CC BY
16. Крушельницька О.В., Мельничук Д.П. Уп-равлшня персоналом: Навчальний посiбник. Ви-дання друге, перероблене й доповнене. - К.,«Кондор». - 2006. - 308с.
7. Липлянська О.В. Аналiз основних пiдходiв до вивчення плинносп персоналу в оргашзащях. -1нститут психологи iм. Г. С. Костюка АПН Укра-1ни, 2009. - с. 72 - 77.
8. Лисак У. Плиншсть ка^в: причини, нас-лщки i як з нею впоратися //Довщник кадровика. -2010. - №2 - С. 80-82.
9. Свистунов В. Современные подходы к оценке текучести персонала / В.Свистунов, М. Тюле-нева // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2009. -№6 - С.7-12.
10. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». 1998 - 368 с.
11. Щёкин Г.В.Основы кадрового менеджмента. - МАУП, 2004. - 280 с.
АНАЛИЗ ТЕОРЕТИЧЕСКИХ ПРЕДПОСЫЛОК ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ЛОГИСТИЧЕСКИХ ПРОЦЕССОВ НА СКЛАДЕ С ПОМОЩЬЮ LEAN-ТЕХНОЛОГИЙ
Веселова Ю.В.
Самарский государственный университет путей сообщения (СамГУПС) к.э.н., доцент кафедры «Менеджмент и логистика на транспорте»
ANALYSIS OF THE THEORETICAL PRECONDITIONS FOR IMPROVING LOGISTIC PROCESSES
IN A WAREHOUSE WITH LEAN TECHNOLOGIES
Veselova Yu.V.
Samara State University of Railway Transport (SSMU) Ph.D., associate professor of the department "Management and logistics in transport"
Аннотация
В настоящее время, склады являются важными звеньями технологического процесса промышленных предприятий. Они требуют современной организации, современных технологий и квалифицированных кадров.
Актуальность темы обуславливается тем, что, несмотря на достаточную теоретическую изученность вопросов складской логистики, у предприятий на сегодняшний день возникают проблемы с практическим применением накопленного опыта, с устройством и планировкой складов. В данной статье определены теоретические основы логистического процесса на складе, осуществлена оценка эффективности логистического процесса на складе компании; определены Lean-инструменты, улучшающие логистические операции на складе компании.
Abstract
At present, warehouses are important links in the technological process of industrial enterprises. They require a modern organization, modern technologies and qualified personnel.
The relevance of the topic is due to the fact that, despite sufficient theoretical knowledge of the issues of warehouse logistics, enterprises today have problems with the practical application of accumulated experience, with the arrangement and layout of warehouses. In this article, the theoretical foundations of the logistics process in the warehouse are determined, the efficiency of the logistics process at the company's warehouse is assessed; Defined Lean-tools that improve the logistics operations in the company's warehouse.
Ключевые слова: склад, логистика, складская логистика, бережливое производство, lean-технологий, lean-инструменты, технико-экономический анализ, экономическая эффективность.
Keywords: warehouse, logistics, warehouse logistics, lean manufacturing, lean-technologies, lean-tools, technical and economic analysis, economic efficiency.
Склад - это здание или сооружение, которое предназначено для приемки, хранения и размещения, поступивших на них товаров, подготовки их к потреблению и отпуску потребителю.
В производственной сфере деятельности можно выделить множество видов складов. По назначению их можно разделить на:
> Производственные - склады для хранения комплектующих изделий, сырья, различных материалов, а также готовой продукции;
> Таможенные - склады для хранения товаров, находящихся в ожидании таможенного отбора;
> Перевалочные - склады, которые располагаются вблизи железнодорожных станций, речных пристаней, портов и т.п.;
> Склады сезонного хранения;
> Резервные склады - для хранения запасов на случай непредвиденных обстоятельств;
> Оптовые склады;
> Розничные и другие.
Склад является одним очень важным элементом логистической системы. На любой стадии движения материального потока, начиная от поставщиков и заканчивая конечным потребителем, необходимы специально обустроенные места для
хранения продукции. Это и является причиной столь большого разнообразия складов.
Размер у склада может быть разным: от самых небольших помещений до, так называемых, складов-гигантов, которые занимают площадь в несколько сотен квадратных метров.
Склады могут различаться конструктивно: это могут быть закрытые или полузакрытые помещения. Или наоборот полностью открытая, специально обработанная площадка для хранения определенного типа изделий.
