CC BY
71
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Кристофер, М. Логистика и управление цепоч- концепция управления мезологистическими система -ками поставок [Текст] / М. Кристофер; под общ. ред. ми: теория и методология, механизмы реализации В.С. Лукинского. - СПб.: Питер, 2004. - 316 с. [Текст] / Т.Р. Терешкина; ГОУ ВПО СПбГТУРП. -
2. Терешкина, Т.Р. Ценностно-ориентированная СПб., 2009. - 312 с.
УДК 338.3
Е.Н. Ветрова, Н.В. Гуторова
АНАЛИЗ НАПРАВЛЕНИЙ РАЗВИТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА
ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
Стратегическая деятельность как объект управления на промышленных предприятиях определяется, во-первых, как совокупность процессов, обеспечивающих постоянное совершенствование техники и технологии производства на базе непрерывного использования достижений науки, во-вторых, как совокупность целенаправленных действий управленческого персонала, обеспечивающих полное использование стратегического потенциала предприятия.
Осуществление стратегической деятельности предполагает наличие соответствующего механизма реализации ее целей и задач. Базовым элементом, позволяющим оценить принципиальную возможность реализации стратегии развития современного предприятия, является стратегический потенциал, который характеризуется, во-первых, ресурсным потенциалом, во-вторых, компетенциями организации.
Ресурсный потенциал - совокупность кадровых, материально-технических, информационных и финансовых ресурсов, необходимых для реализации стратегии, и соответствующий им организационно-управленческий ресурс.
Компетенции - набор взаимосвязанных навыков, умений и технологий организации, которые способствуют усилению конкурентных преимуществ.
Стратегический потенциал любого промышленного предприятия зависит от специфики
и масштабов его деятельности, а степень использования потенциала определяет возможности развития предприятия.
Таким образом, задача стратегического управления сводится к задаче развития стратегического потенциала.
Развитие стратегического потенциала направлено на формирование наиболее предпочтительной, с точки зрения своей результативности, структуры стратегического потенциала, что предполагает:
- оценку текущего уровня стратегического потенциала;
- анализ факторов, определяющих стратегический потенциал;
- отбор факторов, оказывающих воздействие на развитие стратегического потенциала;
- рационализацию обеспеченности элементов стратегического потенциала требуемыми ресурсами.
Для оценки уровня стратегического потенциала предприятия следует определить содержание и основные показатели, характеризующие его отдельные составляющие (см. табл. 1).
Следует отметить, что необходимым условием развития стратегического потенциала является соблюдение определенных требований. Так, для ресурсов основными требованиями являются:
- неимитируемость - любой ресурс считается важным стратегическим потенциалом, если он защищен от имитации конкурентами;
Таблица 1
Структура стратегического потенциала предприятий
Элементы Содержание Показатели
Ресурсный потенциал
Трудовой потенциал Наличие высококвалифицированных кадров, способных реализовать стратегию 1. Коэффициент общей обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами. 2. Доля высококвалифицированных кадров. 3. Средний возраст кадров. 4. Коэффициент общего оборота кадров. 5. Производительность труда среднегодовая. 6. Среднемесячная заработная плата
Материально -технический потенциал Производственно-технологическое и материально-техническое обеспечение, необходимое для стратегического развития предприятия 1. Показатель фондовооруженности труда. 2. Средний износ производственных мощностей. 3. Фондоотдача. 4. Коэффициент обеспеченности работ материальными средствами
Научно-информационный потенциал Наличие научно-исследовательского задела (патенты, лицензии, ноу-хау и т. п.); степень информационной обеспеченности стратегии развития предприятия 1. Относительный объем НИОКР. 2. Информационная вооруженность труда. 3. Участие организации в выставках, смотрах, конкурсах. 4. Участие специалистов предприятия в работе семинаров, конференций, симпозиумов различного уровня. 5. Количество патентов, полученных в анализируемом периоде, по разработкам организации
Финансово-экономический потенциал Наличие финансовых средств, необходимых для реализации стратегии развития предприятия 1. Коэффициент автономии. 2. Коэффициент текущей ликвидности. 3. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами. 4. Рентабельность продукции. 5. Прибыль на одного работающего
Организационно- управленческий ресурс Рациональная организационная структура управления, и эффективные руководители 1. Соответствие типа структуры управления стратегии компании. 2. Степень интеграции. 3. Квалификация и опыт руководителей. 4. Гибкость и адаптивность системы управления
Компетенции
Компетенции, связанные с доступом к рынку Доступ к ресурсам, необходимым для деятельности. Доступ на рынки потребителя 1. Репутация производителя высококачественной продукции. 2. Обслуживание покупателей/техническая поддержка. 3. Узнаваемость/значимая позиция. 4. Квалифицированные менеджеры и инженерно-технические работники. 5. Низкие издержки производства. 6. Финансовые ресурсы. 7. Ориентация на покупателя/обратная связь/исследования рынка. 8. Широта товарной линии.
