, используемые в работе предприятий. Согласно критерию экономической результативности ЕК-2009 указанные инновационные проекты в полном объеме относятся к категории «инновации новые для фирмы, но не для рынка компании». Среди таких проектов были указаны переход на светодиодное освещение, установка полуавтоматических котлов СагЬогоЬо^ замена стальных трубопроводов тепловых сетей на полиэтиленовые трубопроводы нового поколения и др.
По результатам анкетирования проекты, указанные в первом разделе анкеты, были классифицированы в соответствии с приказом Росстата от 06.09.2012 № 481 «Об утверждении статистического инструментария для организации федерального статистического наблюдения за деятельностью в сфере дошкольного образования, научной
и инновационной деятельностью, занятостью населения» (рис. 1).
Большая часть внедренных инноваций относится к группе «технологические инновации» (73,3%), то есть конечный результат инновационной деятельности представлен в виде нового либо усовершенствованного продукта или услуги, процесса или способа производства (передачи) услуг, используемых в практической деятельности.
Вторую по значимости группу составляют «организационные инновации», то есть инновации, предполагающие реализацию нового метода в ведении бизнеса, организации рабочих мест или организации внешних связей. Примером таких нововведений, применяемых в компании, является работа в программе «Директум».
На стадии подготовки проекта и проведения научных изысканий находятся 3 разработки, на стадии обдумывания и поиска - 2 проекта, суть которых респондентами освещена не была. Раскрывая понятие «инновация», опрошенные сотрудники продемонстрировали большое разнообразие точек зрения (табл. 1).
Самым распространенным определением инновации стало «улучшение того, что уже внедрено и работает», что в большинстве случаев коррелирует с описанием сути инновационного проекта, отраженного респондентами при ответе на вопрос «в чем заключается инновационность проекта?»
Полученные ответы демонстрируют сложившуюся ситуацию подмены понятий «нововведение» и «инновация» в части понимания нововведения как новшества, воплощенного в продукте или технологии, но не являющееся конечным продуктом инновационной деятельности и товаром.
Отвечая на вопрос о наличии стратегического плана развития компании, мнения сотрудников распределились практически поровну: 53% указали на отсутствие плановых стратегических документов, оставшиеся 47% высказали мнение о наличии стратегического плана. Такая ситуация может сложиться в результате недостаточной освещенности вопросов стратегического позиционирования компании среди сотрудников.
Оценивая готовность к внедрению инноваций, все респонденты положительно оценили
достаточность навыков и мощностей своей компании в вопросах как выявления проблем на разных стадиях инновационного процесса, так
98 Шр://Ап^аи
и разработки эффективных стратегических планов. Степень готовности к инновациям подтверждается и положительным ответом на вопрос о необходимости инновационных изменений в компании, что обосновывается респондентами как единственное стратегически верное направление развития. Однако стоит отметить, что не все из опрошенных сотрудников разделяют необходимость инновационных преобразований на предприятии. В качестве аргумента такими респондентами было высказано мнение о том, что «участки и отделы работают нормально». В данном случае наблюдается явное занижение значимости инновационной составляющей деятельности анализируемой группы компаний.
По мнению опрошенных, значимость инновационных преобразований для компании и для социально-экономической системы региона, находится практически на одном уровне (рис. 2).
Так, более половины респондентов отметили самую высокую степень важности внедряемых инноваций как для их организации, так и для региональной системы. При этом 5,6% считают, что нововведения, используемые или предполагаемые к внедрению, не важны на мезо-и микроуровне экономики.
Наиболее существенной проблемой внедрения инноваций, согласно данным анкетирования, является проблема поиска инвестиционных ресурсов. Менее значимой выступает отсутствие времени на разработку и внедрение инноваций, а также недостаточный компетентностный потенциал персонала в вопросах инновационной деятельности.
Определяя цель внедряемой (использующейся, планируемой, завершенной, разработанной) инновации, респонденты указали (в порядке убывания значимости) снижение
материалоемкости (экономия ГСМ, энергии, воды и др.) и улучшение условий труда. Таким образом, наибольшая доля внедряемых инноваций преследует своей целью экономию материальных ресурсов.
