CC BY
16
УДК 005.8
DOI: 10.30838/J.BPSACEA.2312.250918.15.192
АНАЛ1З ЗОВН1ШН1Х I ВНУТР1ШН1Х СИЛ В ОТОЧЕНН1 ПРОЕКТУ
Б1ЛОКОНЬ А. I.1, д-р техн. наук, проф., МАЛАНЧ1Й С. О.2, асист, КОЦЮБА Т. В.3, асист, АЛКУБАЛАЙТ Т. А. Д.4, асп.
'Кафедра реконструкцй та управлшня в будiвиицтвi, Державний вищий навчальний заклад «Придншровська державна академiя будшнидтва та архггектури», вул. Чернишевського, 24-а, 49600, Дтпро, Укра!на, тел. +38 (0562) 47-08-44, e-mail: kts789@yandex.ua, ORCID ID: 0000-0002-0986-8995
2Кафедра реконструкцй та управлшня в будiвництвi, Державний вищий навчальний заклад «Придншровська державна академiя буд1вництва та архггектури», вул. Чернишевського, 24-а, 49600, Дншро, Укра!на, тел.+38 (0562) 47-08-44, e-mail: sky888@ua.fm, ORCID ID: 0000-0002-0024-7017
3Кафедра металевих, дерев'яних i пластмасових конструкцiй, Державний вищий навчальний заклад «Придншровська державна академш будшнидтва та архггектури», вул. Чернишевського, 24-а, 49600, Дншро, Укра!на, тел. +38 (056) 756-34-61, e-mail: kottany@gmail.com, ORCID ID: 0000-0002-4404-8896
4Кафедра реконструкцй та управлшня в будгвництт, Державний вищий навчальний заклад «Придншровська державна академгя будгвництва та архгтектури», вул. Чернишевського, 24-а, 49600, Дншро, Укра!на, тел.+38 (0562) 47-08-44
Анотащя. Постановка проблеми. Сьогоднг в середовищг укра!нських проектних менеджергв одна з найбгльш обговорюваних тем - це управлгння зовшшшми i внутргшигми силами в оточеннг проекту. Вгдомо, що найкращих результата досягають п проекти i оргашзаци, якг максимально повно враховують вплив защкавлених оаб i компетентно вибудовують сво! взаемини з уама защкавленими сторонами, чим створюсться цшшсть для вах сторш, а не тшьки для власнишв проектiв. Аналiз публiкацiй i дослiджень показуе, що увага придметься рГзним аспектам взаемоди проекту Гз зацiкавленими сторонами, однак уа щ джерела фрагментарно викладають проблему, не даючи повного уявлення про процес у цшому. Менеджеру важливо бачити весь процес у цшому, щоб розумгга взаемозв'язок i значения послшовних дш i завдань, спрямованих на управлшня зацiкавленими сторонами. Мета роботи - узагальнити i систематизувати комплекс знань щодо управлiння важливими дшовими особами в оточеннi проекту, подати весь процес управлшня взаемодiями цшком i визначити можливосп пiдвищення керованосп зацiкавленими сторонами як у структурному ввдношенш, так i в плат розвитку процесу.
Автори виконали систематизащю методiв управлiння зацiкавленими сторонами в проекта Вся напрацьована база знань наведена у виглад структури, що метить: фази проекту; етапи управлшня; групи процесiв; методи, iнструменти, ди. На основГ запропоновано! систематизацп весь комплекс завдань управлшня защкавленими сторонами, показаний у виглад единого процесу послшовних пов'язаних дш, що дозволяе менеджеру бачити i контролювати весь процес у цшому.
Визначено можливосп пщвищення керованостi зовшшшми чинниками i особами як у структурному вщношенш, так i в планi розвитку процесу. Показано, що аналТз зовшшшх i внутршшх сил створюе базу для формування структур управлiння взаемовшносинами. Для створення формально! органiзацi! для управлшня взаемодiями слш враховувати два моменти: ви6Гр формально! структури i критерпв, за якими будуть ощнювати усшшшсть управлiння взаемовiдносинами. Запропоновано для вибору оптимально! структури скористатися методом аиалiзу Терархш - уявлення проблеми у виглядГ iерархi!. У розглянутш задачi структура представлена можливими альтернативами, яш утворюють четвертий (нижчий) рiвень iерархi!. Критерп та пiдкритерi!, яким повинна вiдповiдати структура, утворюють другий i третiй рГвн iерархi!. На вершин iерархi! мета - ви6Гр оптимально! структури з точки зору кращого задоволення iнтересiв ключових дшових оаб в оточеннi проекту. Показано, що оцшити усшшшсть управлiния взаемодiями можливо через контроль часу, а для нетдготовленого виконавця час на взаемодш пщпорядковуеться рiвиянню випадкового блукання. Якщо управлiния взаемодiями покласти на формальну структуру, весь комплекс завдань буде виконано набагато швидше. До того ж, час легко тддаеться вимГру i може служити шлькюною мГрою оцiнювания усшшност1 управлiння взаемодiями за наявностi структури i без не!.
Ключов1 слова: середовище проекту; особи, защкавлет у npoeKmi; чинники, що визначають устх проекту; оцтювання досягнення цыей проекту; мoжливoсmi досягнення цыей кожноi i3 защкавлених сторт
АНАЛИЗ ВНЕШНИХ И ВНУТРЕННИХ СИЛ В ОКРУЖЕНИИ ПРОЕКТА
БЕЛОКОНЬ А. И.1, д-р техн. наук, проф., МАЛАНЧИЙ С. А.2, асс., КОЦЮБА Т. В.3, асс., АЛКУБАЛАЙТ Т. А. Д.4, асп.
'Кафедра реконструкции и управления в строительстве, Государственное высшее учебное заведение «Приднепровская государственная академия строительства и архитектуры», ул. Чернышевского, 24-а, 49600, Днепро, Украина, тел. +38 (0562) 47-08-44, e-mail: kts789@yandex.ua, ORCID ID: 0000-0002-0986-8995
2Кафедра реконструкции и управления в строительстве, Государственное высшее учебное заведение «Приднепровская государственная академия строительства и архитектуры», ул. Чернышевского, 24-а, 49600, Днепро, Украина, тел. +38 (0562) 47-08-44, e-mail: sky888@ua.fm, ORCID ID: 0000-0002-0024-7017
3Кафедра металлических, деревянных и пластмассовых конструкций, Государственное высшее учебное заведение «Приднепровская государственная академия строительства и архитектуры», ул. Чернышевского, 24-а, 49600, Днепро, Украина, тел. +38 (056) 756-34-61, e-mail: kottany@gmail.com, ORCID ID: 0000-0002-4404-8896 4Кафедра реконструкции и управления в строительстве, Государственное высшее учебное заведение «Приднепровская государственная академия строительства и архитектуры», ул. Чернышевского, 24-а, 49600, Днепро, Украина, тел. +38 (0562) 47-08-44
Аннотация. Постановка проблемы. Сегодня в среде украинских проектных менеджеров одной из самых обсуждаемых тем является управление внешними и внутренними силами в окружении проекта. Известно, что наилучших результатов добиваются те проекты и организации, которые максимально полно учитывают влияние заинтересованных лиц и компетентно выстраивают свои взаимоотношения со всеми заинтересованными сторонами, чем создается ценность для всех сторон, а не только для владельцев проектов. Анализ публикаций и исследований показывает, что внимание уделяется различным аспектам взаимодействия проекта с заинтересованными сторонами, однако все эти источники фрагментарно излагают проблему, не дают полного представления о процессе в целом. Менеджеру важно видеть и представлять весь процесс в целом, чтобы понимать взаимосвязь и значение последовательных действий и задач, направленных на управление заинтересованными сторонами. Цель работы - обобщить и систематизировать комплекс знаний относительно управления важными действующими лицами в окружении проекта, представить весь процесс управления взаимодействиями целиком и определить возможности повышения управляемости заинтересованными сторонами как в структурном отношении, так и в плане развития процесса.