Компетенции, позволяющие компании справляться со своими задачами быстрее, надежнее и более гибко, чем конкуренты Связаны с характеристикой и свойствами элементов ресурсного потенциала
Окончание табл. 1
Элементы Содержание Показатели
Компетенции, связанные с функциональностью Эффективность реализации основных функций организации в разрезе ее подсистем: закупки, производство, сбыт 9. Техническое превосходство. 10. Большое число удовлетворенных покупателей. 11. Сегментирование/фокусирование. 12. Характеристики товара/дифференциация. 13. Непрерывные товарные инновации. 14. Доля рынка. 15. Размер/расположение дистрибьюторов. 16. Низкая цена/ценное предложение. 17. Знание бизнеса. 18. Пионер/ранний игрок в отрасли. 19. Эффективное, гибкое производство/адаптация к запросам покупателей. 20. Эффективный торговый персонал. 21. Общие маркетинговые навыки. 22. Общее видение/культура. 23. Стратегические цели. 24. Известная, влиятельная материнская компания. 25. Расположение. 26. Эффективная реклама/имидж. 27. Предприимчивость/инициатива. 28. Хорошая координация действий. 29. НИОКР
- специфичность - с ростом организационной специфики ресурса увеличиваются издержки, связанные с его заменой. С другой стороны, при возрастании количества специфичных для данного предприятия ресурсов возникает угроза потери гибкости. Поэтому необходимо оценивать различия между оптимальным использованием ресурса на предприятии и субоптимальным применением в альтернативных целях компанией или другим участником рынка и возможную потерю гибкости;
- незаменяемость - у конкурентов не должно быть возможности имитировать или заменить ресурсы, обеспечивающие выгоды. При незначительных имитационных барьерах можно создать ресурс, аналогичный заменяемому. Труднопреодолимые барьеры заставляют использовать альтернативные формы разработок, при которых равноценный спектр услуг можно обеспечить лишь с помощью совершенно других или по-другому скомпонованных ресурсов;
- способность к увеличению выгоды на рынке -стратегически важными являются те ресурсы, которые способствуют созданию ценности для потребителя. Только если он готов оплачивать дополнительную выгоду от используемого ресурса, можно обеспечить успех и тем самым амортизацию вложенного в ресурс капитала.
Требования к ключевым компетенциям следующие:
1. Наибольший вклад в воспринимаемую потребителем ценность и компетенции, которые приводят к ощутимому снижению издержек.
2. Уникальность. Распространенный по всей отрасли навык может считаться ключевым, если уровень этого навыка превосходит среднеотраслевой.
3. Доступ к новым рынкам. Развитие компании зависит от поиска новых применений ее навыков. Ключевая компетенция должна обеспечить доступ к разнообразным рынкам продукции.
Величину стратегического потенциала предприятия можно определить по следующей формуле:
БР = X к • Д,
где БР - стратегический потенциал организации; к1 - весовой коэффициент ,-й составляющей стратегического потенциала, определяемый экспертно; - ,-я составляющая стратегического потенциала предприятия; п - число составляющих стратегического потенциала предприятия.
При этом X к = 1.
Как показывает практика, из общего количества разрабатываемых проектов на промышленных предприятиях не все достигают конечной цели ввиду ряда причин, среди которых, например, недостаточный уровень производственного потенциала или ошибка на начальном этапе разработки проекта. Соответственно, необходимо рассчитывать коэффициент использования стратегического потенциала:
где БРК - реальный уровень стратегического потенциала предприятия; /Ртах - максимально возможный уровень стратегического потенциала.
Коэффициент использования стратегического потенциала в идеале должен стремиться к единице.
Оценивая стратегический потенциал предприятия, руководитель должен определить основные направления его развития и возможности реализации той или иной стратегии предприятия.