Существуют специальные склады, на которых представляется возможным создавать определенный температурный режим или режим влажности.
Склад, как и любой вид недвижимости, может находиться в собственности, а может сдаваться в аренду.
Совокупность работ, выполняемых на различных складах, примерно одинакова. Это объясняется тем, что в разных логистических процессах склады выполняют следующие схожие между собой функции:
> временное хранение и размещение материальных запасов;
> обеспечение логистического сервиса в системе обслуживания;
> преобразования материальных потоков;
Любой склад может обрабатывать, по меньшей
мере, три вида материальных потоков: входной, внутренний и выходной.
Наличие входного потока означает необходимость разгрузки транспорта, проверки количества и качества только прибывшего товара. Внутренний поток обуславливает необходимость перемещения грузов внутри склада. Выходной - необходимость погрузки/отгрузки транспорта.
Хочется также отметить, что любая из вышеперечисленных функций может меняться в широких пределах. Поэтому характер и интенсивность протекания отдельных логистических операций также подвержены изменениям.
В последнее время как зарубежные, так и российские компании начинают успешно внедрять в производство различные Lean-технологии. Термин «бережливое производство» (Lean Production) впервые ввел Джон Крафчик для характеристики типа производства японской автомобильной фирмы Тоуоta и быстро завоевал признание и популярность в профессиональной среде. Сам термин фокусируется на главной составляющей - нацеленности системы на избавление компании от «ожирения», т.е. от любых непроизводительных затрат в процессе производства.
Бережливое производство - это концепция менеджмента, нацеленная на оптимизации бизнес -процессов с максимальной ориентацией на рынок и с учётом мотивации каждого работника [1].
Основные цели такого производства - это:
• минимизация потерь;
• минимизация сроков создания новой продукции;
• гарантия поставки продукции заказчику.
Изначально Lean-систему применяли в автомобильной сфере деятельности. Затем концепцию адаптировали к условиям непрерывного производства, торговле, сфере услуг, здравоохранении и государственном секторе.
Многие компании боятся внедрять у себя методики бережливого производства, так как считают, что расходы не оправдают себя. Однако данное мнение является заблуждением. Безусловно, расходы будут иметь место, однако как и другие виды капитальных вложений, затраты на внедрение системы Lean окупятся в течение определенного периода времени. Деятельность команды исполнителей будет приносить экономию, размеры и вклад в общие показатели эффективности будут расти пропорционально накопленному опыту.
Однако прежде чем начать внедрять у себя бережливое производство, любая компания должна решить - подходит ли оно конкретно ей? Внедрял ли кто-нибудь из ближайших конкурентов систему бережливого производства? Наконец, главное, - какие принципы лежат в основе бережливого производства? Не ответив на эти и другие главные вопросы, не стоит начинать реорганизацию работы своей компании.
Принципы Lean-менеджмента в настоящее время применяются повсеместно, в том числе и на складе. Успешное внедрение Lean-инструментов на складе может способствовать улучшению складских операций и, как следствие, увеличению конкурентного преимущества компании. Несмотря растущую популярность к данной теме, проблема реализации Lean программ на складе все еще остается недостаточно изученной. Таким образом, в настоящем исследовании акцент будет сделан на ключевых Lean-инструментах, которые могут повысить эффективность складских операций.
Дело в том, что большинство Lean-методик могут хорошо работать в складской деятельности, например, 5S, система Just-in-Time и «Канбан». Реализация этих, и не только, инструментов может улучшить результаты деятельности компании в целом, оптимизировать и стандартизировать работу сотрудников. Согласно концепции Lean, чрезвычайно важно вовлекать всех членов команды на складе в решении проблем. В этом и заключается суть бережливой культуры.
Опыт показывает, что внедрение Lean на складе может способствовать достижению заметных и измеримых результатов. К ним можно отнести производительность труда, использование пространства и сокращение запасов.
Таким образом, для внедрения концепции бережливого производства используют множество инструментов. Мне бы хотелось остановиться на тех из них, которые тесно связаны со складской деятельностью.
Система «Just-in-time»
«Точно вовремя» - система, на которой основывается производственная система Тойоты. По словам Тайити Оно, создателя производственной системы Тойоты, система «точно вовремя» - это
способ заставить производство работать на организацию так, как человеческое тело работает на своего владельца. «Точно вовремя» - это система производства, при которой выпускается только та продукция, которая нужна потребителю, точно в нужное время и в необходимом количестве.