Авторами выполнена систематизация методов управления заинтересованными сторонами в проекте. Вся наработанная база знаний представлена в виде структуры, содержащей: фазы проекта; этапы управления; группы процессов; методы, инструменты, действия. На основе предложенной систематизации весь комплекс задач управления заинтересованными сторонами представлен в виде единого процесса последовательных связанных действий, что позволяет менеджеру видеть и контролировать весь процесс в целом.
Определены возможности повышения управляемости внешними факторами и лицами как в структурном отношении, так и в плане развития процесса. Показано, что анализ внешних и внутренних сил создает базу для формирования структур управления взаимоотношениями. При создании формальной организации для управления взаимодействиями следует учитывать два момента: выбор формальной структуры и критерии, по которым будут оценивать успешность управления взаимоотношениями. Предложено для выбора оптимальной структуры воспользоваться методом анализа иерархий - представления проблемы в виде иерархии. В рассматриваемой задаче структура представлена возможными альтернативами, которые образуют четвертый (низший) уровень иерархии. Критерии и подкритерии, которым должна соответствовать структура, образуют второй и третий уровни иерархии. На вершине иерархии цель - выбор оптимальной структуры с точки зрения лучшего удовлетворения интересов ключевых действующих лиц в окружении проекта. Показано, что оценить успешность управления взаимодействиями можно через контроль времени, а для неподготовленного исполнителя время на взаимодействие подчиняется уравнению случайного блуждания. Если управление взаимодействиями возложить на формальную структуру, то весь комплекс задач будет выполнен гораздо быстрее. К тому же время легко поддается измерению и может служить количественной мерой оценки успешности управления взаимодействиями при наличии структуры и без неё.
Ключевые слова: среда проекта; лица, заинтересованные в проекте; факторы, определяющие успех проекта; оценка достижения целей проекта; возможности достижения целей каждой из заинтересованных сторон
ANALYSIS OF EXTERNAL AND INTERNAL FORCES IN THE ENVIRONMENT OF THE PROJECT
BILOKON A. I.1, Dr. Sc. (Tech.), Prof., MALANCHIY S. O.2, ass., KOTSIUBA T. V.3, ass., ALQUBAILAT T. A. D.4, post-graduate
1Department of Reconstruction and Management in Construction, State Higher Education Establishment «Pridneprovsk State Academy of Civil Engineering and Architecture», 24-A, Chernishevskogo str., 49600, Dnipro, Ukraine. Tel. +38 (0562) 47-08-44, e-mail: kts789@yandex.ua, ORCID ID: 0000-0002-0986-8995
2Department of Reconstruction and Management in Construction, State Higher Education Establishment «Pridneprovsk State Academy of Civil Engineering and Architecture», 24-A, Chernishevskogo str., 49600, Dnipro, Ukraine.Tel. +38 (0562) 47-08-44, e-mail: sky888@ua.fm, ORCID ID: 0000-0002-0024-7017
3Department of Metals, Woods and PlasticsConstractions, State Higher Education Establishment «Pridneprovsk State Academy of Civil Engineering and Architecture», 24-A, Chernishevskogo str., 49600, Dnipro, Ukraine.Tel. +38 (056) 756-34-61, e-mail: kottany@gmail.com, ORCID ID: 0000-0002-4404-8896
4Department of Reconstruction and Management in Construction, State Higher Education Establishment «Pridneprovsk State Academy of Civil Engineering and Architecture», 24-A, Chernishevskogo str., 49600, Dnipro, Ukraine.Tel. +38 (0562) 47-08-44
Summary. Today among Ukrainian project managers one of the most discussed topics is the management of external and internal forces in the project environment. It is known that the best results are achieved by those projects and organizations that take maximum into account the influence of stakeholders and competently build their relationships with all stakeholders, which creates value for all parties, and not just for project owners. The analysis of publications and studies shows that attention is paid to various aspects of the project's interaction with stakeholders, but all these sources give a fragmentary account of the problem, do not give a complete picture of the process as a whole. It is important for the manager to see and represent the whole process in order to understand the relationship and significance of successive actions and tasks aimed at managing stakeholders. Purpose. The aim of the work is to summarize and systematize the knowledge complex concerning the management of important actors in the project environment, to present the whole process of managing interactions entirely and to identify opportunities for improving the manageability of stakeholders, both structurally and in terms of the development of the process. The authors have systematized the methods of managing stakeholders in the project. All the accumulated knowledge base is represented in the form of a structure containing: the phases of the project; stages of management; group of processes; methods, tools, actions. Based on the proposed systematization, the entire set of stakeholder management tasks is presented in the form of a single process of sequential related actions, which allows the manager to see and monitor the whole process. The possibilities of increasing the controllability of external factors and persons both in structural terms and in terms of development of the process are determined. It is shown that the analysis of external and internal forces creates a basis for the formation of relationships management structures. When creating a formal organization for managing interactions, two things should be considered: the choice of the formal structure and the criteria by which to evaluate the success of relationship management. It is proposed to use the method of hierarchy analysis to select the optimal structure - representation of the problem in the form of a hierarchy. In the problem under consideration, the structure is represented by possible alternatives that form the fourth (lower) level of the hierarchy. The criteria and sub-criteria to which the structure should correspond form the second and third levels of the hierarchy. At the top of the hierarchy, the goal is to select the optimal structure in terms of better satisfaction of the interests of key actors in the project environment. It is shown that it is possible to assess the success of managing interactions by time control. It is shown that for an unprepared artist, the time for the interaction is subject to the random walk equation. If the management of interactions is entrusted to a formal structure, the whole complex of tasks will be performed much faster. In addition, time is easy to measure and can serve as a quantitative measure of the evaluation of the success of managing interactions in the presence of a structure and without it. Object of study. Management processes of the persons, who interested in the project environment. Subject of study. Methods and tools for the project management environment.
