CC BY
25^afrKtyfafrwuKMwrfftacmii 5 (170) -2010
АНАЛИЗ ВЛИЯНИЯ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА УРОВЕНЬ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРОДУКЦИИ
Д.И.ДОЛГОВ,
ассистент кафедры производственного менеджмента E-mail: dolgov_dmitry@mail.ru Мордовский государственный университет им. Н. П. Огарева
В статье рассмотрено влияние сбалансированной системы мотивации персонала на уровень конкурентоспособности продукции и определена степень влияния морального и материального стимулирования как системы балансов.
Ключевые слова: товар, конкурентоспособность, продукция, мотивация, персонал, стимулирование, менеджер.
Любой процесс управления (в том числе и процесс управления конкурентоспособностью машиностроительной продукции) характеризуется как совокупность основополагающих исходных теоретических и эмпирических предпосылок, формирующих парадигму, на базе которой строится системауправления [1].
Если обратиться к истории, то можно сказать, что в теории и практике управления XXв. произошла радикальная смена парадигм и наметились признаки нового революционного поворота в этой области. Этот факт подтверждают работы Л. И. Евенко, Г. В. Щекина, Б. А. Шпотова, А. Я. Кибанова, О. С. Виханского, А. Л. Дикаревой, Е. М. Займалина и ряда других авторов. По мнению профессора О. С. Виханского, «интуитивно представляется верным утверждать, что в начале следующего тысячелетия произойдет существенное изменение в осознании того, что собой представляет менеджмент, какие задачи он решает и как осуществляется». Ученый считает, что в XXI в. произойдет смена управленческой парадигмы. Он не случайно использует термин «интуитивно», так как, с его точки зрения, делать основывающиеся на научном предсказании заключения по поводу того, что будут собой представлять общественные
отношения и общественные процессы в будущем в условияхдинамичных изменений, тщетно.
В настоящее время, по мнению многих зарубежных и отечественных ученых, при исследовании проблем управления в постиндустриальном обществе необходимо делать акцент не на материальном процессе и материально-технических факторах, а на человеке и его характеристиках. Например, Р. Кроуфорд исследует не просто человеческий капитал, а пытается доказать, что в начале XXIв. наступает особая эра человеческого капитала. Согласно этому подходу, главным фактором экономического роста признан человеческий капитал.
Лауреат Нобелевской премии Г. Беккер разработал «Общую теорию инвестиций в человеческий капитал», в которой обосновал «автоматическое право собственника на свою квалификацию», на владение ею и использование лишь с его согласия. Естественно, такой подход стимулирует как саморазвитие каждого индивидуума, так и его справедливые требования по оплате труда. Данный аспект (предоставление каждому физическому лицу права на «рост») можно считать важнейшим принципом менеджмента и теории мотивации, применяемым многими российскими предприятиями на практике [2].
В настоящее время перед современными машиностроительными предприятиями стоит много проблем, связанных с обеспечением уровня конкурентоспособности продукции в рамках развития управленческой парадигмы, выбором системы управления персоналом, способной обеспечить устойчивое развитие предприятия и повышение уровня конкурентоспособности выпускаемой на нем продукции.
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ:
47
В системах управления конкурентоспособностью продукции ОАО «Рузхиммаш» (г. Рузаевка, Республика Мордовия) и его основного конкурента по производству вагонов-цистерн ОАО «Уралва-гонзавод» (г. Нижний Тагил Свердловской области) отражены стадии производства вагонов-цистерн, совпадающие с практическими стадиями их изготовления, поэтому подходы к регулированию системы управления конкурентоспособностью продукции будут идентичны работам, которые возможно провести на стадиях ее изготовления.
