CC BY
79Анализ рисков при управлении проектами в гостиничном бизнесе во время пандемии СОШ-19
Ое
см см
Тарасенко Эльвира Владимировна,
кандидат экономических наук, доцент кафедры индустрии гостеприимства, туризма и спорта, ФГБОУ «РЭУ им. Г.В. Плеханова»; доцент департамента туризма и гостиничного бизнеса Финансового Университета при Правительстве РФ; директор по глобальным продажам и развитию бизнеса Preferred Hotels & Resorts E-mail: Tarasenko.EV@rea.ru
Кобяк Марина Викторовна,
доктор экономических наук, профессор, профессор кафедры индустрии гостеприимства, туризма и спорта, ФГБОУ «РЭУ им. Г.В. Плеханова» E-mail: Kobyak.MV@rea.ru
Ильина Елена Львовна,
кандидат экономических наук, доцент, доцент кафедры индустрии гостеприимства, туризма и спорта, ФГБОУ «РЭУ им. Г.В. Плеханова» E-mail: Ilina.EL@rea.ru
Латкин Александр Николаевич,
кандидат экономических наук, доцент, доцент кафедры индустрии гостеприимства, туризма и спорта, ФГБОУ «РЭУ им. Г.В. Плеханова» E-mail: Latkin.AN@rea.ru
Валединская Екатерина Николаевна,
кандидат экономических наук, доцент кафедры индустрии гостеприимства, туризма и спорта, ФГБОУ «РЭУ им. Г.В. Плеханова» E-mail: Valedinskaya.EN@rea.ru
Управление гостиничными проектами, направленное на минимизацию рисков, связанных с инициацией инвестиционных проектов, приобрело особую актуальность во время пандемии COVID-19. Наряду с отказом некоторых частных инвесторов рассматривать гостиничные проекты в качестве инвестиционных, на рынке появился спрос на новые форматы гостиничных услуг и выявились новые тренды в сфере организации путешествий. Необходимо выделать и государственные меры поддержки гостиничной и туристической отрасли в Российской Федерации. При этом как нельзя более актуальной является необходимость применять различные методы управления количественными и качественными рисками при реализации как новых и существующих гостиничных объектов, так и проектов в процессе редевелопмента территорий и новых проектов внутри сложившейся структуры гостиничного предприятия (открытие нового или реконструкция старого ресторана, открытие новой спа-зоны в отеле и т.д.). Благодаря правильному анализу рисков управляющая компания или девелопер проекта могут выбрать наиболее привлекательный для реализации в финансовом и инвестиционном плане гостиничный проект, разработать сценарии реализации гостиничных проектов в условиях турбулентной бизнес-среды в эпоху пандемии COVID-19.
Ключевые слова: управление рисками, управление проектами, гостиничный бизнес, количественный анализ рисков, качественный анализ рисков, девелопмент, риск-менеджмент, инвестиции, гостиничные услуги, девелопмент, коммерческая недвижимость, гостиничная недвижимость.