Keywords: project environment; persons which interested in the project; factors that determine the success of the project; assessment of the achievement of the project objectives; opportunities to achieve the objectives of each of the stakeholders
Вступ. До тепершнього часу в дослщженнях i публшащях щодо управлшня проектами особливий наголос робиться на методи планування i управлшня, за допомогою яких менеджер може контролювати часовi рамки, вартють, ресурси, яюсть.
Середовище проектсв, включаючи 1 защкавлеш в ньому сторони, дуже часто розглядаеться як фактор ризику, який може викликати зупинки, додатковi роботи, витрати, ресурси, час.
У той самий час досвщ показуе, що, придшяючи бшьше уваги защкавленим сторонам, можна виявити багато можливостей сприяти устху проекту.
Щоб забезпечити необхщний контроль над оточенням i добитися необхщних
результат проекту, менеджеру
надзвичайно важливо вм^и вибудовувати двосторонш зв'язки з д^чими особами за межами проекту.
Управлшня защкавленими сторонами -це можливють регулювати, контролювати взаемодп мiж проектом i зовшшшми силами, щоб сприяти досягненню цшей проекту.
Менеджеру важливо уявляти 1 утримувати весь процес у щлому, щоб розум^и послщовшсть, взаемозв'язок 1 значення дш, спрямованих на управлшня сторонами, защкавленими в проект!
Анал1з лггературних джерел. Ниш в середовищi украшських проектних менеджерiв одна з найбшьш обговорюваних тем - це управлшня зовшшшми 1
внутршшми силами в оточенш проекту. Вщомо, що найкращих результат1в досягають т проекти й оргашзацп, яю максимально повно враховують вплив зашкавлених ос1б 1 компетентно вибудовують сво! взаемини з ус1ма зашкавленими сторонами, чим створюеться цшшсть для вс1х сторш, а не тшьки для власниюв проекпв.
Таблиця 1
Анал1з публшацш дослщжувано! предметно! област показуе, що увага придшяеться р1зним аспектам взаемодп ¡з зашкавленими сторонами, в тому чист: визначенню найбшьш важливих дшових
ос1б 1 оцшюванню потенцшних проблем [4-6; 9]; розгляду зашкавлених ос1б 1з точки зору влади, впливу на проект [5; 7; 9]; тому, як будуть вим1рювати устх основш д1юч1 сторони, критер1ям усшшносп [1; 7]; плануванню дш 1 пщтримщ зв'язку з зашкавленими сторонами [2; 3; 5] та ш
Однак ус напрацьоваш шструменти 1 дп стосуються окремих еташв 1 фаз управлшня проектом 1 не дають повного уявлення про процес у цшому, що не дозволяе менеджеру бачити весь комплекс завдань управлшня зовшшшми 1 внутр1шшми силами в оточенш проекту.
Тому велика кшьюсть публшацш, з одного боку, 1 локальшсть розглянутих у них питань, з шшого, викликають необхщшсть узагальнити, систематизувати 1 подати весь комплекс завдань у вигляд1 единого процесу взаемопов'язаних послщовних дш, щоб менеджери проекту змогли побачити 1 тримати тд контролем усю проблему цшком.
Мета 1 завдання досл1дження. Мета роботи - узагальнити 1 систематизувати комплекс знань щодо управлшня важливими дшовими особами в оточенш проекту, навести весь процес управлшня взаемод1ями цшком 1 визначити можливосп тдвищення керованосп защкавленими сторонами як у структурному вщношенш, так 1 в плаш розвитку процесу (табл. 1).
Для здшснення мети слщ було виконати таю завдання:
1. Здшснити анал1з викладених у публшашях 1 дослщженнях р1зних елеменпв визначення та управлшня важливими дшовими особами в оточенш проекту 1 представити !х у вигляд1 единого процесу послщовних пов'язаних дш на вс1х фазах 1 етапах розгортання проекту.
2. Узагальнити, структурувати знання управлшня зашкавленими особами в проектах 1 подати у вигляд1 взаемопов'язаних елеменпв у систем!: фази проекту / етапи управлшня зашкавленими особами / змют етапу / методи, шструменти,
дп.
3. Проанал1зувати весь процес послщовних дш 1 завдань 1 визначити
Фрагмент 14021500
Предметш групи Групи процесiв
нн а в 'и 'Й Планування Виконання Управлiння Завершення
Защкавлеш сторони 4.3.9 Визначення зацiкавлених сторiн 4.3.10 Управлiння зацiкавленими сторонами
Час 4.3.21 Послiдовнiсть робiт 4.3.24 Управлшня розкладом
4.3.22 Оцшка тривалостi робiт
4.3.23 Розробити розклад
можливосп тдвищення керованосп дшовими особами як у структурному вщношенш, так i в плаш розвитку самого процесу.
Результати дослщження. Прийнятий ISO 21500, розглядаючи предметну область управлiння проектами i групи процесiв на рiзних стадiях розгортання проекту, не дае повного уявлення про процес управлшня зацiкавленими сторонами (табл. 1).
Скористаемося формою подання процеав управлшня в ISO 21500, прийнятою в iнших предметних областях, i наведенно виявленi в дослщженнях i публiкацiях положення визначення та аналiзу зацiкавлених сторiн у вигляд1 системи знань (табл. 2), структурувавши !х щодо груп процесiв i фаз проекту.
На основi пропозицш систематизацп покажемо весь комплекс завдань у вигляд1 единого процесу послщовних
взаемопов'язаних дiй, що дозволить розглядати (бачити) всю проблему в комплекс (рис. 1) i очевидну взаемозалежшсть елементiв ще! системи.
Змiни або коригування стосовно одних ланок процесу незмшно зумовлять перегляд усього ланцюжка операцiй i кiнцевих результатiв процесу. Це дуже важливо розумiти i вiдповiдним чином реагувати i враховувати.
Взаемозв'язок i послiдовнiсть дiй (рис. 1) певною мiрою вказуе також i на кiлькiсть залучених ресурав, i на необхiднiсть передбачати час на виконання цих роб^.
Процес аналiзу оточення проекту починають iз вивчення всiх дiйових осiб або сторш, що впливають, або тих, що можуть вплинути на устх реалiзацii проекту. Сторони можна розглядати як iз точки зору можливо! допомоги вiд них, так i опору здiйсненню проекту. Це можна зробити за допомогою проведення та обговорення з учасниками робочо! сесп, на яку можуть бути запрошеш, крiм провiдних членiв
проектно'1 команди, вже вiдомi на той момент важливi зацiкавленi особи з числа замовника, основних виконавщв, розробникiв продукту.
Щоб допомогти членам робочо'' групи щентифшувати зацiкавленi групи осiб, можна використовувати певш «категорп» або «класифшацп» стандартних типiв дiйових осiб ^ знаючи з досвiду, як цi групи (категорп) осiб впливають на змiст i хiд реалiзацii проекту, бшьш чiтко окреслити 1'х майбутш ролi .
Пiсля виявлення основних дшчих 1 стримувальних сил складають списки найбiльш важливих дшових осiб.
