Анализ структуры рабочего времени руководителей на угольном разрезе Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

© A.B. Ошаров, С.И. Захаров, 2014

УДК 331.103

А.В. Ошаров, С.И. Захаров

АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ НА УГОЛЬНОМ РАЗРЕЗЕ

Рассмотрено содержание труда руководителей российских предприятий с открытым способом добычи угля. На фактическом примере показана тенденция к снижению затрат рабочего времени руководителей угольного разреза на решение задач развития. Представлена разработанная схема типизации затрат рабочего времени руководителей угольного разреза, позволяющая выявлять и оценивать время на выполнение руководителем своего функционала и потери рабочего времени. На примере ОАО «Разрез Изыхский» описана фактическая структура рабочего времени управленческого персонала, оценены возможности повышения эффективности деятельности руководителей, обусловленные устранением потерь рабочего времени. Изложен способ повышения эффективности рабочего времени управленческого персонала - разработка и освоение руководителями функционалов, включающих задачи вышестоящего уровня управления. Ключевые слова: руководитель, рабочее время, структура рабочего времени, организация производства, угольный разрез.

Важной негативной тенденцией в содержании труда современных руководителей1 на горнодобывающих предприятиях является рост затрат рабочего времени на решение задач воспроизводства (текущих), при существенном снижении затрат рабочего времени на подготовку и решение задач развития (на перспективу). Данный факт был выявлен при сравнении результатов хронометражных наблюдений за деятельностью руководителей среднего и высшего звеньев управления горнодобывающего предприятия, проведенных в 1972 и 2012 годах (рис. 1).

Доли текущей административной работы и работы с документами у руководителей за 40 лет выросли в 1,4 и 1,6 раза соответственно. Доля творческой работы, связанной с перспективным развитием подразделения и предприятия, снизилась в 3,8 раза.

:В статье рассмотрены следующие категории руководителей: мастер/механик, начальник подразделения (участок, отдел, цех), заместитель директора, директор угольного разреза.

Доля, %

60 50 40 30 20 10

□ 1972 г. Ш2012 г.

33,5%

¿3,8 раза 28,2%

Г 1,6 раза

17,7%

10,8%

15,1% 15,6%

11,5% 109%% Г 2,0 раза 0,8% 1,7%

¡5 Ё

О V

ю г

и. ъ

| Виды 2 работ

£ I

: — сохранение

з

Условные обозначения: | - рост; снижение;

Рис. 1. Результаты сравнения структуры рабочего времени начальников подразделений по видам работ в 1972 и 2012 гг. [1,2]

Результаты анкетных опросов руководителей ряда горнодобывающих предприятий показывают, что даже по самооценке задачи, нерешенные в прошедшем периоде, и текущие задачи в сумме занимают у руководителя более 65 % рабочего времени, а на задачи развития остается менее 35 % (рис. 2). Последующий анализ задач развития приводит к сокращению их доли в 2-3 раза. Такое снижение связано с тем, что зачастую руководители понимают под задачами развития краткосрочное (на следующий месяц, квартал) планирование и снабжение подразделения запасными частями с использованием устаревших нормативов. По нашему мнению, решение задач развития должно обеспечить усиление конкурентных позиций подразделения и предприятия в долгосрочной перспективе независимо от изменения факторов внешней среды.

Структура рабочего времени отражает используемые руководителями модели управления. Анкетный опрос руководителей и специалистов ОАО «СУЭК» показал, что большую часть своих задач (в том числе с истекшим сроком решения) руководители «организуют» себе сами, что может свидетельствовать о необходимости повышения их профессионализма (табл. 1).

Рис. 2. Структура времени работы руководителей среднего звена в ОАО <СУЭК» (а) и ОАО «ЕВРОХИМ» (б) (самооценка, 75 чел.) [3,4]

Для анализа структуры рабочего времени руководителей угольного разреза и выработки решения для ее улучшения разработана схема типизации затрат, включающая время, необходимое для выполнения своего функционала, а также потери рабочего времени.

Время, необходимое для выполнения своего функционала, (функциональное) включает время, необходимое для поддержания текущего состояния объекта управления и время на развитие (улучшение состояния) объекта управления; запасное (страховочное) время, необходимое для устранения непредвиденных обстоятельств (форс-мажора); время развития и реализации своего потенциала, т.е. время формирования своих конкурентных преимуществ.

