CC BY
9
Чжан шэндэ студент 2 курса магистратуры Институт социально-гуманитарного образования Московский педагогический государственный университет
Россия, г.Москва
АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ РОСТА СТОИМОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ В
КИТАЕ
Аннотация: Сосредоточив внимание на стратегическом вопросе достижения роста стоимости предприятия, в этой статье анализируется основная модель китайских предприятий по достижению роста стоимости за последние 30 лет и ее существующие проблемы, а также предлагается путь роста стоимости, который предприятия должны выбрать для дальнейшего развития.
Ключевые слова: Корпоративная ценность; основная компетенция; стратегия.
Zhangshengde 2nd year graduate student Institute of social arts education Moscow pedagogical state university
Russia, Moscow
ANALYSIS OF THE ENTERPRISE VALUE GROWTH STRATEGY IN
CHINA
Summary: Focusing on the strategic issue of achieving enterprise value growth, this article analyzes the basic model of Chinese enterprises to achieve value growth over the past 30 years and its existing problems, and also suggests the path of value growth that enterprises should choose for further development.
Keywords: Corporate value; core competence; strategy.
Повышение корпоративной ценности и постоянное создание богатства для акционеров является основной стратегической целью предприятия. Согласно модели оценки стоимости предприятия Модильяни и Миллера, оценочная стоимость предприятия равна стоимости существующих активов компании плюс оценочная стоимость роста компании в течение заранее определенного периода времени. Первое является результатом предыдущих инвестиций компании, а второе - воплощение будущего роста прибыли компании и продолжительности конкурентного преимущества, которое является реакцией принятия стратегических решений компанией на рост стоимости. Видно, что для реализации роста стоимости
предприятия его необходимо планировать со стратегического уровня. Стратегия роста стоимости предприятия - это модель развития, в которой предприятие распределяет ресурсы и объединяет все свои усилия под координацией и руководством стратегии, активно проводит НИОКР и стремится к динамической оптимизации предприятия и окружающей среды для достижения цели роста стоимости предприятия.
1. Модель стратегии роста стоимости предприятия
За последние 30 лет реформ и открытости китайские предприятия разработали и внедрили свои уникальные стратегии роста стоимости без руководства теорией стратегического управления и теории оценки стоимости. В соответствии с характеристиками адаптации к окружающей среде существуют три основные модели стратегии роста стоимости китайских предприятий80.
ф Оппортунистическая стратегия роста стоимости
Большинство компаний, которые применяют такие стратегии, не имеют фиксированных продуктов или не полагаются на продукты и технологии, которыми они владеют, но в основном полагаются на свои социальные отношения или глубокое понимание переходного рынка для получения прибыли. Главной особенностью этой стратегии является то, что она может превратить неопределенность изменений окружающей среды в детерминированную возможность получения прибыли. Компании, применяющие эту стратегию, имеют множество прибыльных методов и каналов. например, они могут гибко организовывать рыночные ресурсы, полагаясь на точное понимание возможностей, открываемых институциональными изменениями; извлекать выгоду из изменений в жесткой системе и систематически использовать пробелы в политике для планирования той или иной формы потери государственного-принадлежащих активов; использовать коррупцию государственных чиновников для проведения властных и денежных операций, получения чрезмерной прибыли или получения прибыли от чисто перепродажи официальных документов, таких как правительственные разрешения и т. д. С постоянным совершенствованием системы рыночной экономики нашей страны число компаний, принимающих эту стратегию, постепенно сокращается с 1990-х годов.
© Расширяемая стратегия роста стоимости
Стратегия расширения стоимости относится к модели роста стоимости предприятия, в которой предприятие реализует быстрое расширение масштабов и масштабов бизнеса, а также повышение стоимости предприятия за счет количественного расширения,
80 Ван И. Анализ рисков стратегии развития зарубежного бизнеса Huawei У]. Коммуникационные технологии Гуандуна,2006,26(6):10-13.