В настоящее время в гостиничном менеджменте особую важность приобретают такие понятия, как девелоперский и инвестиционный проект. Инвестиционный проект - сознательно реализуемая, взаимосвязанная система мероприятий и используемых в них ресурсов, направленная на создание активов с долгосрочным характером использования, в целях последующего возврата вложенных средств и получения дохода. Девелопмент недвижимости - качественные, материальные преобразования в объектах недвижимости, обеспечивающие обращение их в новые объекты, обладающие иными существенными параметрами, чем исходные, и большей ценностью [1]. В контексте инвестиций в гостиничную недвижимость необходимо помнить, что собственник гостиничного предприятия рассматривает приобретение существующего отеля и прав на него, как на объект недвижимости. Частный инвестор, потенциальный собственник гостиничного предприятия, принимает решение прежде всего о выборе между реальными и финансовыми инвестициями. В этой связи гостиничная недвижимость рассматривается потенциальным собственником и инвестором как один из видов коммерческой недвижимости, которая должна приносить ожидаемый доход. В связи с тем, что пандемия COVID 19 оказала негативное влияние на экономику сферы услуг и гостиничный бизнес, многие частные инвесторы не заинтересованы в долгосрочных инвестициях в гостиничный бизнес. Согласно результатам исследования МсК^еу, посвященного оценке влияния COVID-19 на основные показатели гостиничного бизнеса в США, средний доход на имеющийся к продаже номер (RevPaR) в отелях США упадает на 20% к 2023 году, средняя загрузка в отелях класса люкс за период 2020-2021 года составляла всего 15%, а в отелях эконом-класса 40%. В то время как стоимость акций открытых гостиничных компаний упала на 60%, на 25% ниже, чем стоимость акций по рейтингу S&P 500, то стоимость инвестиционных трастов недвижимости в гостиничном секторе упала более еще более чем на 60% [2]. Многие гостиничные предприятия в разных городах мира были закрыты в течение длительного периода времени из-за ковидных ограничений, а также из-за снижения внешних и внутренних туристических потоков, сокращения бизнес-поездок и проведения мероприятий. Так, в Санкт-Петербурге как одном из самых пострадавших от пандемии туристических центров, закрыты навсегда или законсервированы на неопределенный период некоторые гостиничные предприятия. При
этом в равной степени закрываются гостиничные предприятия как независимые, так и находящиеся под управлением или входящие по франшизе в международную сеть гостиничные предприятия. Например, после смены собственника закрылся навсегда сетевой отель Marriott Courtyard Vasilevsky - новый собственник отеля собирается в результате редевелопмента открыть на месте отеля комплекс апартаментов бизнес-класса. По мнению Алексея Мусакина, управляющая компания Cronwell Management, гостиничные объекты продаются с дисконтом до 35-50% от рыночной цены в связи с тем, что владельцы не могут осуществлять платежи по кредиту из-за снижения выручки и высоких постоянных издержек [3]. При этом в Российской Федерации за период с 2020 по 2022 гг. возросла роль въездного туризма, увеличилось количество туристов, предпочитающих проводить отпуск в формате staycation («stacation» 'как новый термин в туризме означает отдых вблизи от дома, либо на удалении не более нескольких часов от него при поездке на автомобиле) и тех, кто уделяет внимание более длительному отдыху продолжительностью до трех-четырех недель, посещая санатории и гостиничные предприятия с рекреационными услугами, обеспечивающие не только безопасный отдых, но и предоставляющие возможность проходить курсы реабилитации, восстановления после COVID-19.
Государство также стимулирует развитие внутреннего туризма и развитие сопутствующей инфраструктуры. К одной из мер поддержки гостиничного сектора можно отнести утверждение Правительством РФ новых правил предоставления федеральных субсидий банкам и государственной корпорации развития «ВЭБ.РФ» на возмещение недополученных ими доходов по кредитам, выданным по льготной ставке инвесторам для реализации инвестиционных проектов по развитию внутреннего и въездного туризма Согласно Постановлению Правительства РФ от 9 февраля 2021 года № 141 льготный кредит потенциальным инвесторам предоставляется на срок до 15 лет включительно, процентная ставка составляет от 3% до 5% годовых для строительства, реконструкции, в том числе с элементами реставрации, объектов капитального строительства. При этом устанавливаются ограничения - кредиты предоставляются для проектов гостиниц категории не менее «три звезды», площадью не менее 5 тыс. кв. м или с номерным фондом от 120 номеров; а также многофункциональных комплексов (МФК) с номерным фондом санаторно-курортных организаций и (или) гостиниц не менее «три звезды», общей площадью не менее 10% многофункционального комплекса, а также развлекательных и (или) спортивно-оздоровительных комплексов, и (или) конгресс-центров, и (или) горнолыжных трасс, и (или) горнолыжных комплексов с системами искусственного оснежения [4].