Наступний крок - це збирання шформацп про найважливiших защкавлених осiб i сторони.
Для того, щоб дшти згоди i вибудувати з ними зручний рiвень взаемних вщносин 1 можливих зобов'язань необхщне розумiння цiлей i цiнностей вах зацiкавлених сторiн. Менеджеру необхiдно розумшня сенсу бiзнесу (дiяльностi) кожно'1' групи учасниюв i, вiдповiдно, 1'х можливих штереав у проектi, розумiння '1'х стимулiв i поведiнки в рiзних обставинах, керiвних правил.
Слiд розум^и також, що 1'х заявлен1 спшьш цiлi можуть не збiгатися з 1'х прихованими ютинними iнтересами. Знаючи, що е 1'х орiентовними щнностями, як вони органiзованi, як координують сво'1 дй', здiйснюють загальне управлшня, ми зрозумiемо, що ми можемо зробити, щоб слщувати iхнiм штересам, а також через яку послщовшсть дiй, через кого особисто ми можемо встановити потрiбний рiвень вщносин i довiри i що могло б бути альтернативою нашим дiям для них.
1ншим важливим напрямком мислення менеджера мае стати розгляд проекту з точки зору влади, яку вш мае над зовшшшми дшовими особами i факторами. Корисно роздшити владу на рiвнi: контроль, вплив, розумшня.
Рис.1. Процес анал1зу зовнштх i внутрштх сил в оточент проекту
Таблиця 2
Основ/и фази й етапи управлшня зацкавленими сторонами (ЗС)_
Фази (групи процеав) Етапи Змiст етапу Методи, шструменти, дii
1 2 3 4
1. 1нщ1ювання 1.1. Визначення зацiкавлених оаб(ЗО) 1.1.1. Виявлення основних рушшних стримувальних сил - проведення «робочо! сеси»; - iдентифiкацiя груп оаб iз використанням стандартних типiв ЗО i / або «категорш»; - складання «карти зацiкавлених оаб»; - «схема поля сил».
1.1.2. Визначення найбшьш важливих ДО. Ошнювання потенцiйних проблем, ймовiрностi виникнення i сили впливу - 1дентифжац1я проблеми в категор1ях: «Високий стушнь залежносл»; «Високий ризик»; «Недостатнiй вплив». - ССВО-аналiз: перелiк сили i слабкостей кожно! ЗС, а також !х можливостi i небезпеки для проекту; - оцшювання майбутньо! ролi ЗО, як1 можливостi слiд використовувати, а яким небезпекам запоб^и; - визначення ступеня залежностi проекту ввд рiзних факторiв i ДО; - Визначення ймовiрностi або ризику небажаного розвитку подiй.
1.1.3. Визначення цiлей i цiнностей ЗО - Розгляд природи бiзнесу (дiяльностi) кожно! групи учаснишв проекту, !х можливих iнтересiв у проекп, !х стимулiв i поведшки в рiзних обставинах, керiвних правил.
1.1.4. Розгляд ЗО з точки зору влади, яку менеджер мае над зовшшшми факторами ДО - Подшити владу на рiвнi: контроль; вплив; розумiння.
2. Планування 2.1. Розроблення плану дiй, плану управлшня взаемовщносинами i ЗО 2.1.1. Вибудовування оргашзацшних форм зв'язку - Побудова формально! оргашзаци що здiйснюе взаемодii: координацшш групи (команди); менеджери зi зв'язшв; центри управлiння взаемод1ями. - Розширення команди (залучення, розширення кола оаб, схильних до проекту)
2.1.2. Заходи, спрямоваш на розвиток процесу - Плани управлшня взаемоввдносинами з в1дображенням: що буде зроблено, чому i як; хто буде робити i коли, i що буде отримано в результата заходу; - опис очшуваних результатiв проекту, «критерii'в успiшностi»; визначення для кожного з чиннишв усшшносл конкретного вимiрювача (показника); - поширення iнформацii ЗО: звiти про досягнуп результати (форма i перiодичнiсть); способи i канали iнформування; - встановлення особистих вiдносин.
3. Виконання 3.1. Виконання плану управлшня взаемо-ввдносинами 3.1.1. Задокументований опис досягнутих результатiв - Звiти про фактичний розвиток подiй i досягнуте значення критерiiв успiшностi; - поширення ЗО шформацп про важливi фактори, досягнуп значення показник1в успiшностi, важливi для !х iнтересiв, i плани подальших дiй; - вплив через залучення ЗО i використання !х пiдтримки в iнших питаннях.
4. Управлiння 4.1. Рiшення проблем 4.1.1. Реакщя на небажаний розвиток подiй - Дл, спрямованi на п1двищення керованосп як у структурному планi, так i щодо процесу; - усунення причин проблем, регулювання, коригувальнi дп, спрямованi на досягнення очiкуваних значень показнишв успiшностi.
Контроль означае можливють вiддавати накази й очiкувати, що ц команди будуть виконанi. Вплив, порiвняно з контролем, мае меншу владу i припускае, для досягнення мети, залучення шших осiб, над якими менеджер проекту прямого контролю не мае. Розумшня означае вщсутнють влади або впливу над важливими особами або факторами в оточенш проекту, а лише передбачае наше знання або поiнформованiсть про потенцшний вплив 1 можливостi оцшювати ймовiрний результат.
Дiевий спосiб досягнення бшьшого впливу - встановлення особистих вщносин. Менеджеру необхiдно постаратися встановити вщповщш неформальнi зв'язки з тим, щоб тдвищити ступiнь довiри ^ як наслiдок, можливостi контролю i впливу.
Оскiльки проект мае ч^ко виражену мету (мiсiю), прагнення сво'ми дiями забезпечити досягнення основно' мети проекту також являе собою одне з важливих джерел влади i зобов'язуе вах учасникiв до конструктивно'' роботи.
Одшею з цiлей дипломатичних зусиль менеджера проекту бачиться розгляд кола оаб, як вважають себе членами команди. Добре зарекомендувало себе як метод формування команди проведення семiнару, присвяченого початку проекту. Залучення вах защкавлених осiб на початковiй стадп планування дозволяе врахувати !'х iнтереси 1 те, як вони ввдб'ються на змют та очiкуваному результатi проекту. Особи, защкавлеш в проектi, д^ть вiдповiдно до сво'х власних штереав. Ключ до успiху лежить у розумшш цiлей та iнтересiв основних дiйових осiб i осiб, защкавлених у проекта Менеджер проекту зможе збшьшити свiй вплив у тому випадку, якщо вш зможе зрозум^и !'х основнi iнтереси 1 пов'язати з очшуваними результатами проекту.
Наступний крок визначення
найважливших дiйових осiб - оцiнювання потенцшних проблем вiд них, ймовiрностi !'х виникнення i ступеня залежностi.
Рекомендуеться щентифшувати
проблеми в категорiях: «високий ступiнь
залежностi», «високий ризик», «недостатнш вплив».