Для максимального функционирования системы «точно вовремя», важно освоить и реализовать целый ряд Lean-инструментов, таких как система 5S, быстрая переналадка (система SMED), канбан и др.
Внедрение в компании системы «точно вовремя» будет способствовать повышению ее конкурентоспособности за счет производства широкого ассортимента с небольшой стоимостью, хорошего качества продукции и минимального производственного цикла. Все это возможно за счет ликвидации различного вида потерь в процессе производства.
Потери - это любой элемент производственного процесса, который повышает затраты и не прибавляет ценность. Потери не только увеличивают эксплуатационные затраты компании, но и увеличивают время цикла и выполнения заказа в целом. Потери не позволяют организации максимально эффективно использовать свои ресурсы.
В самом начале внедрения системы бережливого производства необходимо выявить и устранить семь основных видов потерь. А именно:
1) Перепроизводство
Перепроизводство - самый худший вид потерь. Это противоположность системы, которое предлагает система «точно вовремя». В случае перепроизводства выпускается продукция, которая не требуется спросом. Другими словами, товар производится не смотря на то, что на него не поступал заказ.
Перепроизводство может привести к таким последствиям, как:
1. Предварительные закупки материалов и деталей;
2. Прерывистый характер производственного потока;
3. Избыточность запасов;
4. Отсутствие гибкого планирования;
5. Появление дефектов.
2) Запасы
В результате перепроизводства, появляются лишние затраты. Запасы - это любые товары, хранящиеся непосредственно на складе. К запасам можно отнести сырье, незавершенное производство, запасные детали и готовую продукцию.
Для системы бережливого производства любой избыток запасов - это признак плохой, нерациональной работы компании. Для того чтобы выявить потери - необходимо пристально осмотреть все места хранения и отследить, где происходит скопление запасов. Горы запасов скрывают множество проблем компании, которые необходимо незамедлительно решать.
3) Транспортировка
Чем больше запасов хранит компания, тем больше требуется транспортировки. Транспортировка - это любое перемещение товаров, деталей, запасных частей или готовых изделий из одного места в другое.
Такие потери возможно устранить, расположив оборудование наиболее рациональным образом. Это позволит минимизировать перемещения и облегчить подачу материалов.
4) Дефекты
Потери, связанные с дефектами, включают в себя как сами дефекты, так и затраты на их выявление, переделку и устранение. Дефекты могут возникать в результате ошибок работников или оборудования, а также некачественного сырья.
Для того чтобы устранить дефекты, необходимо выяснить причины из-за которых они возникают. Контроль качества эффективен для выявления дефектных изделий, но сам по себе он не в состоянии устранить дефекты. Более того, контроль качества как деятельность, не добавляющая ценность, также относится к потерям. Появление дефектов будет прерывать производственный поток и снижать производительность до тех пор, пока не будут внедрены процедуры контроля за возникновением дефектов непосредственно у источника. Это требует встраивания качества в каждый процесс.
5) Потери при обработке
Потери при обработке могут возникать при выполнении тех процессов, без которых компания вполне может обойтись. Повышение уровня дефектности продукции может быть вызвано неподходящими или ненужными операциями. Большое количество операций требует большой нагрузки на работников, что может приводить к потерям при обработки и дефектам.
Если изменить технологический процесс на складе, можно достичь снижения количества операций, то есть не перестать выполнять те, к которым нет необходимости.
6) Потери при выполнении операций
Потери при выполнении операций очень похожи на те, что связаны с потерями при обработке, но зависят они, как правило, от правильности и точности действий рабочих. Потери при выполнении операции - это совершение тех действий, которые не являются необходимыми. Например, слишком быстрые или наоборот, замедленные, неточные движения.
Многие действия в ходе выполнения операции попросту теряют смысл, ведь работа - это только те движения, которые добавляют ценность продукту. Движения, которые не приносят ценность, являются потерями.
7) Простои
Понятие «простои» можно применить как по отношению к людям, так и к оборудованию. Простои - это, так называемое, время ожидания. Ожидания могут иметь место по разным причинам: из-за транспортных задержек, сбоев оборудования, быстрого или медленного темпа работы. Чтобы
устранить простои, на первом же этапе необходимо выявить их причины.