Потери рабочего времени включают время устранения последствий от некачественной работы, время решения задач нижестоящего уровня, время нефункциональной работы по поручению вышестоящего уровня управления, а также прочие работы, не относящиеся к выполнению функции (рис. 3).

Особую опасность представляют потери времени, связанные с выполнением руководителем части функций своих подчиненных, что приводит к возрастанию неопределенности в производственной системе, размыванию зон ответственности, и, как следствие, появлению и выполнению ненужной работы. Руководитель при такой модели деятельности ухудшает состояние подразделения и предприятия.

Таблица 1

Распределение задач по источникам их возникновения (самооценка, ОАО «СУЭК», 30 чел.)

Задачи Источник Должность

возникновения Мастер (1 чел.) Заместители Начальни- Специали- Начальник Сред-

и помощники ки участ- сты (5 чел.) отдела, зам. няя

начальников ков и це- исполнитель- оценка

участков хов ного дирек- (30

(16 чел.) (5 чел.) тора, директор по производству (3 чел.) чел.)

Доля времени, %

Задачи нере- Сам 20 34 19 57 38 35,3

шенные в про- Подчиненные 5 31 58 6 21 29,4

шедшем перио- Начальник 70 26 16 19 38 25,8

де Смежники 5 9 7 18 3 9,5

ИТОГО 100 100 100 100 100 100

Текущие задачи Сам 20 35 19 58 38 39,2

Подчиненные 5 31 58 8 35 28,6

Начальник 70 28 16 26 24 25,4

Смежники 5 6 7 8 3 6,8

ИТОГО 100 100 100 100 100 100

Задачи развития Сам 25 36 33 52 45 40,0

Подчиненные 5 20 43 18 24 22,3

Начальник 70 36 17 24 31 30,9

Смежники - 8 7 6 0 6,8

ИТОГО 100 100 100 100 100 100

| | Максимальные значения

Рабочее время руководителя

Время, необходимое для выполнения своего функционала

Потери рабочего времени

ч: о

Я «

® а

я к

? о

1:5 5

а ^

О г 5 (5 2 _ О Ф

О О X

£ О & ге К 1=

I я ч!^ Ф w

1

а ва В

8 5«

Я геЧ =>3 5

X ЧЯ"

\о ге я

о <и ш

<и ае

£ * ^ 5-оя 5 й Я

3 с <и

" Ф Я

Я й я |я|

Э Я ¡5

г я л шчя а о и

й а

Я

г ¡-

а я

■Ц

¡а 6

Рис. 3. Типизация затрат рабочего времени руководителя

Фактическая структура рабочего времени ряда руководителей ОАО «Разрез Изыхский», полученная в результате наблюдений и экспертной оценки с использованием предложенной типизации, представлена в табл. 2.

В результате анализа фактической структуры рабочего времени выявлено, что руководители, принявшие участие в исследовании, затрачивают 15-25 % своего рабочего времени на решение задач своих подчиненных. Также установлено, что на поддержание текущего состояния своих объектов управления руководителями затрачивается значительно больше времени, чем на улучшение этого состояния. Выявленные факты могут свидетельствовать о том, что перспективы развития предприятия, требующие осмысления и проработки, отодвигаются руководителями на второй план [5].

В то же время изучение опыта развития компаний-лидеров указывает на то, что осуществление эффективной деятельности по улучшению состояния является необходимым условием усиления позиций предприятия на рынке. Улучшения обеспечивают предприятию выигрыш в темпе повышения эффективности и безопасности производства. При фактической структуре задач руководителей, в которой задачи развития отошли на второй план, и соответствующих затратах рабочего времени

Таблица 2

Фактическая структура рабочего времени руководителей ОАО «Разрез Изыхский»

Категория Затраты времени, %

руководителя Функциональные Потери рабочего времени

Поддержание состояния объекта управления Улучшение состояния объекта управления Запасное Развитие и реализация потенциала Решение задач за нижестоящие уровни управления Устранение последствий некачественной работы Нефункциональная работа по поручению вышестоящего уровня Прочее

Директор 35 15 10 10 15 5 5 5

Зам. директора 45 20 5 5 10 8 5 2

Начальник участка 40 5 15 10 15 10 3 2

Мастер 55 5 10 5 10 5 5 5

выработка и реализация стратегии сохранения и усиления конкурентных позиций отечественных угольных разрезов становится невозможной.