На основании оценки процесса изготовления вагонов-цистерн можно сделать вывод, что их конкурентоспособность формируется на следующих стадиях:
• проектирование продукции (разработка конс-трукторско-технической документации);
• поставка сырья, необходимого для изготовления вагонов-цистерн;
• производство полуфабрикатов вагонов-цистерн (контроль качества производит ОАО «Трансконтейнер»);
• сборка готовых изделий;
• контрольные испытания показателей конкурентоспособности вагонов-цистерн;
• проверка конкурентоспособности продукции независимым экспертом одной из дочерних компаний, выделенных из ОАО «РЖД» (ОАО «Рефсивер» или ОАО «Трансконтейнер»). Как известно, без должного уровня качества
невозможно повышение конкурентоспособности продукции. На стадии проектирования политика в области качества постоянно находится в центре внимания руководства предприятий.
Стабильность качества и конкурентоспособности продукции ОАО «Уралвагонзавод» обеспечивается системой менеджмента качества, которая:
• представляет собой организационную структуру, процедуры, процессы и ресурсы, необходимые для административного управления качеством;
• разработана в соответствии с требованиями международных и государственных стандартов;
• функционирует в каждом подразделении предприятия одновременно со всеми видами деятельности, влияющими на качество, и взаимодействует с ними на всех этапах жизненного цикла продукции;
• включает более 60 руководящих нормативных документов (стандартов предприятия) по процедурам управления и обеспечения качества на этапах разработки, проектирования, изго-
товления, монтажа, ремонта и эксплуатации продукции.
Система менеджмента качества включает в себя службы и структурные подразделения, отвечающие за качество продукции: ОТК, отдел сертификации, метрологическую службу, эксплуатационно-технический отдел, цеха и подразделения, уполномоченные решать вопросы повышения уровня качества продукции.
Система менеджмента качества имеет международные сертификаты соответствия (ТЦУи 808) и российские (ГОСТ Р и СовАсК) на спецтехнику, продукцию вагоностроения, строительно-дорожную технику, товары народного потребления.
Более 30 лет на предприятии ежегодно разрабатываются и выполняются программы качества по всем видам серийной продукции. В этих программах предусматриваются мероприятия по совершенствованию конструкций изделий, повышению их эксплуатационной надежности, внедрению новых прогрессивных технологических процессов и методов контроля, замене устаревшего оборудования, повышению оснащенности производства, дальнейшему совершенствованию действующей системы менеджмента качества.
Управленческие решения по вопросам повышения качества продукции на ОАО «Рузхиммаш» принимаются в соответствии со стандартами, разработанными отделом главного конструктора предприятия на основе стандартов ИСО 9000 с соответствующими изменениями и дополнениями. Сертификация продукции производится в соответствии с техническими условиями, разработанными на основе этой системы стандартов.
В целом принятое на предприятиях распределение полномочий и ответственности руководителей и специалистов в области качества позволяет эффективно решать задачи по управлению производственно-хозяйственной деятельностью предприятия. Ответственность и полномочия должностных лиц в области качества определены соответствующими положениями о структурных подразделениях, должностными инструкциями и стандартами предприятия, которые постоянно пересматриваются с целью уточнения участия каждого работника в реализации функций, предусмотренных системой качества.
На предприятии действует целая система авторского надзора. Мероприятия проводятся с целью: • обеспечения выполнения требований конструкторской и технологической документации изготовления и испытания изделий в цехе;
48
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: жг0-ръ%ъ.'н'р?4?:ж'иъ4
• повышения оперативности проведения работ по устранению конструктивных технологических недостатков изделий;
• проверки уровня качества изготовления изделий и составных частей на соответствие требованиям действующей нормативно-технической документации;
• определения характера и причин несоответствий (при их наличии);
• разработки корректирующих мероприятий по предотвращению несоответствий технологического процесса.
Проанализируем уровень конкурентоспособности вагонов-цистерн производства ОАО «Руз-химмаш» и ОАО «Уралвагонзавод», предназначенных для перевозки жидкого топлива (табл. 1).
По данным табл. 1 видно, что индекс конкурентоспособности процесса производства продукции на предприятии ОАО «Рузхиммаш» ниже, чем на ОАО «Уралвагонзавод» за счет превышения индекса качества продукции, выпускаемой на ОАО «Уралвагонзавод».
Индекс конкурентоспособности модели 15—144 выше модели 15—1200—02 на 0,02; модели 15—156 — на 0,04 чем у модели 15—1210—01; модели 15—740 — на 10 чем у модели 15—150.