Пiсля щентифшацп проблем найменш важливi з них можна викреслити.
Для визначення потенцiйних
можливостей i небезпек можна задiяти ССВО-аналiз. Проведення ССВО-аналiзу дозволяе отримати перелiк сил i слабкостей кожно' защкавлено' сторони, а також перелш вихiдних можливостей i небезпек для проекту.
Менеджеру слiд сконцентруватися на тих можливостях та небезпеках, ям найбшьш важливi для устшно' реалiзацii проекту. Ступiнь важливостi залежить вщ того, наскiльки впливова в цшому зацiкавлена сторона i як вона сильна у сфер^ де е можливосп або небезпеки. Можна визначитися, яю можливостi слiд використовувати, а яким небезпек бажано запоб^и.
Важливим кроком для розумiння зовшшшх i внутрiшнiх сил постае визначення 'х уявлень про те, як повинен виглядати результат проекту.
Визначення та задоволення вимог сторш до результату проекту формуе остаточний профшь (меж1) проекту: роботи, якi повинш бути виконанi, i образ продукту проекту. Опис продукту дае вщповщь на питання: що саме буде отримано на виходi проекту. Подання продукту - це сукупшсть уах характеристик результату проекту. Формуеться база, щодо яко' буде ощнюватися виконання вимог до змюту продукту, його характеристик, властивостей i функцш, вiдповiдно до чого продукт буде прийматися тсля завершення проекту.
Змют проекту становить робота, яка повинна бути виконана, щоб фактично створити сам продукт, i робота, необхщна для створення умов: вiдповiдних докуменпв, процедур, iнформацiйноi пiдтримки, структур управлшня проектом.
Неправильнi уявлення або просте ^норування вимог сторiн, зацiкавлених у проекп, до очiкуваного результату, спричинюе помилки у визначенш змiсту. А без адекватного розумшня змюту проекту неможливо ш скласти його робочий план, ш
визтачити вapтiсть, гpaфiк pобiт, нi сфоpмyвaти його цш, вимоги до пpодyктy i те, як 6удуть оцiнювaти yспix.
Як можта зaдовольнити вимоги стоpiн? Для цього необxiдно пеpеглянyти погляд та те, яким повинен бути pезyльтaт, що влaштовye вс стоpони. Може змшитися концептyaльне бaчення i змют пpодyктy пpоектy. Це pозшиpить списки pобiт, якi повинш бути викоташ, викличе змши гpaфiкa, кшькосп pесypсiв, вapтостi. Тут можлив1 aльтеpнaтиви, aле не слщ зaбyвaти пpи цьому пpaвило потpiйного обмеження: обмеження ^одукту (якосп), обмеження теpмiнiв, обмеження витpaт.
Hедооцiнювaння знaчення стоpiн спpичинить непpaвильне подaння кшцевого пpодyктy i змюту пpоектy, витpaт чaсy i вapтостi, цшност пpоектy, того, як стввщносяться м1ж собою витpaти I вигоди.
Уpaxyвaння ж iнтеpесiв стоpiн с^ияе бшьш пpaвдоподiбномy оцiнювaнню цшносп ^оекту, його окупност i вiддaчi та таттал, що швестуеться.
I те, й шше може ютотно змiнювaти нaшi суб'ективш уявлення пpо можливу щншсть пpоектy. Haшi почaтковi оптимютичш очiкyвaння можуть бути невипpaвдaними.
Упpaвляти зaцiкaвленими стоpонaми -знaчить пiдтpимyвaти комуш^^'х тa iнфоpмyвaти пpо те, як щуть спpaви, пpо досягнут pезyльтaти тa плaни подaльшиx дш, aби стоpони пеpеконaлися, що основш домовленосп виконуються i що ïxffl iнтеpеси дотpимyються.
Для встaновлення взaeмноï довipи, кpaщого взaeмоpозyмiння, взaeмноï повaги i злaгодженоï цiлеспpямовaноï pоботи менеджеpy необxiдно pозyмiти, як будуть вимipювaти yспix стоpони, зaцiкaвленi в ^оек!!
Устшшсть пpоектy може бути визтачета як устшшсть yпpaвлiння пpоектом i yOTix пpодyктy. Устшшсть yпpaвлiння пpоектом - це вимipювaч устшносп ^оцеав. Mipa оцiнювaння устшносп пpоектного yпpaвлiння - це покaзники: виконaння pозклaдy, виконaння
бюджету, виконaння умов контpaктy, виконaння вимог комyнiкaцiй.
Устшшсть ^одукту визнaчaeться: вщповщшстю пpодyктy, його
xapaктеpистик, влaстивостей i функцш, yзгоджениx вимогами; чи виpiшив пpодyкт пpоблемy, для яко'1 було його ствоpено; чaсткою pинкy; чисельшстю (потоком) звеpнень.
Тут e дв1 склaдностi.
По-пеpше, щншсть пpодyктy споживaчем i постaчaльником (в^обником) спpиймaeться по-piзномy. Ключов1 фaктоpи y^ixy пpоектy з позицп фipми уявляються, як: ефектившсть пpоцесiв виpобництвa; пpодyктивнiсть оpгaнiзaцiï; полшшення умов пpaцi; зниження втpaт, невщповщностей; pемонтопpидaтнiсть; експлyaтaцiйнi витpaти; безпекa тa im
З позицп ж споживaчa, фaктоpи yспixy виглядaють як: pозшиpення спектpa коpисниx функцш; низью витpaти пpи експлyaтaцiï; безпега експлyaтaцiï; комфоpтнiсть; чaс очiкyвaння доставки, pемонтy; вapтiсть достaвки, pемонтy; зpyчнiсть обслyговyвaння; iнфоpмовaнiсть; доступш цши, кpедитyвaння, вiдстpочкa плaтежiв i т. п.
Дpyгa склaднiсть полягae в тому, що фaктоpи, яю вкaзyють та yraix пpоектy, нaйчaстiше не можта вимipяти вiдpaзy тсля його зaвеpшення. ïx визнaчення вимaгae додaтковиx дaниx пpо зовнiшнe сеpедовище i чaсy нa появу pезyльтaтiв, a також джеpел тa способiв отpимaння iнфоpмaцiï. А знaчить, цi дaнi слщ оpгaнiзyвaти, нaкопичити, пpоaнaлiзyвaти, yзaгaльнити, i тшьки тодi ми зможемо оцшити pезyльтaт i ефективнiсть, i скоpистaтися цим для пpийняття piшень ^о подaльшi д^".
У сьогоднiшньомy yпpaвлiннi пpоектaми з'являеться бaгaто новиx методiв i пiдxодiв, якi дозволяють менедж^у i його комaндi оцiнити pезyльтaти пpоектy тa пpодyктy в довгостpоковомy мaсштaбi.
Пiдxiд, який стae все нaйпопyляpнiшим y нaш чaс, - методолопя оцiнювaння yспiшностi пpоектy.
Фоpмaльною основою уявлення ^nicpne yспiшностi ^оекту з ypaxyвaнням
думок основних защкавлених осiб може служити матриця устшносп.