Важнейшей характеристикой эффективного инновационного процесса является наличие возможности генерирования идей «снизу вверх», то есть возможности реализации инициатив, исходящих от персонала организации. Согласно результатам опроса, 68% менеджеров указали на отсутствие возможности для индивидуальных инициатив при реализации инноваций в компании. Подобная ситуация является сигналом наличия
ряда проблем в сфере управления социальной подсистемой фирмы в целях повышения творческой активности и инициативы работников в инновационной деятельности.
Одним из ключевых умений инновационного менеджера является выработка решений.
Выработка инновационных решений предполагает использование существующих отечественных и зарубежных разработок, изучение передового опыта в области внедрения инноваций в отраслевом разрезе. В связи с этим важнейшим этапом в инновационной деятельности компании выступает этап фундаментальных и прикладных исследований. По результатам анкетирования более четверти опрошенных отметили отсутствие этапа проведения исследований. Респонденты, которые положительно ответили на вопрос о проведении исследований, указали в качестве самой распространенной формы его проведения поиск в Интернете, предполагающий изучение опыта отечественных компаний, и диалог с коллегами. При этом научные исследования, проведенные внутри компании, занимают всего 11% от общего числа используемых форм проведения исследований (рис. 3).
По результатам анкетирования 53% опрошенных отметили, что обладают достаточным количеством инновационных идей, однако 32% из них не поощрялись за креативность и не поощряли своих подчиненных за нестандартный подход к решению той или иной проблемы.
В инновационном развитии компании в современных условиях большое внимание уделяется бенчмаркингу. В широком контексте бенчмаркинг понимается как процесс совершенствования, в ходе которого компания выполняет три процедуры:
1) сравнивает свои результаты с показателями компаний-лидеров в данной сфере деятельности;
2) определяет, каким образом лидерам удалось достичь своего положения;
3) использует полученную информацию для совершенствования собственной работы.
Результаты анкетирования показали, что только 21% опрошенных предпринимали попытку сравнить свои собственные идеи с наиболее известными мировыми практиками. Показательно и то, что практически никто из использующих инструменты бенчмаркинга не указал,
посредством каких индикаторов или эконометрических моделей проводил данное сравнение.
Таким образом, совокупность ответов на вопросы о поощрении инновационной креативности и использовании бенчмаркинга позволяет сделать вывод о недостаточном количестве конкретных локальных мероприятий стимулирования инновационной деятельности по модели «снизу вверх».
Стратегическая оценка целесообразности осуществления инноваций проводилась, согласно полученным данным, путем расчета экономической эффективности реализации проекта. Достаточно распространенным суждением среди респондентов является мнение о том, что оценка эффективности инновационной деятельности осуществляется путем определения «экономического эффекта». В данном случае наблюдается смешение понятий «эффект» как результат деятельности и «эффективность» как соотношение полученного результата
и инвестиционных вложений для его достижения (метод издержек и результативности -cost-effectiveness analysis).
С точки зрения согласованности стратегических приоритетов развития региона и компании, мнения разделились практически поровну: 58% опрошенных отметили, что
региональные/государственные интересы учтены не были. При этом 52,6% указали, что в процессе внутрифирменного стратегического планирования были учтены такие общественные интересы как здоровье населения, экология, энергосбережение.
Однако практически у всех респондентов затруднение вызвал ответ на вопрос о том, каким образом предлагаемая инновация связана со стратегией развития компании, планом (стратегией) социально-экономического развития региона и государственными приоритетами. Ответившие на данный вопрос единогласно указали в качестве такого связующего звена экономию энергоресурсов, что является важнейшим государственным приоритетом.
Ожидания менеджмента компании от внедрения инновационных проектов представлены на рис. 4.
Как видно из данных рис. 4, наиболее ожидаемым эффектом, по мнению менеджмента компаний, является улучшение итоговых финансовых результатов (78,95%). Повышение эффективности как результат внедрения инновации ожидают увидеть 52,63% опрошенных.
Отдельный блок вопросов был посвящен рискам инновационной деятельности. Респондентами отмечаются в качестве наиболее значимых рисков отсутствие экономического эффекта,
преждевременный отказ (неисправность) оборудования, материальные риски. При этом большинство опрошенных не видят возможных рисков реализации инновационных проектов и не ведут их оценку. Поскольку венчурное финансирование процессов создания инноваций традиционно относится к высокорисковой деятельности, то, возможно, такая «безрисковость» связана с тем, что компании преимущественно внедряют инновации, которые являются давно освоенными и в большей степени традиционными для данной сферы деятельности.