По методу В. Л. Белоусова определим конкурентоспособность вагонов-цистерн (табл. 2).
Согласно данным табл. 2, продукция ОАО «Уралвагонзавод» по уровню конкурентоспособности опережает продукцию ОАО «Рузхиммаш».
Понятие управления конкурентоспособностью продукции включает в себя несколько составля-
Таблица 1
Расчет конкурентоспособности процесса производства
Модель вагона-цистерны Индекс
CAI QI CI
ОАО «Рузхиммаш»
15-1200-02 0,76 73,12 96,4
15-1210-01 1,09 104,6 96,0
15-740 0,92 87,96 95,97
ОАО «Уралвагонзавод»
15-144 0,78 81,32 103,73
15-156 1,13 117,77 104,17
15-150 0,82 85,64 104,2
Конкурентоспособность
ющих. Одна из них жестко связана с продукцией как таковой и в значительной мере сводится к качеству, в котором прямо заинтересованы рабочие и весь персонал организации. Повышение уровня качества тесно связано с выбором руководством предприятия системы управления персоналом.
Из проведенного анализа можно сделать вывод, что ОАО «Рузхиммаш» необходима работа по совершенствованию системы мотивации персонала с целью повышения уровня конкурентоспособности продукции. Как вариант можно рассмотреть сбалансированную систему мотивации (ССМ).
Сбалансированная система мотивации — это три вида статических «балансов» (в основном мягких, похожих на «балансы» Д. Нортона и Р. Каплана) [4]. Плюс правила переходных процессов (переходных «балансов»). Одно из основных правил любой системы мотивации — это подвижность.
В некоторых фирмах меняют настройки системы мотивации раз в квартал или раз в полгода. Любой из «балансов» сам по себе решить проблему не может. Более того, полная сбалансированность системы материального поощрения недостижима. Можно лишь попытаться приблизиться к идеалу. Наиболее перспективным является разработка ССМ в рамках сбалансированной системы показателей (ССП). Система мотивации в рамках ССП внедряется, как правило, в последнюю очередь. Скорее всего, это происходит в силу известного принципа «не навреди». Несбалансированность мотивационных систем велика [3].
Рассмотрим деятельность предприятий по улучшению системы управления персоналом как фактора, влияющего на уровень конкурентоспособности продукции.
На предприятии ОАО «Рузхиммаш» наблюдаются в большей степени черты бюрократической системы и в меньшей степени сбалансированной системы мотивации персонала, что выражается в преобладании материального стимулирования и четких законов выполнения работы.
Другая картина на предприятии ОАО «Уралвагонзавод», где моральное стимулирование играет не менее важную роль, чем материальное.
В настоящее время на ОАО «Рузхиммаш» применяется в большей степени ССМ персонала с
Таблица 2
эделей вагонов-цистерн
Показатель Модель (ОАО «Рузхиммаш») Модель (ОАО «Уралвагонзавод»)
15-1200-02 15-1210-01 15-740 15-144 15-156 15-150
Конкурентоспособность вагона-цистерны 1 114 880 793 1 186,6 916,6 826,6
Комплексный показатель конкурентоспособности 929 976,6
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: •мгоРЪЯЪ'ИРЛ'ХЖКХ*
49
элементами контроля над наемными работниками, так как при его отсутствии невозможно добиться определенного уровня производительности труда и конкурентоспособности продукции.
Целями системы управления персоналом являются формирование стабильно работающего коллектива, создание кадрового резерва, организация системы учета кадров, необходимого для выполнения производственных планов и эффективной работы ОАО «Рузхиммаш». Для достижения поставленных целей перед отделом подготовки и комплектования кадров стоят задачи по подбору, расстановке, учету, обучению и повышению квалификации работников предприятия.
Для ускорения адаптации вновь принятого работника к новым условиям работы начальник отдела кадров проводит беседу, где знакомит его с условиями труда, распорядком работы, традициями организации.