Горизонтальне поле матрицi мiстить основш чинники, якi зацiкавленi сторони визначили як показовi для оцiнювання устшносп проекту. Щоб побудувати вертикальне поле матрищ, використовують уже визначенi в процес аналiзу оточення проекту основш дiйовi особи. Далi для кожного з чинниюв успiшностi визначають конкретний вимiрювач (кiлькiсний показник), який може бути використаний тсля закiнчення проекту для визначення того, чи був цей проект справдi устшним i наскльки з точки зору його защкавлених сторш Ц1 показники можуть контролюватися в процес виконання проекту i подаватися в зв1тах про прогрес. Даш, як використовують для обчислення кшькюних значень показникiв, повиннi мати посилання на джерело шформацп (конкретний документ), процедуру вимiрювання i виконавцiв.
Без системи показниюв успiшностi неможливо структурувати нi цiлi проекту, нi солщарш вигоди, а також установити допустимi граничнi значення критерпв, пiсля чого проект не може розглядатися як устшний.
Далi слiд переглянути аналiз витрати/вигоди за проектом i скорегувати наведену цiннiсть.
Керувати групами защкавлених ос1б -означае давати 'м деяку можливiсть контролювати рiшення, життево важливi для 1'х iнтересiв, для того щоб заручитися тдтримкою в шших питаннях. Задоволенiсть комунiкацiями в проект - це один iз факторiв його успiху. Тому наступний крок - це вибудовування зручнох системи комунiкацiй, що включае: способи 1 канали шформування, зв1ти про фактичний розвиток подш i досягнутих пром1жних значень критерпв, важливих для 'х iнтересiв, ключов1 (вузлов1) в1хи, що визначають пром1жн1 поставки частини продукту, а це означае перюдичшсть у питаннях узгодження й отримання вщ них схвалення.
Наступний крок - планування дш для полшшення керованостi взаемовiдносинами.
План д1й поеднуе заходи як структурного характеру, так Г розвитку процесу.
Полшшення процесу передбачае розвиток процедури анал1зу зовшшшх Г внутр1шн1х сил в оточенш проекту: визначення груп ос16, защкавлених у проекп, оцiнювання важливостi та впливу, цшей i цiнностей, влади, потенцшних загроз, визначення зм1сту продукту Г проекту, вимiрювання усп1шност1, здшснення комунiкацiй.
Аналiз зовн1шн1х i внутршшх сил створюе базу для формування структур управлiння взаемовiдносинами, визначаючи сфери вщповщальносп, функцй', вимоги до поширення шформацп та п обсягу ! форм.
Це важлива дiлянка роботи ! цим хтось повинен постшно займатися: починаючи з простого призначення менеджера з1 зв'язк1в ! закшчуючи установою спецiального структурного п1дрозд1лу.
Створюючи оргашзацшш форми для управлiння взаемод!ями, сл1д враховувати два моменти: виб!р рацiональноi структури ! оцiнювання ефективносп в1д управлiння взаемовiдносинами.
Формальна структура створюеться з метою управлшня взаемовщносинами з основними силами в оточенш проекту. Й функцй' залежать в1д низки факторiв: потоку проектiв, списку груп защкавлених оаб, ''х штереав i того, як1 операцГ' взаемодп вiзьме п1д св1й контроль з числа тих, що основш дшов1 особи визначили як найважлив^г ви61р альтернативи (в кожному конкретному випадку) буде визначати: комунiкацiйнi вимоги; легТтимшсть, законнiсть; швидк1сть операцiйноi дгяльносп; багатовекторнiсть д1яльност1 тощо.
Для вибору оптимально'' структури можемо скористатися методом анал!зу Терархш Т. Саатг (МА1).
Завдання виконуеться поетапно.
Перший етап передбачае подання проблеми у вигляд! Терархп.
На другому етапi необхщно встановити прiоритети критерй'в г оцшити кожну
альтернативу за критер1ями для вибору з них найважлившо1\
У МА1 елементи пор1внюються попарно щодо ïx впливу на загальну для них характеристику. Таблицю попарних пор1внянь записують у вигляд1 зворотньо симетрично'1' матрищ, в якш а^ = 1/ац. Для отримання позитивного результату в пор1вняннях необхщно: вибрати числову шкалу пор1внянь; визначити ступшь неузгодженост суджень. В результат розв'язання визначаеться чисельно виражений вщносний ступшь взаемодп елеменпв в 1ерархп.
Коли задача поставлена у вигляд1 1ерарх1'1', матриця на другому р1вш складаеться для парного пор1вняння критерпв щодо сп1льно'' мети, розташовано' на першому р1вн1. Таю ж матриц будуються для парних пор1внянь кожно'' альтернативи на третьому р1вн1 вщносно критерпв другого р1вня i т. п., якщо юльюсть р1вн1в бшьше трьох.
У розглянутiй задачi структура представлена альтернативами, яю утворюють четвертий (нижчий) рiвень iерарxiï. Критерп (вимоги до комушкацш, легiтимнiсть, оперативнiсть,
багатовекторшсть) утворюють другий рiвень iерарxiï. У свою чергу, важливють критерiïв залежить вщ значущост1 пiдкритерiïв, якi утворюють третш рiвень iерарxiï. Вершиною iерарxiï постае мета -вибiр ефективно! структури з точки зору взаемодп з ключовими факторами й особами в оточенш проекту.
Пiсля формування матрицi парних порiвнянь за вама критерiями i альтернативами необxiдно визначити власш вектори матриць, перевiрити узгоджешсть матриць за допомогою ïx власних чисел i провести аналiз прюритетв альтернативних розв'язкiв щодо основно! мети. Як можемо оцшити результат управлшня
взаемовщносинами?
Вiдомо, що на етат планування проекту, як правило, потрiбнi численн1 узгодження, отримання дозволiв i т. п., на що йде досить багато часу.
ïxra нормативна тривалють часто визначаеться лише граничними термшами розгляду докуменпв, встановленими для стейкxолдерiв до, поза i без урахування потреби конкретного проекту. Будь-яке скорочення часу на узгодження i отримання дозволiв може ютотно вплинути на загальну тривалють проекту.
Мета - пошук рiшень (умов) скорочення часу, що витрачаеться на узгодження i дозволи, i пов'язаного iз взаемодiею з1 стейкхолдерами проекту.
Мае бути прийнято, що:
1. Дiï стейкxолдерiв визначаються переважно зовнiшнiми силами (законами, правилами, особистими мотивами та ш.) i не тддаються управлiнню «з проекту».
2. Стейкхолдер обмежений у сво1х дiяx т1льки граничними термшами розгляду докуменпв, не мотивований в ïx скороченш, а найчастiше ni термши взагалi затягуються.
3. Проект-менеджер, що не мае у своему розпорядженш оперативноï iнформацiï про стейкxолдерiв, не владен вплинути на ситуащю i будь-яка його взаемодiя з1 стейкхолдером може закiнчитися або устшно, або не успiшно, i тодi дiю доведеться повторити, а, можливо, i не останнiй раз.