Преимущества системы «точно вовремя»
Благодаря системе «точно вовремя» организация сохраняет конкурентоспособность, поскольку может лучше удовлетворять требованиям потребителей. Система «точно вовремя» обеспечивает клиентам тот ассортимент продукции, который требуется, они могут быстро получить нужное количество изделий. Компания, которая удовлетворяет запросы потребителя, получает прибыль, так как производство достаточно гибко реагирует на изменения спроса.
Более того, предприятие, в котором применяют систему «точно вовремя», наверняка обнаружит новые производственные возможности, которые раньше были скрыты из-за потерь. Система «точно вовремя» позволяет высвободить большое количество ресурсов - оборудование, материалы, площадь, электроэнергию, время, которые можно направить на другую деятельность компании.
Таким образом, «Точно вовремя» - это достаточно сложная, для внедрения система управления, которая требует жесткого и оперативного планирования, четкую слаженную работу всех служб, высокую степень отработки всех процессов. Внутри предприятия организовать работу по системе «точно вовремя» не только возможно, но на некоторых предприятиях, производящих большой ассортимент продукции с пересекающимися технологическими цепочками, просто необходимо.
Данная система позволяет установить минимальные остатки по всему ассортименту сырья, комплектующих с учетом их расхода и сроков поставок; поставить оперативный складской учет для того, чтобы контролировать движения материалов в реальном времени и тд. Другими словами, система помогает наладить и оптимизировать работу склада, что является очень важной составляющей любой производственной организации.
Система «Канбан»
С помощью системы «Канбан» возможно контролировать количество произведенной или хранимой продукции в компании. Целью такой системы является производство и хранение только необходимой продукции в нужном количестве и в нужное время.
Внедрить такую систему очень не просто. Так как нельзя запустить слишком много или мало карточек канбан в обращение. Небольшое количество канбанов может означать низкий уровень запасов, что снижает заинтересованность сотрудников в дальнейших улучшениях. И наоборот, большое количество карточек - высокий уровень запасов, делают работу скучной и неинтересной.
В японском языке слово «канбан» обозначает «бирка» или «знак». Канбаном называется контрольная карточка, которую начинают использовать компании при внедрении вытягивающей системы. Это своего рода наряд-заказ, который прикрепляется к каждому изделию. На карточке прописывается информация о детали или предмете,
которая дает понять откуда поступила деталь и куда должна быть перемещена [2].
Систему «Канбан» правильнее всего внедрять тогда, когда компания уже реализовала у себя вытягивающую систему и производит или хранит товары в небольшом количестве. В таком случае процессы на производстве или складе становятся максимально согласованными.
Преимущества системы «Канбан»
Применение системы канбан в компании может позволить:
1. Устранить перепроизводство - главную причину потерь;
2. Увеличить маневренность компании, что способствует лучшему реагированию на изменения спроса;
3. Систематизировать выпуск или хранение небольшими партиями;
4. Упростить процесс снабжения;
5. Интегрировать все процессы, привязав их к потребностям клиентов.
Канбан также может помочь:
1. Получать максимум информации о деталях и изделиях;
2. Пользоваться простой, понятной и постоянно обновляемой информацией;
3. Иметь в распоряжении четкие стандартизированные инструкции;
4. Устранить излишние запасы;
5. Обнаружить скрытые потери в процессе работы.
Система «канбан» способствует повышению эффективности работы производства и складского хозяйства. Однако этот передовой метод во многом зависит от дисциплины рабочих и понимания важности начинаний. Организация персонала и рабочих мест начинается с внедрения основ 58.
Методика «5S»
Данная методика является базовым инструментом бережливого производства. Для ее использования необходимо иметь четкую дисциплину и готовность персонала к проведению изменений. Родоначальником системы 58 является Хироюки Хи-рано [3].
Преимущества внедрения метода 58:
• Возможность внедрить методику немедленно;
• Небольшие затраты;
• Возможность для каждого работника компании принять участие во внедрении;
• Быстрые и ощутимые результаты;
• Возможность выявить потери;
Система включает в себя:
• сэири (сортировку) - четкое разделение вещей на нужные/ненужные и избавление от последних;
• сэитон (соблюдение порядка, аккуратность) - организация хранения необходимых вещей, которая позволяет быстро и легко их найти и использовать;
• сэисо (содержание в чистоте, уборку) - содержание рабочего места в чистоте и порядке;
• сэикэцу (стандартизацию, поддержание порядка) - необходимое условие для выполнения первых трех правил;
• сицукэ (совершенствование, формирование привычки) - воспитание привычек к четкому выполнению установленных правил, процедур и операций.