Ответы на вопрос об инструментах снижения рисков также выявили непонимание сути инновационного риска, которую большинство опрошенных сводили к техническим аспектам деятельности: подбор наиболее надежного оборудования, своевременное проведение производственного контроля, гарантии на оборудование, соблюдение технологии и др.
Достижение цели выбранного инновационного решения и эффективность его реализации во многом зависят от совпадения интересов разработчика и пользователя продукта инновации. Это решается посредством использования коммуникационных навыков. Однако, как показал проведенный опрос, только 37% менеджеров компаний привлекают к своей деятельности потребителей, то есть людей, на которых непосредственно повлияет инновация.
В то же время инновационная идея достаточно широко обсуждается в коллективе, а информация о ней доводится до коллег, непосредственного начальства или руководителя организации (рис. 5).
Лишь 5% из числа ответивших на вопросы анкеты назвали пресс-релизы и публикации в профессиональных журналах в качестве способа доведения информации об инновации. Наибольшей популярностью пользуется традиционный метод - презентация, на долю которого приходится порядка 42%. В то же время достаточно популярен такой способ передачи информации как «сарафанное радио» - 21%.
Несмотря на то, что только 37% менеджеров привлекают к инновационному процессу людей, на которых непосредственно повлияет инновация, 74% респондентов на вопрос «получила ли
инновация поддержку заинтересованной группы?» ответили утвердительно.
Исходя из этого, можно говорить о том, что под «заинтересованными лицами» менеджмент компании прежде всего понимает
непосредственное руководство и интерес самой организации в получении экономического эффекта.
Чуть более половины опрошенных (58%) указали на то, что разработанная инновация получила поддержку со стороны органов власти различных уровней. Данное обстоятельство, с учетом специфики деятельности предприятий, вполне закономерно. Влияние принятых компанией технических, технологических, организационных решений на экономику и социальную сферу муниципалитета и региона очевидна.
Среди ключевых факторов, повлиявших на получение поддержки при внедрении инновации, респонденты называли:
— экономическую эффективность (данный фактор является лидером - 37%);
— улучшение технологии;
— снижение потерь;
— увеличение сроков службы оборудования;
— улучшение услуг, предоставляемых потребителям;
— улучшение условий труда работников компании;
— позитивное влияние на экологию;
— возможность эффективного контроля;
— требование руководства.
Один из разделов анкеты был связан с вопросами в области опытных испытаний (он заполнялся в случае актуальности последних). О необходимости опытных испытаний
высказались лишь 16% респондентов, инновационные решения которых связаны с изменением технологии в работе подпиточных насосов. То есть внедрение таких инноваций требует предварительной оценки их эффективности и возможности реализации. Каждый из указавших на решение провести опытные испытания отметил, что у компании есть все необходимое, чтобы провести испытания соответствующим образом: идеи, поддержка, специалисты и ресурсы.
Результаты ответов на вопросы анкеты, направленные на выявление основных проблем, связанных с внедрением инновации, представлены на рис. 6.
Как показывает представленный рисунок, серьезных проблем, связанных с внедрением инновации, в компании нет: 84% респондентов указывают на желание внедрять инновацию, 79% -на достаточность времени для ее планирования, внедрения и оценки, 84% - на своевременность выполнения проекта и 84% - на отсутствие необходимости изменений в законодательстве.
В то же время 68% опрошенных, в том числе тех, кто уже по их оценкам внедрил инновацию, отмечают отсутствие документально
оформленного плана реализации инновационного проекта и 58% - отсутствие комплексного коммуникационного плана и плана по управлению человеческими ресурсами при его реализации.
Отвечая на вопросы о достаточности ресурсов для внедрения инновации в части человеческих ресурсов, респонденты были единодушны: все 100% ответивших на вопрос о наличии необходимых специалистов дали утвердительный ответ. Аналогичный результат демонстрирует ответ на вопрос о наличии подходящих методов внедрения инновации.