Таким образом, гостиничную недвижимость и соответствующие девелоперские проекты воз-
можно рассматривать как альтернативным вариант прямых инвестиций, однако не все форматы гостиничной недвижимости получат развитие в 2022-2023 гг. из-за новых тенденций в сфере бизнес-поездок и поездок с целью отдыха, вызванных пандемией. Действительно, 52% международных экспертов, участвующих в опросе накануне Международного инвестиционного гостиничного форума в 2021ом году, оценивали вероятность восстановления гостиничного рынка только в 2024 году [5].
Рассмотрим более подробно различные фазы жизненного цикла инвестиционного проекта в гостиничном бизнесе. При разработке частного инвестиционного проекта в гостиничном секторе наиболее подходит разделение проекта на три основные стадии:
• Предынвестиционную
• Инвестиционную
• Операционную или Эксплуатационную
Жизненный цикл гостиничного предприятия состоит из трех фаз —
девелоперской фаз- девелоперской (в среднем длится от 1 до 5 лет в зависимости от сложности объекта), операционный (фаза длится от 4ого до 25ого года после открытия гостиничного объекта) и фаза выхода из проекта (от 25ого года после открытия отеля). Риски операционной фазы жизненного цикла гостиничного предприятия связаны прежде всего со способностью гостиничного предприятия производить положительный денежный поток от операционной деятельности, чтобы либо обеспечивать инвестору возврат на инвестиции, либо ускорить выход из проекта. Росту факторов риска способствует «закредитованность» владельца гостиничного предприятия, инвестиции в несколько аналогичных гостиничных проектов. Волатильность чистой операционной прибыли (EBITDA) под воздействием неблагоприятных экономических условий внешней среды также способствует росту риска в операционной фазе- чем больше колебания, чем более непредсказуемый денежный поток от проекта в разные периоды времени, чем больше частота колебаний, тем больше риск.
В нашей работе мы остановимся более подробно на самой первой, то есть девелоперской фазе.
В контексте девелоперского проекта и строительстве нового гостиничного объекта недвижимости наиболее применимы к гостиничной отрасли этапы девелоперского проекта, предложенные Максимовым и Асаулом [6]. Это такие этапы, как: инициирование проекта девелопмента, оценка инициативы, обеспечение правовой защиты проекта и финансового плана, подготовка технико-экономического обоснования (ТЭО), проектирование (разработка проекта предприятия архитектурным бюро), согласование проекта с государственными регулирующими органами, формирование системы договорных обязательств участников реализации проектов, внедрение проекта и управление результатами проекта. На каждом из этапов
сз о
со £
m Р
сг
от А
=Е
проектной деятельности инвестор в гостиничную недвижимость сталкивается с различными рисками, которые необходимо оценивать, чтобы принимать решение о переходе на следующую фазу проекта или в иных случаях о выходе из проекта.
Приведем пример оценки инициативы проекта в гостиничной недвижимости. Предположим, у потенциального собственника гостиничного проекта есть в собственности участок земли, расположенный около Финского залива, в Ленинградской области. Собственник должен принять решение о дальнейшем использовании земельного участка, он обращается к специалистам по земельным отношениям и девелоперским проектам и проводит так называемый анализ best use (наилучшего использования) участка, выясняя правовой статус земельного участка и ограничения по его использованию, рассматривает варианты сдачи участка в аренду или застройки участка, в зависимости от вида разрешенного использования, проводит комплексную оценку инвестиций, прогноза возврата инвестиций, анализирует полученную финансовую модель. В результате проведенного анализа, собственник земельного участка может принять решение о строительстве загородного отеля, как один из возможных вариантов использования участка.
Эффективным способом сравнения сильных и слабых сторон проекта на первых этапах проектной деятельности, учитывая состояние и тенденции развития рынка, может быть применение SWOT-анализа. В контексте проектного управления в гостиничной недвижимости SWOT-анализ предполагает оценку характеристик проекта, его сильных и слабых сторон в сравнении с теми возможностями и опасностями, которые несет рынок.