Основные факторы, воздействующие на стратегический потенциал организации, представлены далее схематически.
Развитие стратегического потенциала предприятия в научно-техническом, производственно-технологическом, финансово-экономическом, социально-организационном аспектах
является важнейшим условием достижение успеха в реализации выбранной стратегии, с одной стороны, и в то же время эффективным механизмом стратегического управления -с другой.
Следует отметить, что материально-технический и трудовой потенциал составляют основу стратегического потенциала, поскольку остальные элементы стратегического потенциала (информационно-аналитический, организационно-управленческий, финансово-экономический) находятся в прямой зависимости от этих составляющих, так как определяются уровнем и степенью использования основных фондов и персонала (капитала и труда). Следовательно, стратегический потенциал промышленного предприятия можно выразить в виде производственной функции.
Для определения основных направлений развития стратегического потенциала промышленного предприятия нами проведены исследования, в основу которых положены теоретические положения теории производства.
Так, в основу исследований положен классический метод построения производственной функции, основанный на применении двухфак-торной функции, отражающей зависимость объемов производства от таких факторов, как труд и капитал.
Поскольку промышленное производство составляет основу экономики, а основными проблемами стратегического потенциала современного промышленного предприятия России являются высокий износ основных фондов и потеря квалифицированного персонала, нами исследована зависимость объема ВВП от величины инвестиций в основные фонды и оплату труда.
Устойчивое развитие социально-экономических систем возможно только в том случае, если источники инвестиций отвечают поставленным задачам развития и соответствуют им.
На основе данных статистики был сформирован массив информации, отражающий значения ВВП, затрат на заработную плату работников и инвестиций в основной капитал предприятий Российской Федерации (см. табл. 2).
, = 1
, = 1
Факторы, влияющие на стратегический потенциал предприятия
В процессе математического моделирования рассматривались различные виды производственных функций (линейная, степенная, логарифмическая, экспоненциальная) и проводился анализ их качества по принятым критериям [4]. Итоги расчетов показали, что лучше всего аппроксимирует исходные данные линейная производственная функция.
Линеаризованная производственная функция имеет вид
У = 13763,7 + 15,725X1 + 0,027X2,
где XI - оплата труда; Х2 - инвестиции в основной капитал; У - ВВП (все в млрд руб.).
Проверка качества полученной модели, проведенная на основе регрессионного анализа,
показала, что полученная зависимость является тесной и значения коэффициентов детерминации и корреляции близки к единице. Дисперсионный анализ подтвердил, что уравнение значимо, поскольку табличное значение критерия Фишера - Снедекора (Ргабл = 3,15) значительно меньше значения, рассчитанного для полученной функции (^набл = 13,78) [4].
Таким образом, в процессе исследования доказано наличие зависимости между ВВП и такими факторами, как инвестиции в основной капитал и затраты на заработную плату всех работников по стране за год. Полученная производственная функция в полной мере аппроксимирует исходные данные на всем диапазоне их изменений.
Таблица 2
Данные для расчета производственной функции [3]
Показатели, млрд руб. 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
ВВП 13243 17048 21625 26903 33111 41668 10831
Оплата труда плата 4493,9 5691,9 7137,9 8782,1 11237,1 14381,9 16514,1
Инвестиции в основной капитал 1762407 2186365 2865014 3611109 4730023 6716222 8764864
На основе полученной модели можно оценить влияние факторов на объем ВВП, используя коэффициенты эластичности [1].
Упрощенная формула расчета выглядит следующим образом:
Э, — а, • Хср / Уср ,
где Э, - эластичность; ш - коэффициенты регрессии; Хср - среднее значение факторов; Уср -среднее значение фактора (ВВП).
Э(Х1) — 6,52; Э(Х2) — 5,03.
При увеличении инвестиций на 1 % ВВП увеличивается на 5 %, при увеличении заработной платы - на 6,5 %.
Данные исследований могут быть использованы, по нашему мнению, и применительно к отдельному предприятию. Следовательно, создание конкурентоспособного промышленного производства требует развития стратегического потенциала на основе проведения комплексной модернизации предприятия, направленной не только на повышение технического уровня производства путем обновления технологий, производственного оборудования и оптимизации производственных мощностей, но и на повышение его трудового потенциала, способного эффективно эксплуатировать новые мощности.