Отрицательный ответ о достаточности ресурсов был получен от 10% от числа ответивших на данный блок вопросов в части достаточности бюджета и наличия необходимой технологии.
Положительным моментом является то что, в компании есть команда менеджеров, способная довести инновационный проект до той стадии, когда он может быть оценен соответствующим образом - такую оценку дали 89,5% респондентов. При этом результаты анкетирования свидетельствуют не только о наличии опытного персонала, но и о том, что как руководители, так и сотрудники, относятся к инновационным преобразованиям с энтузиазмом, проявляя твердое намерение реализовать инновационные проекты (рис. 7).
Кроме этого, некоторые респонденты отметили, что при создании команды, реализующей инновационной проект, дополнительных усилий для привлечения не требуется: «коллектив хороший, все за перспективные идеи», поэтому достаточно «рассказать о поставленных целях, которые приведут к положительному результату».
Наличие энтузиазма в разработке и внедрении инноваций подтверждается и утвердительными ответами на вопросы «есть ли среди вас лидер?», «есть ли среди вас инициатор изменений?», «есть ли среди вас человек, занимающийся продвижением проекта?». Так ответили 16 человек, или 84% опрошенных.
Несколько хуже, по мнению опрашиваемых, обстоят дела с инфраструктурой и структурами компании, способствующими внедрению, и получением поддержки. Только 79% ответили утвердительно на вопрос об их наличии. Кроме того, стоит отметить, что некоторые респонденты не в полной мере понимают значение понятия «инфраструктура», указывая в пояснении, что она представляет собой работающее оборудование, контроль за работой датчиков или процесс «от идеи до внедрения».
На вопрос «есть ли в компании проектная культура, способствующая креативности и инновационности?», 32% ответов были отрицательными. В то же время именно те респонденты, которые дали такой ответ, были участниками уже реализованных технологических инноваций.
Оценивая системные проблемы компании или наличие в ней определенных синдромов, значительная часть опрашиваемых не выразила своего мнения, распределение ответов остальных представлено на рис. 8.
Наиболее остро, согласно данным рис. 8, для компании ощущается проблема финансовой ориентированности «идеологии дефицита ресурсов». Объяснение данному факту можно найти как в специфике деятельности организации: зависимости от платежеспособности потребителей и дороговизне технологий и оборудования, так и в сложившейся экономической ситуации в целом.
Результаты, полученные в ходе обработки раздела «Оценка результатов внедрения (разработки) инноваций» несколько противоречивы. С одной стороны, при ответе на вопрос «удалось ли вам осуществить запланированные изменения?» 79% из числа опрошенных ответили утвердительно, указывая при этом конкретные полученные результаты, а именно низкую скорость коррозии трубопроводов; снижение роста тарифа на те п л о в ую э н е р г ию , б е с п е р е б о й н о е теплоснабжение потребителей; экономию электроэнергии; увеличение оперативности работы и возможности отслеживать результат;
снижение задолженности потребителей и уменьшение звонков, отвлекающих сотрудников от работы.
С другой стороны, только 42% респондентов при реализации инновации устанавливали
соответствующие показатели успешности инновационного проекта. Кроме этого, только в трех случаях опрашиваемые конкретизировали систему таких показателей.
Оценка опыта в области управления (участия в реализации) инновации или инновационной деятельности представлена на рис. 9. Стоит отметить, что несмотря на то, что при разработке и внедрении инновации только 37% опрошенных привлекли бы к своей деятельности функциональные сферы и людей, на которые повлияет инновация, собирать и распознавать позитивные и негативные оценки целевых групп, заинтересованных в инновациях в виде консультаций собираются 63% респондентов.
Информация о том, как распределились ответы респондентов на вопросы об опыте обучения основам инновационного менеджмента и следует ли менять сложившуюся практику, представлена на рис. 10. Как показывает гистограмма, 84% менеджеров компании заявили об отсутствии такого опыта, но при этом только 21% отметили необходимость обучения, отметив, что достаточным для успешной реализации новых инновационных проектов являются анализ и работа над ошибками.
Таким образом, в ходе проведенного анализа выявлено, что респонденты путают понятия инновации и нововведения. В то же время отмечается достаточно высокая степень энтузиазма при разработке и внедрении новых для компании проектов, наличие необходимых знаний и опыта.