Мне бы хотелось более подробно рассказать про каждый этап системы <^».
Сэири (сортировка)
Сортировка - первый этап, который согласуется с принципами системы «точно вовремя»: «хранение только того, что необходимо, в нужном количестве и только когда нужно». Сортировка предполагает ликвидацию всех предметов, которые не нужны для реализации рабочих операций.
Если сортировка проведена хорошо, то значительно сокращается число помех и проблем, которые возникают в процессе работы, улучшается взаимодействие работников и увеличивается производительность труда в целом.
На предприятии иногда не возможно сразу определить нужен конкретный предмет или нет. Компании кажется, что любой предмет может когда-нибудь понадобиться в будущем. Именно это ощущение не дает менеджерам принимать четкие решения.
«Кампания красных ярлыков» - это метод, который позволяет определить на сколько предмет или инструмент необходим. После того как к предметам прикреплены красные ярлыки, можно приступить к оцениванию того, какова степень необходимости этих предметов для текущей деятельности предприятия, и в соответствии с этим принять решение о том, ликвидировать ли их или оставить. Такими решениями могут быть:
• хранение в «зоне карантина» до того времени, пока предметы не понадобятся;
• удаление предметов;
• перемещение предметов;
Для того чтобы наиболее эффективно провести «кампанию красных ярлыков», необходимо создать так называемую «зону карантина». «Зоной карантина» называется пространство, где хранятся помеченные красными ярлыками предметы, ожидающие дальнейшего оценивания. «Зона карантина» обеспечивает некоторую подстраховку от поспешных решений по поводу ненужности того или иного предмета.
Сэитон (соблюдение порядка, аккуратность)
Рациональное расположение означает, что предметы и инструменты должны быть расположены так, чтобы их было легко найти и использовать.
Заводы и офисы часто терпят убытки, когда на поиск нужных предметов уходит слишком много времени.
Основные потери и проблемы, которые можно устранить при реализации данного этапа:
• потери при передвижении;
• потери на поиске;
• потери сил и энергии;
• потери от излишнего хранения запасов;
• потери из-за несоблюдения техники безопасности.
Для того чтобы оптимизировать доступ к предметам можно использовать:
• Карту 58 - инструмент, который позволяет определить существующее местонахождение деталей, инструментов и выбрать место, которое больше подходит.
• Метод дорожных знаков, который заключается в создании указателей на предметы.
• Маркировка краской - выделение зон на полу или в проходах.
• Оконтуривание - один из способов визуального расположения предметов, метка, которая показывает где должен лежать тот или иной инструмент или предмет.
Сэисо (содержание в чистоте, уборку)
Третий этап системы 5S - уборка. Она подразумевает постоянное удаление пыли и грязи. Уборка - это содержание рабочих зон в полной чистоте.
Одним из важнейших преимуществ уборки является содержание рабочего места в чистоте, на котором просто приятно работать. Другим очень важным преимуществом является идеальное состояние предметов и оборудования и постоянная готовность к работе, что может понадобиться для выполнения срочных задач. Уборка должна проходить не один раз в неделю, а ежедневно, как часть рабочей деятельности.
Проведение уборки подразумевает чистку не только площадей, полок и прочего, но и станков, оборудования. Поэтому уборка - это и проверка рабочих зон соответственно.
Для того, чтобы внедрить данный этап необходимо:
1. Определить объекты уборки.
2. Определить задачи уборки. Чистота рабочей зоны - непосредственная обязанность всех, кто в ней работает. Для этого можно воспользоваться следующими инструментами:
• Карта заданий 58. На данной карте отмечаются все зоны уборки, а также перечисляются те, кто отвечают за уборку.
• График 5Б. На этом графике детально размечены даты и время уборки зон. График 5S должен находиться в каждой рабочей зоне.
• Контрольный лист уборки.
3. Создание стандартных процедур уборки.
4. Постоянная проверка и поддержание чистоты.
Сэикэцу (стандартизацию, поддержание порядка)
Стандартизация - четвертый этап системы 5S -создание универсального подхода к выполнению заданий и процедур.