Алгоритм формирования, экспертизы, оценки девелоперской идеи гостиничного проекта можно разделить на три этапа: первый этап (выбор вида недвижимости для инвестиций по критериям доходности, ликвидности, рискам и конкуренции), второй этап (экспертиза проекта по критериям финансовой и юридической допустимости реализации проекта) и третий этап (оценка экономической эффективности проекта по таким важным финансовым критериям, как срок окупаемости проекта, чистая девелоперская прибыль, читая текущая стоимость проекта, внутренняя норма доходности и индекс прибыльности).
При разработке базовой проектной стратегии необходимо объективно оценить имеющиеся ресурсы гостиничной компании (от возможности снижения себестоимости по сравнению с конкурентами до наличия уникальных разработок и технологий). Например, сеть отелей эконом-класса Toyoko Inn придерживается в своем развитии конкурентЕ ной стратегии лидерства по издержкам. Это ли-£ дерство достигается за счет внедряемых моделей — управления себестоимостью гостиничных услуг g и создания унифицированных проектных решений ^ при строительстве отелей. Так, для оснащения Ü ванных комнат применяются модульные конструк-
ции - сантехника и электронная техника устанавливаются в ванную комнату гостиничного номера единым встроенным модулем, производятся подобные модули дочерним звеном гостиничной компании. Это позволяет находить эргономичные решения для маленьких пространств и снижать издержки, связанные с открытием отелей. Открытие же первого отеля, входящего в гостиничную сеть Four Seasons (международная сеть гостиниц класса «люкс») было настолько ожидаемым клиентами, что номера отеля Four Seasons Lion Palace в Санкт-Петербурге в первые месяцы после открытия были забронированы, был создан ажиотажный спрос благодаря «сарафанному радио». Отель смог внедрять ценовую стратегию «медленного снятия сливок», снизив расходы на продвижение и установив цены выше, чем у отелей- стратегических конкурентов - у клиентов отеля, останавливавшихся в других отелях сети за рубежом бренд Four Seasons ассоциировался с безупречным сервисом, высочайшим уровнем качества предоставления роскошных гостиничных услуг.
После оценки внутренних ресурсов или сильных сторон компании (управляющей или гостиничной), инициирующей новый проект, необходимо перейти к оценке рынка или рынков, на которых гостиничная группа или гостиничное предприятие будет работать с целью выполнения своей миссии.
Модель SWOT-анализа обычно представляют в виде матрицы конфронтации, которая позволяет скомпилировать сильные стороны с угрозами, сильные стороны с возможностями и т.д. Очень важно при составлении матрицы конфронтации правильно разделять внутренние ресурсы предприятия и внешние возможности и угрозы, связанные с окружающей бизнес-средой. Рекомендуется выделить не менее чем 20 сильных, слабых сторон, возможностей и угроз. Возможно также учитывать вероятность наступления того или иного внешнего события, рассматривая сочетание той или иной сильной или слабой стороны модели с внешней угрозой (усиление или нейтрализация угрозы) и возможностью (нивелирование слабой стороны или усиление) (рис. 1).
t-угрозы о-возможно-сти S -сильные стороны, W-слабые стороны о1...о5 t1...t5 Итого
Итого 20 20
S1... S5
W1...W5
Рис. 1. Матрица конфронтации в SWOT-анализе, составлено автором.
Как показывает анализ различных реализованных гостиничных проектов, при инвестициях в гостиничный бизнес денежные потоки зачастую бывают нестандартными, характеризующимися чередованиями положительных и отрицательных периодов, из-за необходимости дополнительных капитальных вложений в процессе реализации
проекта. Это происходит зачастую уже после открытия гостиничного предприятия, когда собственники бизнеса уже получают операционный доход от реализации гостиничных услуг или, например, сдают в аренду сторонним арендаторам помещения отеля. Для учета фактора рисков проекта также традиционно рассматривают три варианта сценариев - пессимистический, оптимистический и наиболее реальный сценарий развития инвестиционного проекта. Чем меньше разница в финансовых показателях по каждому варианту, тем менее чувствителен проект к возможным изменениям внешней среды и к рискам [7].