С де р живающ им ф акто р о м я вляе тся недостаточность финансовых ресурсов и отсутствие времени в связи с необходимостью
выполнять текущую работу. Отрицательным моментом является и то, что большинство опрошенных не видит объективной необходимости в повышении уровня своего знания основ инновационного менеджмента, ссылаясь на то, что лучшим педагогом является полученный в ходе реализации проектов как положительный, так и отрицательный опыт.
Сложившаяся ситуация на внешнем и внутреннем рынке страны, возможность перевода Кемеровской области в «безуглеродную» зону выводит необходимость применения инноваций на ведущее место. Инновации становятся не прихотью хозяйствующих субъектов, а условием выживания и сохранения конкурентоспособности.
Становится очевидным, что без понимания сущности инноваций процесс их внедрения в работу предприятия невозможен. Именно поэтому требуется повышение уровня образования руководителей предприятий, что в дальнейшем позволит им организовать свою работу с позиции инновационного менеджмента. Данные аспекты обусловливают необходимость проведения образовательных курсов по основам инновационного менеджмента. В рамках данных курсов рекомендуется рассмотреть комплекс вопросов, направленных на формирование знаний и навыков инновационного менеджера. По нашему мнению, в число таких дисциплин следовало бы включить: теоретические аспекты инноваций; менеджмент инноваций; управление бизнес-процессами предприятия с применением инновационных технологий; основы реализации НИОКР и инновационных проектов на предприятиях; современные методы управления производственными процессами; алгоритмы внедрения инновационных технологий;
особенности отраслевых инноваций; экономию энергоресурсов и управление переработкой отходов; «портрет» инновационного менеджера; особенности управления персоналом и снижение социально-психологической напряженности
в условиях нестабильной окружающей среды.
Таблица 1
Распределение числа респондентов при ответе на вопрос: «Какое содержание вы вкладываете в понятие «инновация»?»
Table 1
The share of respondents' answering What does the concept of innovation mean for you?
Содержание понятия «инновация» Процент респондентов, выбравших данный ответ
Изобретение чего-то нового 12,82
Генерирование новых идей 10,26
Улучшение того, что уже внедрено и работает 30,77
Распространение новых идей 7,69
Выполнение существующей задачи новым способом 12,82
Следование за лидером рынка 5,13
Адаптирование того, что уже было где-либо успешно опробовано 5,13
Внедрение изменений 10,26
Привлечение новаторов 5,13
Источник: составлено авторами Source: Authoring
Рисунок 1
Распределение инновационных проектов по классификации Росстата, % Figure 1
The share of innovative projects as per the Rosstat classification, percentage
Источник: составлено авторами по данным Росстата Source: Authoring, based on the Rosstat data
Рисунок 2
Оценка значимости инновационных преобразований для компании и региональной социально-экономической системы, %
Figure 2
Innovative developments: an evaluation of their significance for the company and the regional socio-economic system, percentage
Источник: составлено авторами Source: Authoring
Рисунок 3
Формы проведения исследований при внедрении инноваций, % Figure 3
Research forms in the process of innovation, percentage
Рисунок 4
Ожидаемые выгоды от внедрения инноваций, % Figure 4
Expected benefits from innovation, percentage
Источник: составлено авторами Source: Authoring
Рисунок 5
Распределение ответов на вопрос «Станете ли вы обсуждать инновационную идею в коллективе и кому первому расскажете о ней?», % от числа респондентов
Figure 5
Distribution of answers to the question Will you discuss an innovative idea inside the team and who is the first you will tell about it?, percentage of total respondents
Рисунок 6
Основные характеристики внедрения инновации, % от общего количества респондентов Figure 6
Key characteristics of innovation integration, percentage of total respondents
Источник: составлено авторами Source: Authoring
Рисунок 7
Распределение позиций руководства и сотрудников компании в отношении к инновационным процессам, % от числа опрошенных
Figure 7
Opinions of leadership and staff positions in relation to innovative processes, percentage of total respondents
Рисунок 8
Распределение ответов на вопрос о том «Страдает ли ваша компания от одного из следующих синдромов?», % от общего количества респондентов
Figure 8
Responses to the question Does your company suffer from one of the following effects?, percentage of total respondents
Источник: составлено авторами Source: Authoring
Рисунок 9
Оценка опыта в области управления (участия в реализации) инновации или инновационной деятельности, % Figure 9
Evaluation of the experience in innovation and innovative activity management (involvement in the innovation process), percentage
Рисунок 10
Распределение ответов респондентов на вопросы об опыте обучения основам инновационного менеджмента и следует ли менять сложившуюся практику, % от общего числа респондентов
Figure 10
Responses to questions on experience in training for innovative management basics and the need to alter the existing practice, percentage of total respondents
Источник: составлено авторами Source: Authoring
Список литературы
1. Барыкин А.Н. Инновационный менеджер: метафора или профессия? // Менеджмент инноваций. 2010. Т. 10. № 2. С. 106-122.