регионального развития и диверсификации операций. Характеристики этой стратегии таковы: быстрое расширение достигается за счет увеличения инвестиций в три элемента классического производства (земля, капитал и рабочая сила), и ожидается экономия за счет масштаба, что является очевидным методом экстенсивного роста. Кажется, есть достаточные мотивы и причины для расширения наших компаний. Когда в городах были начаты экономические реформы, долгосрочная экономика дефицита и сдерживаемое стремление к потреблению стали источником силы для быстрого количественного расширения предприятий; постепенное формирование единого внутреннего рынка и постепенное и глубокое открытие для внешнего мира способствовали низкому-преимущество предприятий в затратах для достижения региональной экспансии и трансграничных продаж; постоянно стимулируемое стремление к потреблению и нежелание отказываться от любых потенциальных возможностей получения прибыли для операторов привели предприятия ко все более обширным диверсифицированным операциям. С середины 1980-х годов, примерно за десять лет или меньше, масштабы бизнеса и масштабы многих предприятий в нашей стране достигли скачкообразного развития, и стоимость предприятий также быстро повысилась.
® Инновационная стратегия роста стоимости
К середине-концу 1990-х годов у компаний, принявших стратегию экспансионистского роста стоимости, постепенно обнаружились "физиологические расстройства", а некоторые страдали от "болезней крупных предприятий". Многие компании страдали от серьезного снижения эффективности из-за отсутствия заметных основных направлений бизнеса, и многие превратились в "надутые воздушные шары". Основными причинами являются то, что корпоративная система и система управления несоизмеримы с огромными масштабами организации и бизнеса, противоречие между высокими эксплуатационными расходами и наступлением эры микроприбыли, а также конфликт между более интенсивной, сложной и изменчивой средой и отсутствием основных возможностей и долгосрочныхтермин "адаптивность". В результате китайские предприятия начали новый раунд корректировки и изменений организационной структуры и системы; пересмотрите сферу своего бизнеса, подтвердите свой основной бизнес, очистите, передайте или передайте на аутсорсинг свои непрофильные бизнес-активы, и наметилась тенденция к "нормализации"; начинают обращать внимание на исследования и разработки, обращать внимание на применение новых материалов и новой энергии и стремиться владеть собственными правами интеллектуальной собственности и основными технологиями; обращать внимание на научную разработку стратегий и методов развития рынка, консолидировать и развивать конкурентные преимущества основного бизнеса; обращать внимание на модернизацию управленческие идеи,
таланты, методы и приемы и т. д. Эти изменения были продолжены и углублены после вступления в 21 век, и постепенно стало тенденцией повышать корпоративную ценность за счет инноваций. Можно прогнозировать, что инновационные стратегии роста стоимости постепенно станут основной моделью роста стоимости предприятия в нашей стране81.
2. Проблемы в стратегии роста стоимости предприятия 1) Ненаучный характер стратегии
Ненаучный характер корпоративной стратегии нашей страны в основном проявляется в отсутствии долгосрочной адаптации к окружающей среде. Долгосрочная адаптивность стратегии относится к тому факту, что для достижения цели максимизации акционерной стоимости предприятие должно поддерживать относительную стабильность стратегии в течение относительно длительного периода времени, развивать основные возможности предприятия и повышать долгосрочную адаптивность предприятия к окружающей среде. Относительная стабильность корпоративной стратегии нашей страны оставляет желать лучшего, на то есть как объективные, так и субъективные причины. Объективно говоря, корпоративная стратегия - это новая концепция в нашей стране. Хотя некоторые компании сознательно выдвигают различные идеи для адаптации к окружающей среде в своей собственной деятельности, их научные стратегические концепции до сих пор не сформированы. Однако операторам, не прошедшим систематического обучения, трудно сформулировать научную бизнес-стратегию в переходный период сложных и изменчивых условий. Субъективно проанализированный, некоторые предприниматели в нашей стране постепенно практиковали набор бизнес-стратегий "неожиданной победы" в период институциональных преобразований. Трансформационные характеристики институциональных преобразований также создали объективную среду для принятия предприятиями оппортунистических стратегий, заставляя их пренебрегать долгосрочной адаптивностью в характеристиках институциональных преобразований. научные стратегии. Кроме того, некоторые предприниматели в одностороннем порядке считают, что вместо того, чтобы тратить энергию на исследовательские стратегии, лучше решиться сделать продукт хорошо, "Аромат вина не боится глубоких переулков", поэтому они от всего сердца практикуют свои внутренние навыки. В результате производство эффективность повысилась, а качество продукции хорошее, но из-за отсутствия рынка экономические выгоды снизились. Короче говоря, если отсутствует долгосрочная адаптивность, компании не смогут получить
81 Ван И. Анализ рисков стратегии развития зарубежного бизнеса Huawei У]. Коммуникационные технологии Гуандуна,2006,26(6):10-13.