Безусловно, чем сложнее отель и чем выше он классом, тем с большим количество факторов риска сталкивается инвестор и потенциальный владелец отеля. В этой связи такой формат гостиничного предприятия как высококлассный загородный отель полного цикла с предоставлением медицинских услуг гостям будет являться проектом с высокой степенью риска для инвестора в гостиничную недвижимость. Чем сложнее проект, тем более сложный анализ рисков необходимо провести перед реализацией проекта. К основным факторам риска при реализации гостиничных девелоперских проектов, как правило, относят риск правильного выбора локации отеля, риск зонирования и планировки, строительство отеля в курортной зоне (развитие курортного проекта -это всегда высокая степень риска), риск выбора управляющей компании или гостиничного оператора, риск аренды земельного участка или приобретения земельного участка в собственность, риск выбора архитектурного бюро и строительных подрядчиков, риск строительства и дизайна, риск высокой стоимости капитала и необходимости обучения персонала и т.д.
Рассмотрим простую модель оценки рисков при реализации гостиничных проектов. Для начала проведем качественный анализ рисков инвестиционного проекта в сфере ресторанно-гостиничной недвижимости. Предположим, ресторанная управляющая компания с опытом управления и запуска ресторанных проектов собирается реализовывать проект по строительству бутик-отеля. Это достаточно распространенная сейчас бизнес-модель и возможность для компании, создавшей удачный продукт в одной сфере бизнеса, перенести свои компетенции в другие сферы и диверсифицировать свой бизнес-портфель. Так, например, ресторанная компания Ginza Project создала свою управляющую гостиничную компанию и занимается поиском рентабельных инвестиционных проектов в сфере гостиничной недвижимости - действительно, накопленный операционный опыт позволяет успешно решать задачи и опережать конкурентов в гостиничном бизнесе.
Сначала выполним анализ внешних возможностей и угроз (исходящих из внешней среды) и внутренних сильных и слабых сторон проекта. Например, мы можем выделить такие актуальные виды риска как управленческий или административный
(связанный с недостаточным опытом в сфере гостиничного менеджмента) и инвестиционный (связанный со сложностью или задержкой получения банковского кредита для развития проекта или выхода из проекта одного из учредителей).
Для дальнейшей количественной оценки возможно провести анонимный опрос трех экспертов из гостиничного бизнеса с опытом работы более 10 лет и с опытом работы в сфере открытия аналогичных гостиничных проектов «с нуля» (собственников бизнеса, гостиничных консультантов, не являющихся Вашими конкурентами для получения объективных оценок). Экспертам необходимо предложить оценить важность каждого выделенного Вами риска по шкале от 1 до 10 и присвоить вероятность наступления того или иного риска от 0,1 до 1. Затем возможно выделить самые опасные для нового бизнеса риски (3-4 риска) и провести более детальный количественный анализ этих рисков В итоге, каждому риску присваивается свой балл. По итогам можно выделить 3-4 риска с наибольшей итоговой суммой баллов и проанализировать их воздействие на основные финансовые показатели проекта. Прежде всего, основной задачей является анализ изменения показателей чистого дисконтированного дохода проекта (ЧДД или NPV) при воздействии на проект выбранных важных рисков для проекта, изменяя заданные параметры в прогнозной финансовой модели.