2. Брижак О.В. Собственники и менеджеры: институциональные противоречия и влияние на инновационное развитие корпораций // TERRA ECONOMICUS. 2012. Т. 10. № 2-2. С. 32-34.
3. Горбашко Е.А., Дюков И.И. Инновационное развитие экономики России: качество подготовки менеджеров // Стандарты и качество. 2014. № 1. С. 76-81.
4. Грязева-Добшинская В.Г. Инновационное лидерство: моделирование тенденций активности менеджеров предприятия // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Сер. Психология. 2010. № 17. С. 9-17.
5. Емельянова Е.И. Инновационная модель формирования личностно-профессиональной компетентности будущих менеджеров в ВУЗе // Качество. Инновации. Образование. 2014. № 5. С.11-16.
6. Календжян С.О. DBA как инновационная форма подготовки топ-менеджеров // Российский внешнеэкономический вестник. 2012. № 12. С. 58-68.
7. Кисин К.А. Инновационное развитие общества и современная система подготовки менеджеров // Философия права. 2013. № 5. С. 26-29.
8. Комаров С.В. Самоопределение менеджера. Инновационное развитие компании и решение проблем // Креативная экономика. 2010. № 8. С. 71-75.
9. Никитенко С.М., Борисова А.Л. Инновационные менеджеры: спрос рождает предложения // Инновации. 2006. № 7. С. 54-57.
10. Первакова Е.Е. Факторы влияния корпоративной культуры на инновационную и предпринимательскую активность российских менеджеров // Международный научно-исследовательский журнал. 2013. № 4-2. С. 43-47.
11. Скамай Л.Г. Предпринимательское управление - инновационная составляющая подготовки менеджеров современного типа // Вестник Университета (Государственный университет управления). 2012. № 7. С. 25-31.
12. Зинов В.Г., Лебедева Т.Я., Яшин В.Г. Потребности в инновационных менеджерах // Инновации. 2008. № 3. С. 38-49.
13. Канджеми Дж.П. Психология современного лидерства: американские исследования. М.: Когито-Центр, 2007. 288 с.
14. Virine L., Trumper M. Project Think: Why Good Managers Make Poor Project Choices. Surrey: Gower, 2013. 252 p.
ISSN 2311-875X (Online) Innovation and Investment
ISSN 2073-2872 (Print)
ANALYZING KNOWLEDGE AND SKILLS NEEDED TO FORM THE COMPETENCE PROFILE OF THE INNOVATION MANAGER
Tat'yana F. MAMZINAa% Mariya K. KUMANEEVAb, Natal'ya V. KUDREVATYKHc
a T.F. Gorbachev Kuzbass State Technical University, Kemerovo, Russian Federation [email protected]
b T.F. Gorbachev Kuzbass State Technical University, Kemerovo, Russian Federation [email protected]
c T.F. Gorbachev Kuzbass State Technical University, Kemerovo, Russian Federation [email protected]
• Corresponding author
Article history: Abstract
Received 27 June 2016 Importance As instructed by the Government of the Russian Federation, economic modernization
Received in revised form implies the development of innovative activities so to ensure business competitiveness in the future.
21 July 2016 The article constitutes another attempt to analyze knowledge and skills pertaining to leaders of units
Accepted 19 August 2016 and departments in the group of companies.