ОАО «Рузхиммаш» и ОАО «Уралвагонзавод» являются конкурентами по производству вагонов-цистерн, и применение ССМ персонала с элементами контроля на ОАО «Рузхиммаш» позволит повысить уровень конкурентоспособности вагонов-цистерн и максимально приблизить его к уровню ОАО «Уралвагонзавод». Например, это будет возможно за счет повышения квалификации рабочих основного производства, занимающихся изготовлением вагонов, организации дополнительных курсов по их переподготовке, более широкого внедрения мер материального и морального стимулирования.
В то же время нельзя сказать, что на ОАО «Рузхиммаш» не проводится работа по применению ССМ персонала, поскольку предприятие является одним из лидеров по уровню конкурентоспособности в отрасли.
Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персонала социальных трудностей. Это направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получало развития в ОАО «Рузхиммаш».
Расходы на персонал являются основой для разработки производственных и социальных показателей организации. Доля расходов на персонал
в себестоимости продукции увеличивается, что обусловлено следующими факторами:
• отсутствие прямой зависимости между производительностью труда и затратами на персонал;
• внедрение новых технологий, предъявляющих более высокие требования к квалификации персонала;
• изменения законодательства в области трудового права, появление новых тарифов, повышение цен на товары первой необходимости (внешние факторы).
В ОАО «Рузхиммаш» действует положение о премировании за основные результаты производственной и финансово-экономической деятельности руководителей, специалистов, служащих аппарата. Основная направленность Положения — усиление персональной ответственности и личной заинтересованности персонала дирекции ОАО «Рузхиммаш» в достижении высоких коллективных результатов деятельности в целом по предприятию. Премии выплачиваются за счет средств фонда оплаты труда с отнесением затрат на себестоимость. На предприятии действует также положение о премировании рабочих, специалистов и служащих структурных подразделений.
Важную роль в оценке мотивации персонала предприятия играет анализ по его категориям. В ходе исследования выделяются две базовые группы: рабочие и руководители. Рассмотрим формы и методы мотивации эффективной деятельности рабочих на предприятии подробнее. Первой, и наиболее важной формой, является заработная плата рабочих. Оплата труда осуществляется работодателем в соответствии с законами, иными нормативными правовыми актами, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами и трудовыми договорами. Администрация обязуется, в соответствии с графиком, выдавать ежемесячно до 20 числа расчетного месяца аванс, окончательный расчет — до 20 числа, следующего за расчетным. Должностные оклады работникам устанавливаются в соответствии со штатным расписанием в зависимости от профессии, квалификации, сложности и условий выполняемых работ.
Премирование рабочих по итогам работы за год вводится с целью усиления их материальной заинтересованности в результатах работы объединения, снижения текучести кадров, повышения производственной активности и трудовой дисциплины. В соответствии с тарифным соглашением выплата вознаграждения по итогам года производится ежеквартально, в пределах утвержденного на квартал
50
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: жго7>ъЯ-Ъ.'Н?>?4?:Ж'иЪ4
фонда оплаты труда. Выплата вознаграждений по результатам работы за год распространяется на все категории рабочих. Право на его получение имеет каждый.
Рабочим ОАО «Рузхиммаш», допустившим производственные упущения и нарушения трудовой дисциплины, вознаграждение за общие результаты по итогам работы за год по совмест-
Список литературы
ному решению администрации и профсоюзного комитета может быть уменьшено или выплачено не полностью.
Применение ССМ оправдывает себя только в том случае, если наряду с материальным стимулированием сотрудников широко применяется и моральное стимулирование, обеспечивающее повышение конкурентоспособности продукции.
1. Аверина О. И. Управленческий анализ: учеб. пособие / Саранск, 2000.
2. Адамчук В. В. Экономика и социология труда / М.: ЮНИТИ, 2001.
3. Антикризисный менеджмент / под ред. Э. М. Короткова. М.: ИНФРА-М, 2000.
4. КапланР., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию/М.: Олимп-Бизнес, 2003.
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: жго7>ъЯ-Ъ.'Н?>?4'КЖЪ.Ъ4
51