Чтобы внедрить необходимые процедуры первых трех этапов системы, необходимо, чтобы каждый работник точно знал что, когда и как выполнять. Если не сформулировать обязанности рабочих, во внедрении процедур сортировки,
рационального расположения и уборки не будет особого смысла.
Около каждого инструмента, стеллажа, зоны выгрузки и др. важно поместить специальный документ, паспорт, в котором четко прописывались бы обязанности конкретного работника, а также инструкции по эксплуатации того или иного оборудования или станка.
Сицукэ (совершенствование, формирование привычки)
Пятый этап - это совершенствование, поддерживание результатов, достигнутых ранее.
При несоблюдении установленных процедур в рамках системы 5S компания может столкнуться с неприятными последствиями пренебрежения совершенствованием.
• Как только рабочие перестанут соблюдать процедуры сортировки, начнут скапливаться ненужные предметы.
• Независимо от того, насколько хорошо внедрены процедуры рационального расположения, рабочие не будут возвращать инструменты после использования на предписанное место.
• Даже если оборудование сильно загрязнится, для его очистки не будут прилагаться значительных усилий.
• В проходах будут лежать предметы, рабочим придется преодолевать эти преграды, вследствие чего возрастет вероятность увечий.
• Грязные станки начнут давать сбои, что может привести к браку.
Эти и другие проблемы легко могут возникнуть в любой компании при несоблюдении условий реализации системы.
Существует множество инструментов и методик, которые можно использовать в компании для совершенствования деятельности в рамках системы 5S. Например:
• Лозунги 5S, которые информируют о внедрении системы в компании.
• Информационные доски с фотографиями и рассказами о внедрении 5S
• Карты 5S по совершенствованию деятельности и другое.
Применение «5S» дает возможность обустроить рабочее место, склад и другие помещения таким образом, чтобы минимизировать потери времени и сил при их использовании. Ключевыми результатами успешно внедренной системы являются удобство при пользовании, безопасность, наглядность величины запаса, чистота рабочего места и, как следствие вышеперечисленного, хорошее настроение рабочих.
Система 5S - одна из наиболее широко распространенных методик из всего производственного комплекса инструментов. Наряду со стандартной схемой работы и полным производственным циклом обслуживания, 5S считается "основополагающим" понятием системы lean, поскольку она определяет стабильность производимых операций, необходимую для создания и поддержки непрерывных усовершенствований.
Кайдзен
В японском языке слово «кайдзен» означает постоянное совершенствование. Система кайдзен основана на научном подходе: сначала необходимо провести анализ отдельных элементов процесса производства, а затем разработать способы их улучшения. Бережливое производство целиком пронизано идеей кайдзен, что означает проведение небольших, постепенных и последовательных изменений, которые необходимо производить постоянно для того чтобы ощутить положительный результат на производство в целом.
Прежде чем приступить к реализации программы постоянного улучшения компании, необходимо четко понять, что даже самые незначительные изменения могут привести к глобальным результатам. Также важно отметить, что все инструменты бережливого производства базируются на системе Кайдзен.
Внедрение данной системы требует серьезного отношения к выполнению каждой операции и требует достаточного количества времени. Поток создания ценности - это все действия по изготовлению и доставке продукта потребителю. Совершенствуя выполнение операций и процессов, мы можем наблюдать «добавление ценности» и «устранение потерь» в потоке создания ценности.
После проведение целостного анализа всех операций, можно начать организацию работ кайдзен-команд. Кайдзен-команды играют очень важную роль в бережливом производстве и непрерывном совершенствовании компании. Работая в одной команде с коллегами, можно выявить сильные и слабые места в операциях и процессах, выполняемых совместно с другими рабочими. Обсуждение проблем, возникающих в процессе производства, помогает лучше понять и определить специфику работы на разных производственных участках и определить оптимальные способы взаимодействия. Кроме того, командная работа позволяет решить текущие вопросы и проработать идеи по улучшению операций и процессов.
Мне бы хотелось отметить основные преимущества системы кайдзен:
1. Постоянное совершенствование помогает снизить скрытые затраты.
2. Кайдзен увеличивает долю работы, добавляющей ценность.
3. Обеспечивает быстрое и активное внедрение перемен на конкретных участках и не требует остановки производства.
4. Помогает устранить лишние движения и простои.