Objectives The research examines knowledge and skills leaders of the business entity's departments JEL classification: 015, 031 need to meet competence requirements to the innovation manager, considering needs of key agents
in the region's innovative systems.
Methods We used questionnaires and methods of comparative evaluation of indicators to analyze knowledge and skills of leaders in the business entity's departments, which would be vital for innovative activities.
Results We reviewed the competence of innovation managers and found that the educational level of department managers should be increased.
Conclusions and Relevance Respondents are found to mix up the concepts of innovation and new developments. In the mean time, we can note rather high enthusiasm in developing and implementing new projects for the company, and necessary knowledge and expertise. Innovation and its role become even more important, considering the situation in the external and domestic markets, and intentions to make the Kemerovo oblast a carbon-free region. Innovation will mean Keywords: analysis, business survival and competitiveness, rather than simply business initiatives and ambitions.
questionnaire, innovation, Therefore the educational level of corporate leaders should be elevated, thus streamlining their work
management, knowledge, in the fashion of innovative management. The findings can be used by educational institutions to
abilities substantiate corporate managers' training programs.
© Publishing house FINANCE and CREDIT, 2016
References
1. Barykin A.N. [Innovative manager: metaphor or profession?]. Menedzhment innovatsii = Innovation Management, 2010, vol. 10, no. 2, pp. 106-122. (In Russ.)
2. Brizhak O.V. [Owners and managers: institutional contradictions and an influence on innovative development of corporations]. TERRA ECONOMICUS, 2012, vol. 10, no. 2-2, pp. 32-34. (In Russ.)
3. Gorbashko E.A., Dyukov I.I. [Innovative development of Russia's economy: the quality of managers' training]. Standarty i kachestvo = Standards and Quality, 2014, no. 1, pp. 76-81. (In Russ.)
4. Gryazeva-Dobshinskaya V.G. [Innovative leadership: modeling of corporate managers' performance trends]. Vestnik Yuzhno-Ural'skogo gosudarstvennogo universiteta. Ser. Psikhologiya = Bulletin of South Ural State University. Series Psychology, 2010, no. 17, pp. 9-17. (In Russ.)
5. Emel'yanova E.I. [An innovative model for forming the personal and professional competence of future managers in high school]. Kachestvo. Innovatsii. Obrazovanie = Quality. Innovation. Education, 2014, no. 5, pp. 11-16. (In Russ.)
6. Kalendzhyan S.O. [DBA as an innovative form of top managers' training]. Rossiiskii vneshneekonomicheskii vestnik = Russian Foreign Economic Bulletin, 2012, no. 12, pp. 58-68. (In Russ.)
7. Kisin K.A. [Innovative development of society and the modern system of managers' training], Filosofiya prava = Philosophy of Law, 2013, no. 5, pp. 26-29. (In Russ.)
8. Komarov S.V. [The manager's self-determination. Innovative development of the company and solution of issues]. Kreativnaya ekonomika = Journal of Creative Economy, 2010, no. 8, pp. 71-75. (In Russ.)
9. Nikitenko S.M., Borisova A.L. [Innovative managers: does demand create supply?]. Innovatsii = Innovations, 2006, no. 7, pp. 54-57. (In Russ.)
10. Pervakova E.E. [Corporate culture factors influencing the Russian managers' innovative and entrepreneurial activity]. Mezhdunarodnyi nauchno-issledovatel'skii zhurnal = International Research Journal, 2013, no. 4-2, pp. 43-47. (In Russ.)
11. Skamai L.G. [Entrepreneurial management is an innovative component of modern managers' training].
Vestnik Universiteta. Gosudarstvennyi universitet upravleniya = Scientific Journal of University, 2012, no. 7, pp. 25-31. (In Russ.)
12. Zinov V.G., Lebedeva T.Ya., Yashin V.G. [Needs for innovative managers]. Innovatsii = Innovations, 2008, no. 3, pp. 38-49. (In Russ.)
13. Psikhologiya sovremennogo liderstva: amerikanskie issledovaniya [Psychology of Contemporary Leadership. American Researches]. Moscow, Kogito-Tsentr Publ., 2007, 288 p.
14. Virine L., Trumper M. Project Think: Why Good Managers Make Poor Project Choices. Surrey, Gower, 2013, 252 p.