Выход из сложившейся ситуации - проработка и освоение руководителями функционалов и моделей управления, неотъемлемой частью которых является деятельность по инновационному развитию, обеспечивающая требуемую динамику повышения эффективности и безопасности производства. Эффективным методом организации такой деятельности является освоение руководителями функционалов вышестоящих уровней управления [6]. Наиболее целесообразным средством реализации названного выше метода является стажировка, осуществляемая путем исполнения обязанностей вышестоящего руководителя - как в его отсутствие, так и в период его присутствия на рабочем месте. При стажировке нижестоящий руководитель самостоятельно принимает решения и организует работу персонала, руководитель вышестоящего уровня управления играет роль страховщика -

прорабатывает со стажером возникающие затруднения и ошибки, дополняет недостающими для решения задачи интеллектуальными и материальными ресурсами, контролирует достижение поставленных целей.

Освоение руководителями-стажерами функционалов вышестоящих уровней приводит к необходимости развития ими своих моделей управления, поскольку прежние модели не позволяют достичь требуемого результата - положительной динамики изменения состояния объекта управления. Руководитель попадает в такие условия, при которых он вынужден улучшать свою модель управления, упорядочивать свою деятельность, процессы управления производством.

Руководитель, освоивший функционалы вышестоящих уровней, формирует у себя новые представления и видение ситуации, рассматривает свой прежний объект управления как часть общей организационно-экономической системы (предприятия, компании), следовательно, начинает совершенствовать взаимодействие с другими руководителями. Новые представления руководителя о своей функции и роли на предприятии ложатся в основу улучшений его модели управления. Такой руководитель иначе распределяет приоритеты и усилия свои и сотрудников, повышает эффективность использования ресурсов.

Передача части решаемых задач нижестоящему руководителю выгодна руководителю вышестоящего уровня - стажер «разгружает» своего руководителя от текущих задач; в образовавшееся свободное время вышестоящий руководитель может решать задачи развития своего подразделения, улучшать организацию и технологию производства, тем самым обеспечивать требуемый темп изменения состояния подразделения и предприятия.

Рассмотренный метод повышения эффективности управленческого труда позволяет улучшать производственные отношения субъектов предприятия на основе достижения баланса их интересов (рис. 4).

Улучшение производственных отношений закономерно приводит к повышению согласованности взаимодействия субъектов и, следовательно, повышению эффективности деятельности предприятия.

«Разгрузка» вышестоящего руководителя от части текущих задач

| Высвобождение! рабочего времени

Решение задач развития своего объекта управления

1 Улучшение 1 Повышение

1 состояния 1 эффективности

) объекта 1 ) своей

1 управления | деятельности

Задача: Освоение руководителем функционала вышестоящего уровня управления

Изменения в деятельности вышестоящего руководителя

Достижение баланса интересов субъектов

Формирование представлений и критериев о требованиях к своей деятельности

Переструктурирование

|М приоритетов и ал времени II ооъекта ■ и задач, измене-1) П управления Г"

I ние методов Т| Т| Т"

Высвобождение рабочего времени

Решение задач развития своего объекта

Улучшение Повышение

состояния эффективности

объекта своей

управления деятельности

Улучшение производственных отношений

Изменения в деятельности руководителя-стажера

Улучшение взаимодействия субъектов

Повышение эффективности деятельности предприятия

Рис. 4. Схема улучшения производственных отношений при освоении руководителем функционала выше■ стоящего уровня

Резюме

Анализ структуры рабочего времени по критерию функционального наполнения позволяет определить основные направления улучшения деятельности руководителей угольного разреза. Наиболее эффективным способом реализации этих улучшений является освоение руководителями функционалов вышестоящих уровней управления, поскольку он обеспечивает баланс интересов субъектов и реализацию стратегии усиления конкурентных позиций предприятия.

- СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Исследование эффективности использования рабочего времени в основных технико-экономических службах аппарата управления ГОКа. Отчет ИГД. Свердловск. - 1973. -110 с.