5. Дает возможность анализировать работу и улучшать ее выполнение, а также предлагать идеи, повышающие эффективность всего предприятия.
6. Позволяет совершенствовать производственный процесс.
Реализация системы кайдзен способствует устранению потерь в производственном процессе, при этом абсолютно не подразумевается сокращение числа рабочих. Менеджеры компании обязаны
объяснить работникам, в чем заключаются преимущества бережливого производства, и выработать позитивное отношение к кайдзен-программе. Необходимо также приложить все возможные усилия для того, чтобы каждый работник был вовлечен в процесс совершенствования компании и стремился улучшать выполнение операций.
Директор предприятия должен оказывать всяческое содействие менеджерам и участвовать в планировании и подготовке мероприятий. Главная роль директора предприятия - оказание необходимой помощи кайдзен-команде. Участники данной программы смогут полностью погрузиться в процесс, будучи уверенными в поддержке со стороны руководства.
Таким образом, Кайдзен - это совокупность мероприятий, которые ведут к улучшению рабочего процесса и, как следствие, - к увеличению объема производства при тех же затратах. Главная цель метода свести к минимуму рабочее время, уходящее не на работу, а на «муда», то есть предотвратить потери времени. Чем меньше «муда», тем больше ценностей успеет произвести работник за день. Японский метод управления качеством дает ощутимые результаты на производстве, в большом складском хозяйстве, тем самым повышает эффективность компании в целом.
Анализируя все выше перечисленные методики бережливого производства можно сделать вы-
вод о том, что все из инструментов тесно взаимосвязаны между собой. Использование лишь одного из них не сможет привести к максимальному эффекту. Для того, чтобы изменения были значительными и ощутимыми, необходимо внедрять большую часть методов lean production.
Говоря о темпах внедрения Lean системы на складе важно понимать, что невозможно изменить структуру и культуру компании за один день. Результаты, полученные в результате реализации концепции Lean можно увидеть по истечении определенного периода времени. Повышение скорости выполнения заказа, снижение уровня запасов, сокращение потерь - все это можно наблюдать в качестве результатов от внедрения бережливого производства.
Список литературы
1 Вейдер, М. Инструменты бережливого производства / Майкл Вейдер; Пер.с англ. - М.: Аль-пина Паблишерз, 2012. - 125с.
2. Дыбская, В.В. Управление складированием в цепях поставок / В.В. Дыбская. - М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2009. - 720с.
3. Фейгенсон, Н.Б. Мацкевич И.С., Липецкая М.С. Бережливое производство и системы менеджмента качества / Н.Б. Фейгенсон, И.С. Мацкевич -Фонд «Центр стратегических разработок «Северо-Запад» - СПб., 2012. - Вып. 1 - 71 с.
РАЗРАБОТКА МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ ОСНОВНЫМИ ПРОИЗВОДСТВЕННЫМИ СРЕДСТВАМИ В РАСПРЕДЕЛИТЕЛЬНЫХ СЕТЕВЫХ КОМПАНИЯХ
Васина Н.Г.
магистр ФГБОУ ВО Вологодской ГМХА
Голубева С.Г.
кандидат экономических наук, доцент кафедры бухгалтерского учета и финансов ФГБОУ ВО Вологодской ГМХА
DEVELOPMENT OF MECHANISM OF THE MAIN PRODUCTION FUNDS MANAGEMENT IN THE
DISTRIBUTION NETWORK COMPANIES
Vasina N. G.
master of the Federal State Budgetary Educational Institution of High Education the State Dairy Farming Academy of Vologda
Golubeva S. G. Сandidate of Sciences (Economics), associate Professor of the Federal State Budgetary Educational Institution of High Education the
State Dairy Farming Academy of Vologda
Аннотация
Представлен aлгоритм комплексной оценки основных производственных средств, который можно ис-пользовaть в yпрaвлении основными средствши и рaзрaботaн мехaнизм yпрaвления этими объектами для рaспределительных сетевых компaний Abstract
The algorithm of complex evaluation of basic production funds that can be used in asset management is presented as well as the mechanism of management of these objects for distribution grid companies is developed.
Ключевые слова: рaспределительные сетевые комшнии, основные производственные средствa, aл-горитм оценки, мехaнизм yпрaвления, эффективность yпрaвления
Keywords: distribution network company, main production tools, algorithm evaluation, management mechanism, management efficiency