4. Проект-менеджер защкавлений почати проект вчасно.
Виходячи iз цих об'ективних реалш, можна описати рiшення проблеми отримання погоджень та дозволiв у вигляд1 рiвняння випадкового блукання.
Для звичайного нетдготовленого виконавця (або проект-менеджера), або для випадку виконання проекту в новш краïнi з апрiорi невiдомими структурами
погоджувально-дозвiльноï системи,
випадкове блукання буде симетричним i за кшькють крокiв (одиниць часу) вiн, вщповщно до теорiï, з максимальною вiрогiднiстю пройде лише ^п крокiв до мети, а на те, щоб досягти мети, йому знадобиться п2 крокiв.
Наприклад, за необxiдностi 10 послщовних погоджувально-дозвiльниx робiт iз середньою нормативною тривалютю кожнi 10 дшв, на отримання необxiдниx
документ1в потр1бно, нашмов1ршше, близько 100 (!) дн1в.
Зазвичай так1 терм1ни здадуться замовнику занадто тривалими Г на вс1 цг роботи, щоб прискорити процес, буде вид1лено менше часу.
Так, у даному випадку, у проект-менеджера було визначено на це 45 дшв, за як1 з максимальною ймов1ршстю в1н м1г пройти т1льки 6 (6,71) шстанцш узгодження з 10 необхщних.
Оц1нимо на приклад1 тих же 10 шстанцш мш1мально можливий час, за який цей комплекс завдань може бути розглянутий, якщо 1'х покласти на тдготовлену формальну структуру, призначену для управл1ння
взаемоввдносинами в проект!.
Якщо припустити, що тдготовлений залучений фах1вець здатний пройти кожну шстанщю всього за один день, буде потр1бно не менше 10 дшв для проходження вс1х 10 шстанцш. З урахуванням ризиюв за [10] - 14 дшв. А з огляду на календар роботи чиновниюв (зазвичай до 5 робочих дшв + 2 вихвдних), до 14 дшв потр1бно додати ще 4 неробоч1. Таким чином, нав1ть максимально тдготовлений Г вмотивований виконавець навряд чи зможе пройти 10 шстанцш менше шж за 18 дшв. Ут1м, вже це зумовить економш (45 -18 = 27) дшв для проекту. При цьому для 1'х мотивацп можливо видшити т1 ресурси, як1 були б використаш за «нормативного»
проходження шстанцш за «нормативний» час (Гнакше ш ресурси все одно будуть витрачеш на виконання цього ж завдання).
Виконання завдань, пов'язаних Гз погоджувально-дозвшьною системою,
фах1вцям допоможе заощадити чимало часу для проекту. Бшьше того, кшькГсть зекономленого часу легко тддаеться вим1ру Г може служити показником оцшки ефективност1 управл1ння
взаемов1дносинами.
Висновки. Середовище проекту, включаючи Г зашкавлеш в ньому сторони, дуже часто розглядаеться як фактор ризику, який може викликати зупинки, додатковг роботи, витрати. У той же час досв1д
показуе, що, придшяючи бшьше уваги зашкавленим сторонам, можна виявити багато можливостей сприяти устху проекту.
Анал1з публ1кац1й Г досл1джень показуе, що увага придшяеться р1зним аспектам взаемодГ' проекту Гз зац1кавленими сторонами, однак ус1 ц1 джерела лише фрагментарно викладають проблему, не даючи повного уявлення про процес у цшому. Менеджеру важливо бачити г уявляти весь процес у цшому, щоб розум1ти взаемозв'язок Г значення послвдовних дш г завдань, спрямованих на управлшня зац1кавленими сторонами.
Автори виконали систематизашю метод1в управл1ння зашкавленими сторонами в проект!. Вся напрацьована база знань наведена у вигляд1 структури, що мютить: фази проекту; етапи управлшня; групи процес1в; методи, шструменти, дй'.
На основ1 запропонованох
систематизацй' весь комплекс завдань управлшня зашкавленими сторонами подано у вигляд1 единого процесу послщовних пов'язаних дш, що дозволяе менеджеру бачити Г контролювати весь процес у цшому.
Визначено можливосп полшшення керованост1 зовшшшми чинниками Г особами як у структурному вщношенш, так Г в плаш розвитку процесу.
Пол1пшення процесу передбачае розвиток процедур анал1зу зовшшшх Г внутр1шн1х сил: визначення зацшавлених ос1б; оц1нювання важливост1, впливу; цшей Г ц1нностей, влади; потенц1йних загроз; визначення зм1сту продукту Г проекту; вим1ру усп1шност1; системи комун1кац1й.
Вибудовування зручно'' системи комун1кац1й передбачае: пром1жш зв1ти про фактичний розвиток подш Г поточний стан роб1т; досягнутих пром1жних результат1в, значень критерй'в, важливих для Гнтерес1в д1йових ос1б; пром1жш поставки частини продукту, що разом узяте, Г визначае перюдичшсть (частють) п1дготовки Г поширення Гнформацй'.
Показано, що анал1з зовн1шн1х Г внутр1шшх сил створюе базу для
фоpмyвaння стpyктyp yпpaвлiння взaeмовiдносинaми.
Ствоpюючи фоpмaльнy оpгaнiзaцiю для yпpaвлiння взaeмодiями, слiд вpaxовyвaти двa моменти: вибip фоpмaльноï стpyктypи i ^m^pi'iB, зa якими будуть оцiнювaти yспiшнiсть yпpaвлiння взaeмовiдносинaми.
Зaпpопоновaно для вибоpy оптимaльноï стpyктypи скоpистaтися методом aнaлiзy iepapxiй - уявлення ^облеми y виглядi iepapxiï.
У pозглянyтiй зaдaчi стpyктypa пpедстaвленa можливими aльтеpнaтивaми, якi yтвоpюють четвеpтий (нижчий) piвень iepapxiï.
^m^pn тa гад^ш^и, яким повинта вiдповiдaти стpyктypa, yтвоpюють дpyгий i тpетiй piвень iepapxiï. Ha веpшинi iepapxiï метa - вибip оптимaльноï стpyктypи з точки зоpy кpaщого зaдоволення iнтеpесiв ключовиx дшовж осiб в оточеннi пpоектy.
Зaвдaння виконyeться y двa етaпи. Пеpший етaп пеpедбaчae подaння пpоблеми y виглядi iepapxiï. Ha дpyгомy етaпi необxiдно встaновити пpiоpитети ^m^pi'iB i ощнити кожну aльтеpнaтивy зa кpитеpiями для вибоpy з ниx тайбшьш вaжливоï.
Покaзaно, що оцiнити устшшсть yпpaвлiння взaeмодiями можливо чеpез
контроль часу. Ключ до устху лежить у пошуку р1шень (умов) скорочення часу на взаемодп.