2. Результаты экспресс-оценки эффективности использования рабочего времени начальников цехов ОАО «ЕВРАЗ КГОК». Отчет / НИИОГР. - 2012. - 17 с.

3. Оперативное управление рисками травмирования персонала. Группа заместителей директоров, начальников отделов, цехов, участков и их заместителей, специалистов по охране труда, горных мастеров, механиков ОАО «СУЭК», 17-21 июня 2013 г. Отчет / НИИОГР. - 31 с.

4. Оценка резервов повышения операционной эффективности в ОАО «Ковдорский ГОК». Отчет / НИИОГР. - 2013. - 40 с.

5. Буйницкий, А.И. и др. О функционале исполнительного директора угольного разреза / А.И. Буйницкий, Ю.А. Килин, Д.В. Попов, А.М. Макаров // Уголь. - 2014. - №4. - С. 24-27.

6. Килин, А.Б. Инновация организационной структуры угледобывающего производственного объединения/ А.Б. Килин // Уголь. - 2010. - №12. -С. 48-51. EES

КОРОТКО ОБ АВТОРАХ -

Ошаров Алексей Владимирович - исполнительный директор ОАО «Разрез Изыхский», [email protected],

Захаров Святослав Игоревич - кандидат экономических наук, зав. лабораторией «Организация и оплата труда» ООО «НИИОГР», [email protected].

А

UDC 331.103

DUTY TIME STRUCTURE OF EXECUTIVES OF A COAL OPEN PIT MINE

Osharov Aleksey Vladimirovich, Executive Director, Izykh Open Pit Mine, [email protected], Zakharov Svyatoslav Igorevich, Candidate of Economical Sciences, Head of Labor Organization and Remuneration Laboratory, Research Institute of Mining Industry Efficiency and Safety (NIIOGR), [email protected]

Under analysis is the work content of executives of open pit coal mines in Russia. A real-life example is given to illustrate the tendency of reduction of the duty time spent by an open pit coal mine executives on meeting challenges of business development. The developed typification scheme for duty time of executives of an open pit coal mine allows identification and evaluation of duty time spent by an executive to fulfill his/her functional and the duty time loss. In terms of the Izykh Open Pit Coal Mine, the authors describe the actual structure of duty time of management personnel and estimates the management efficiency enhancement potential based on elimination of duty time loss. The described way of enhancement of management duty time efficiency consists in development and mastering of functionals of executives such that they include tasks of superior management levels.

Key words: executive, duty time, duty time structure, management engineering, open pi coal mine.

REFERENCES

1. Issledovanie jeffektivnosti ispol'zovanija rabochego vremeni v osnovnyh tehniko-jekonomicheskih sluzhbah apparata upravlenija GOKa (Research of efficiency of use of working hours in the basic technical and economic services administration GOK). Otchet IGD, Sverdlovsk, 1973, 110 p.

2. Rezul'taty jekspress-ocenki jeffektivnosti ispol'zovanija rabochego vremeni nachalnikov cehov OAO «EVRAZ KGOK» (The results of Express-estimation of efficiency of use of the working time of heads of departments of JSC "EVRAZ KGOK'7, Otchet, NIIOGR, 2012, 17 p.

3. Operativnoe upravlenie riskami travmirovanija personala. Grup-pa zamestitelej di-rektorov, nachalnikov otdelov, cehov, uchastkov i ih zamestitelej, specialistov po ohrane truda, gornyh masterov, mehanikov OAO «SUJeK» (Operational risk management personnel traumatizing. Group-PA Deputy Directors, heads of departments, departments, sections and their behind-mustiala, specialists on labour protection, mountain masters, mechanics JSC "SUEK"), 17-21 ijunja 2013 g, Otchet, NIIOGR, 31 p.

4. Ocenka rezervov povyshenija operacionnoj jeffektivnosti v OAO «Kovdorskij GOK» (Estimation of reserves of increase of operational efficiency in OJSC "Kovdorsky GOK'7, Otchet, NIIOGR, 2013, 40 p.

5. Bujnickij A.I., Kilin Ju.A., Popov D.V., Makarov A.M. Ugol', 2014, No. 4, pp. 24-27.

6. Kilin A.B. Ugol'. 2010, No. 12, pp. 48-51.