Например, в процессе анализа рисков может быть выявлено, что наиболее высокой чувствительностью обладают риск управленческий или административный; риск снижения качества (несоответствия ожидаемому качеству у клиентов из-за отсутствия необходимого опыта в создании гостиничных продуктов и несоответствия ожиданиям клиентов, привыкшим к стандартам известных гостиничных брендов); технологический риск (нарушения операционных технологий в процессе реализации проекта, в том числе строительных) и средней чувствительностью обладает риск финансовый (колебания курсов валют, повышения процентной ставки по кредитам), а также риск повышения цен на сырье, комплектующие и строительные материалы. Наиболее высокой прогнози-руемостью обладает валютный риск повышения цен на сырье, а средней - риск технологический и административный (управленческий). Действительно, ресторанной компании может не хватить управленческих компетенций в сфере гостеприимства, а приглашенные внешние эксперты могут выполнять свои задачи недобросовестно. Что касается риска колебания курсов валют, то финансовые аналитики крупнейших западных банков прогнозируют падание рубля в 2022 году даже без ведения дополнительных санкций против Российской Федерации.
В то же время ужесточение глобальных финансово-кредитных условий под влиянием пандемии COVlD-19 негативно сказывается на курсе национальных валют развивающихся экономик, в то же время Российской Федерации, однако при
сз о
со £
m Р
сг
от А
=Е
Q. в
СМ
ем
строительстве бутик-отеля класса «люкс» строительные материалы и комплектующие зачастую приобретаются у зарубежных производителей.
При изменении ожидаемой выручки от реализации гостиничных услуг на 5, 10 и 15% (уменьшение выручки) возможно получить три новых значения NPV по сравнению с базовыми, а также новые значения индекса прибыльности и внутренней нормы доходности (целесообразно учитывать при использовании заемных средств на развитие проекта). Мы можем выделить процентные изменения NPV в каждом случае и так называемую эластичность накопленного денежного потока.
Далее мы можем проанализировать три варианта сценариев реализации проекта с учетом вероятности реализации каждого из сценариев и выделения изменяемых параметров при реализации того или иного сценария проекта. Например, в случае реализации стрессового сценария к изменяемым параметрам можно отнести изменение курса рубля до 100 рублей за один евро, увеличение затрат на импортные комплектующие на 5% и увеличение инвестиций в основные средства (например, импортное оборудование для кухни ресторана или уборки номеров) на 10%.
Предположим, что в нашем примере, базовый NPV при вероятностном рассмотрении трех сценариев и других заданных финансовых показателях проекта (внутренней нормы доходности, индекса прибыльности) уменьшится на 50%, останется положительным. что говорит о том, что проект успешно реализуем при наличии мер противодействия рискам.
При пессимистичном сценарии NPV уменьшится на 128% (отрицательное значение). При отсутствии мер противодействия рискам, описанным в качественном анализе, и вероятности наступления сценария - 0,3%, пессимистичный сценарий делает проект коммерчески нереализуемым. Особое внимание следует уделить противодействию рискам управленческим и рискам технологическим, чтобы стрессовый сценарий мог перейти в пессимистический с некритичными показателями для успешной реализации проекта, сохранить положительное значение NPV. Наступление стрессового сценария наиболее вероятно в случае инвестирования в гостиничный проект в период пандемии и без учета потребительского спроса на новые гостиничные форматы - санаторные объекты, загородные рекреационные отели, гибридные форматы отелей (отели и апартаменты, отели в составе МФК и т.д.).
При стрессовом сценарии NPV у нас уменьшится на 6%, это объясняется тем, что стоимость импортных комплектующих для планируемого бутик-отеля в планировании проекта была невысока. Однако при невозможности отказаться от импортного оборудования и фиксирования твердых закупочных цен сценарий с вероятностью 0,2% следует принимать во внимание.
Таким образом, риски необходимо учитывать при разработке новых инвестиционных проектов
в гостиничной сфере. Безусловно, при наличии возможностей и при разработке капиталоемких и сложных для прогнозирования проектов рекомендуется на практике применять методы с применением компьютерной программы для прогнозных моделей и расчета случайных сценариев, метод Монте-Карло для формализованного определения неопределенности [8].
Литература
1. Максимов, С.Н. Управление девелопментом недвижимости: учебник. - Москва: Проспект, 2020-332 с.