Показано на приклад! узгоджувально-дозвшьних роб1т, що: дп стейкхолдер1в визначаються переважно зовшшшми силами (законами, правилами, шструкщями, особистими мотивами). Стейкхолдери обмежеш у сво!х д1ях тшьки граничними термшами розгляду докуменпв 1 не мотивоваш в !х скороченнi; проект-менеджер защкавлений почати проект у строк х будь-яке скорочення часу на взаемодiю 1з зовшшшми факторами може ютотно вплинути на термiни початку проекту х загальну тривалiсть роб!т.
Показано, що для непiдготовленого виконавця час на взаемодп пiдпорядковуеться р!внянню випадкового блукання.
Якщо управлiння взаемодiями покласти на формальну структуру, то весь комплекс завдань буде виконано набагато швидше.
До того ж, час легко тддаеться вим!ру г може служити кшькюною м!рою ощнки устшносп управлшня взаемодiями за наявностi структури ! без не!.
СПИСОК ВИКОРИСТАНОï Л1ТЕРАТУРИ
1. Бiлоконь А. I. Упpaвлiння пpоектaми i пpогpaмaми pестpyктypизaцiï I А. I. Бшоконь, I. В. Tpiфонов. -Днiпpопетpовськ : ПДАБА, 2008. - 138 с.
2. Белоконь А. И. Упpaвление опушением в пpоектax обучения иностpaнныx студентов I А. И. Белоконь С. А. Maлaнчий, Бaxpи Haдxем II Вюник Haцiонaльного теxнiчного yнiвеpситетy «XnI». Сеpiя : Стpaтегiчне yпpaвлiння, y^a^mna поpтфелями, пpогpaмaми тa пpоектaми : зб. гаук. np. I Haq. теxн. ун-т «Xapкiв. полiтеxн. ш-т». - Xapкiв, 2017. - № 2. - С. 79-83.
3. Белоконь А. И. Упpaвление зaинтеpесовaнными стоpонaми в окpyжении пpоектa I А. И. Белоконь, С. А. Maлaнчий, T. В. Kоцюбa II Вюник Пpиднiпpовськоï деpжaвноï aкaдемiï бyдiвництвa тa apxiтектypи : зб. гаук. ïïp. - Днiпpопетpовськ, 2016. - № 4 (217). - С. 64-72.
4. Гpaшинa M. А. Основы yпpaвления пpоектaми I M. А. Гpaшинa, В. Р. Дyнкaн. - Сaнкт-Петеpбypг : Питеp. 2006. - 208 с.
5. №y^p Р. Упpaвление междyнapодным окpyжением ^оеки I Pобеpт Йоyкеp II Project Leadership Seminar : Confidential materials I Strategic Management Group. - Philadelphia, 1994. - [15 p].
6. Yulker R. Managing the international project environment I R. Yulker II International Journal of project Management. - 1992. - Vol. 10, iss. 4. - Pp. 219-226.
7. Mitchell R. K. Toward a Theory of Stakeholder Identification and Salience: Defining the Principle of Who and What Really Counts I R. K. Mitchell, B. R. Agle, D. J. Wood II Academy of Management Review. - 1997. -Vol. 22, no. 4. - Pp. 853-886.
8. Сaaти T. Пpинятие pешений. Mетод aнaлизa иеpapxий I T. Сaaти ; œp. с amn. Р. Г. Вaчнaдзе. - Mосквa : Paдио и связь, 1993. - 278 с.
9. Силвaсти Ю. Упpaвление зaинтеpесовaнными стоpонaми I Юxaни Силвaсти II M^ yпpaвления пpоектaми. Основы, методы, оpгaнизaция, пpименение : [œp с aнгл.] I под pед. X. Решке, X. Шелле. - Mосквa : Aлaнс, 1993. - С. 188-192.
10. Управлшня проектами I пвд ред. C. К. Чернова та В. В. Малого : навч. поаб. - Миколшв : НУК, 2010. -354 с.
11. ISO 21 500:2012. Guidance on Project Management. ISO - 2012. - 36 c.
REFERENSES
1. Bilokon A.I. and Trifonov I.V. Upravlinnia proektamy i programamy restrukturyzatsii [Project management and programs of restructuring]. Dnipropetrovsk: PDABA, 2008, 138 p. (in Ukrainian).
2. Belokon' A.I. and Malanchiy S.A. Upravlenie okrugeniem v proektah obucheniya inostrannyh studentov [Management of environment in the projects of foreign students' teaching]. VisnykNatsionalnoho tekhnichnogo universytetu «KhPI». Zbirnyk naukovykh prats. Seriia: Stratehichne upravlinnia, upravlinnia portfeliamy, programamy ta proektamy [Bulletin of the National Technical University «KhPI». Collection of scientific papers. Series: Strategic management, portfolio managemet, programs and projects]. Kharkiv: NTU «KhPI». 2017, no 2, pp. 79-83. (in Russian).
3. Belokon' A.I., Malanchiy S.A. and Kotsiuba T.V. Upravlenie zainteresovannymi storonami v okrugenii proekta [Manage interested parties in project environment]. Visnyk Prydniprovskoi dergavnoi akademii budivnytstva ta arkhitektury [Bulletin of Prydneprovs'ka State Academy of Civil Engineering and Archicture]. Dnipropetrovsk, 2016, no. 4 (217), pp. 64-72. (in Russian).
4. Grashina M.A. and Dunkan V.R. Osnovy upravleniya proektami [Basics of project management].St. Petersburg: Piter, 2006, 208 p. (in Russian).
5. Iouker R. Upravlenie mezhdunarodnym okruzheniem proekta [Management of international project environment]. Project Leadership Seminar: Confidential materials. Strategic Management Group. Philadelphia, 1994, 15 p.
6. Yulker R. Managing the international project environment. International Journal of project Management. 1992, vol. 10, iss. 4, pp. 219-226.
7. Mitchell R.K., Agle B.R. and Wood D.J. Toward a Theory of Stakeholder Identification and Salience: Defining the Principle of Who and What Really Counts. Academy of Management Review. 1997, vol. 22, no. 4, pp. 853-886.
8. Saati T. and Kerns K. Analiticheskoe planirovanie. Organizatsiya system [Analytical planning. Organization of systems]. Moskva: Radio i svyaz, 1991, 224 p. (in Russian).
9. Silvasti Yu. Upravlenie zainteresovanymi storonami [Management of interested parties]. Mir upravleniya proektami. Osnovy, metody, organizatsiya, primenenie [World of project management. Basics, methods organization and application]. Moskva: Alans, 1993, pp. 188-192. (in Russian).
10. Chernov S.K. and Maliy V.V. ed. Upravlinnya proektami [Project Management]. Mykolayiv: NUK, 2010, 354 p. (in Ukrainian).
11. ISO 21 500:2012. Guidance on Project Management. ISO.2012, 36 p.
Рецензент: Евсеева Г. П., д-р наук держ. управ., проф.
Надшшла до редколеги: 24.02.2018 р.