Основными направлениями развития стратегического потенциала промышленных предприятий должны стать:
- модернизация и обновление основных фондов, расширение продуктового ряда, что позволит повысить эффективность и инвестиционную привлекательность промышленных предприятий;
- совершенствование системы мотивации, стимулирования и обучения персонала, что позволит повысить производительность труда, а следовательно, и эффективность использования основных фондов предприятия и предприятия в целом, а также привлекательность предприятия на рынке труда.
Это, в свою очередь, приведет к формированию новых конкурентных преимуществ в виде новых ресурсов и компетенций, т. е. к повышению конкурентоспособности.
Для достижения этих целей необходимо:
- осуществлять структурную перестройку предприятий, направленную на создание высокотехнологичного, компактного и рентабельного производства с оптимальными кооперационными производственными связями;
- осуществлять реструктуризацию, направленную на выделение из структуры предприятия непроизводственных подразделений и производств, и организацию на их основе самостоятельных предприятий;
- перераспределять трудовые ресурсы с целью их рационального использования и развития.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Бессонов В.А. Проблемы построения производственных функций в российской переходной экономике [Текст] / В.А. Бессонов, С.В. Цухло //
Анализ динамики российской переходной экономики. - М.: Ин-т экон. переход. периода, 2002. -С. 5-89.
2. Глухов, В.В. Стратегический менеджмент инновационного предприятия [Текст] / В.В. Глухов, А.М. Зобов, Е.А. Какаева, Б.Н. Киселев, А.В. Козлов. -М.: ГУУ, 2009. - 387 с.
3. Градов, А.П. Стратегии промышленного предприятия: структура, функции, процессы, внешняя среда [Текст] / А.П. Градов, И.В. Ильин, С.Б. Сулоева. -
СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2008. - 551 с.
3. Колемаев, В. А. Математическая экономика [Текст] : учебник для вузов / В.А. Колемаев. - М.: ЮНИТИ, 1998. - 240 с.
4. Российская государственная статистика [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.gks.ru/ bgd/free/B09_00/Main.htm
УДК 338.312, 658.78.06
А.Е. Рада ев, В.В. Кобзев
МЕТОДИКА ОБОСНОВАНИЯ СТРУКТУРЫ ПАРКА ОБОРУДОВАНИЯ ДЛЯ СКЛАДСКОГО КОМПЛЕКСА ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ НА ОСНОВЕ ИМИТАЦИОННОГО МОДЕЛИРОВАНИЯ
На этапе микропроектирования складского хозяйства промышленного предприятия, связанного с принятием тактических решений в рамках каждого отдельного склада в проектируемой складской сети (касающихся объемно-планировочного решения, мощности склада, численности персонала и т. д.), одна из наиболее важных - задача формирования структуры парка подъемно-транспортного оборудования (ПТО), поскольку именно оно в значительной степени определяет производительность работы складского объекта, а значит, и прибыль, получаемую на этапе эксплуатации складского хозяйства промышленного предприятия.
Применяемые для решения указанной задачи аналитические методы, а также их преимущества и недостатки изложены в источниках [2-7]. Данные методы имеют ограниченную точность ввиду отсутствия учета многих факторов, связанных с функционированием объекта (особенности планировочного решения, режим сменности на объекте, отказ оборудования и т. д.), и потому не могут в полной мере обеспечить адекватность принимаемых управленческих решений.
Экономико-математическая постановка задачи формирования структуры парка оборудования для конкретной технологической зоны складского комплекса промышленного пред-
приятия предполагает наличие п возможных вариантов оборудования, осуществляющих соответствующие складские операций над т видами продукции, проходящими через данную технологическую зону. При этом по результатам переговоров с потенциальными поставщиками и потребителями в соответствующем географическом регионе получены:
- приемлемые значения выручки с одной грузовой единицы для каждого г-го вида продукции, г = 1, т;
- наибольшие О™ и наименьшие О™ значения грузооборота за рассматриваемый период для каждого г-го вида продукции;
- соотношения между фондами времени ПТО для обработки различных видов продукции, характеризующиеся коэффициентами приоритет-
т
ности Р,., удовлетворяющими условию ^ в, = 1;
г = 1
- приемлемые значения интервалов времени между поставками/отгрузками товаров и связанных с ними коэффициентов оборачиваемости к, для каждого г-го вида продукции.
Для имеющихся п вариантов подъемно-транспортного оборудования известны:
- средняя длительность цикла обработки одной грузовой единицы каждого г-го вида про-