2. Hospitality and COVID-19: How long until "no vacancy" for US hotels? // Официальный сайт компании McKinsey. URL: https://www.mckinsey. com/industries/travel-logistics-and-infrastructure/ our-insights/hospitality-and-covid-19-how-long-until-no-vacancy-for-us-hotels. (дата обращения 25.10.2021)
3. В Петербурге началась распродажа гостиниц // URL: https://www.rbc.ru/spb_sz/17/02/2021 /602cb7e89a79477427cc1a8d (дата обращения 20.12.2021)
4. На строительство отелей решено предоставлять льготные кредиты по ставке от 3% до 5% годовых // URL: https://www.garant.ru/ news/1445943/ (дата обращения 20.12.2021)
5. Мировой гостиничный рынок восстановится к 2024-ому году // URL: https://www.frontdesk.ru/ news/mirovoy-gostinichnyy-rynok-vosstanovitsya-k-2024-godu (дата обращения 20.12.2021)
6. Асаул, А.Н. Экономика недвижимости: учебник для вузов. - Санкт-Петербург: Питер, 2013. - 416 с.
7. Гостиничный менеджмент: учебник/коллектив авторов; под общей редакцией Л.А. Попова, Э.В. Тарасенко. - Москва: Кнорус, 2022. -252 с.
8. Грачева, М.В. Проектный анализ: учет рисков: учебно-практическое пособие. - Москва: Проспект, 2017-175 с.
QUALITATIVE AND QUANTITATIVE RISK ANALYSIS AS THE INTEGRAL PART OF THE PROJECT MANAGEMENT IN THE HOSPITALITY BUSINESS
Tarasenko E.V., Kobyak M.V., Ilina E.L., Latkin A.N., Valedinskaya E.N.
Plekhanov Russian University of Economics
The importance of the risk management is re-evaluated and applied to different hotel projects depending on the stage of the hotel life cycle becoming of crucial importance during COVID-19. The necessity of the proper knowledge of quantitative and qualitative approaches to risk management is even more important when it comes to the development stage of the hotel life cycle and the initiative phase of the hotel development project. Risk evaluation and management should be mandatory integrated into the project management and development of new hotels, projects within the existing enterprises (such as opening of new restaurants or spa centers). and redevelopment of territorial zones and conversion of the old buildings to hotels. Due to the proper risk management techniques the management of development companies make a choice in favor of the most attractive scenarios of project development considering return of investment The aforesaid holds even more weight during the pandemic times of COVID-19 and related negative influence on hotel business and
economy in general and new travel trends and formats of hotel enterprises coming aboard.
Keywords: hotel management, risk management, quantitative risk analysis, qualitative risk analysis, development, project management, hotel services, investments, real estate, hotel real estate, commercial real estate.
References
1. Maximov S.N. Management of development projects: textbook - Moscow: Prospect, 2020-332 p.
2. Hospitality and COVID-19: How long until "no vacancy" for US hotels? // Официальный сайт компании McK-insey. URL: https://www.mckinsey.com/industries/travel-logistics-and-infrastructure/our-insights/hospitality-and-cov-
id-19-how-long-until-no-vacancy-for-us-hotels. (date of application 25.10.2021)
3. The hotels are on sale in St. Petersburg // URL: https://www. rbc.ru/spb_sz/17/02/2021/602cb7e89a79477427cc1a8d (date of application 20.12.2021)
4. Soft loans on hotel construction and development will be granted by the government // URL: https://www.garant.ru/ news/1445943/ (date of application 20/12/2021)
5. The international hotel market will be recovered by 2024 // URL: https://www.frontdesk.ru/news/mirovoy-gostinichnyy-rynok-vosstanovitsya-k-2024-godu (date of application 20.12.2021)
6. Asaul A. N. Economics of real estate textbook. - St. Petersburg: Piter, 2013. - 416 p.
7. Hotel management: textbook/team of authors; edited by L.A. Popov, E.V. Tarasenko - Moscow: Knorus, 2022. - 252 p.
8. Gracheva M.V. Project analysis: evaluation of risks: textbook. -Moscow: Prospect, 2017-175 p.