возможность продолжать расти в стоимости.
2) Игнорируйте развитие основных способностей
В 1990-х годах в нашей стране была введена концепция основной компетенции. Сначала теоретики, а затем предприниматели, наконец, поняли: причина, по которой нашим компаниям не хватает конкурентоспособности на международном рынке, кроется в отсутствии основных возможностей. Главная причина, по которой наши компании все еще могут занять место на международном рынке, - это дешевые трудовые ресурсы. Однако с развитием экономики нашей страны и повышением уровня жизни людей, быстрым развитием внешней торговли в других развивающихся странах, развитых странах Европы и Соединенных Штатах становится все больше препятствий для низких цен на нашу продукцию в сочетании с растущим давлением на повышение курса из-за курса юаня и других причин ценовое преимущество наших продуктов было значительно оспорено и ослаблено. Однако бизнес-стратегия, практикуемая предприятиями в переходный период и в условиях дефицита, является оппортунистической и экстенсивной экспансией с высоким энергопотреблением, низкой эффективностью и серьезными недостаточными инвестициями в науку и технологии, игнорируя развитие основных возможностей предприятия; Кроме того, осведомленность о правах интеллектуальной собственности является слабый, а защита правительства недостаточно сильна. С точки зрения технологий и продуктовых инноваций предприятия в основном имитируют стратегии, поэтому чаще у них есть временные преимущества, и меньше случаев, когда у них есть основные технологии и постоянные преимущества. Продуктовые инновации появлялись стаями и исчезали стаями. Немногие компании могут продолжать запускать новые продукты в своих собственных областях бизнеса. Развитие основных возможностей предприятий также является долгосрочным инновационным процессом, и нашим компаниям все еще не хватает такого рода истории и опыта.
3) Отсутствие концепций создания ценности
Стратегические цели китайских предприятий часто отклоняются от максимизации стоимости и даже принимают в качестве цели предприятия требования других организаций, помимо акционеров. Основными недавними отклонениями от цели максимизации стоимости являются: из-за влияния исторических и институциональных факторов предприятия часто принимают производство, стоимость продукции и продажи в качестве своих бизнес-целей и в одностороннем порядке стремятся к масштабированию и даже чрезмерно предлагают построить китайский "авианосец", чтобы догнать мировые топ-500; из-за недостатков системы занятости и системы оценки бизнес-операторы часто фокусируются только на текущем росте прибыли, игнорируют инвестиции в технологические реформы, игнорируют устойчивое развитие и часто демонстрируют
краткосрочное поведение; с конца 1990-х годов под давлением занятости правительство часто использовало административные и экономические средства для вмешательства и стимулирования предприятий. заставить их выполнять больше социальных функций.
Стратегия роста стоимости предприятия включает в себя два типа: внутреннюю операционную стратегию и внешнюю транзакционную стратегию. Если влияние будущих изменений окружающей среды на предприятие является положительным и определенным, предприятие может сосредоточить свою стратегию в прогнозируемом периоде на развитии своих основных возможностей и увеличении стоимости существующих активов предприятия за счет интеграции внутренних ресурсов, основанных на его собственных силах. Это так называемая стратегия управления бизнесом. Как только влияние эволюции будущей среды на предприятие станет негативным и неопределенным, предприятие может сосредоточить свою стратегию в прогнозируемом периоде на расширении пространства для преобразования и замены будущих основных возможностей, а также путем поглощения внешних ресурсов для достижения будущего роста корпоративной стоимости. Это так называемая внешняя транзакционная стратегия. Внутренние условия и внешняя среда являются основой для принятия предприятиями стратегического выбора. Ситуация с развитием предприятий нашей страны, а также внутренние и международные условия, с которыми они сталкиваются, определяют, что предприятия должны сместить свой стратегический фокус с масштабного расширения на совершенствование основных возможностей, принимая во внимание развитие будущих основных возможностей.
Использованные источники:
1. Ван И. Анализ рисков стратегии развития зарубежного бизнеса Huawei [I]. Коммуникационные технологии Гуандуна,2006,26(6): 10-13.
2. Дю Хуан. Процесс формирования корпоративного видения и его ценностной привлекательности У]. Журнал Университета Хэбэй (Издание
по философии и социальным наукам)) ,2008,33(5): 101-105.
3. Ван Имин. Исследование бизнес-стратегии и реализации интернационализации Huawei [О]. Университет Сунь Ятсена, 2005.
