CC BY
156
УДК 614.25:615.15:614.27
АНАЛИЗ ЛОЯЛЬНОСТИ ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА АПТЕЧНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Е.В. Шаленкова1, С.В. Петрова1, С.В. Кононова1, Д.Е. Баранов1, Д.Х. Шакирова2, гоу впо «Нижегородская государственная медицинская академия», 2ГОУ ВПО «Казанский государственный медицинский университет»
Шаленкова Екатерина Владимировна - e-mail: shalencova@yandex.ru
На основании проведенного исследования определен портрет специалистов аптечной организации с точки зрения их лояльности, дана оценка эффективности системы мотивации персонала и предложения по ее изменению.
Ключевые слова: лояльность сотрудников, система мотивации, управление персоналом.
Some basis research of characteristic features of specialists of pharmaceutical organization of the point of their loyalty was conducted. The estimation of the effective of motivation system of personal and some proposals of their change was given too.
Key words: loyalty of personal, motivation system, management of personal.
Конкуренция на фармацевтическом рынке в современных условиях становится сверхконцентрированной. И в этих условиях рост и развитие фармацевтической организации в большой степени зависит от лояльности персонала. Следовательно, результаты, стратегия и тактика организации находятся в прямой зависимости от этого характеризующего признака [1].
Для достижения наилучших результатов деятельности необходима эффективная политика в области управления персоналом, стимулирующая участников трудового процесса. По мнению многих авторов, это возможно при активном внедрении в систему стимулирования труда сотрудников аптечных предприятий как адекватной материальной мотивации, так и эффективных форм немонетарного стимулирования [2].
Целевой аудиторией нашего исследования стали руководители, провизоры и фармацевты аптек частной формы собственности г. Нижнего Новгорода. Число респондентов, принявших участие в исследовании, составило 128 человек. Преобладающая часть опрошенных сотрудников - женщины (99,99%) в возрасте от 19 до 68 лет. Высшее фармацевтическое образование имеют 35,15% всех опрошенных, среднее фармацевтическое - 64,85%.
С целью определения состояния лояльности сотрудников аптечных организаций было проведено соответствующее
исследование методом анкетирования. Анкета состояла из двух условных частей.
В первой части анкеты мы ставили своей целью выяснить уровень лояльности специалистов. Изучение лояльности проводилось по методике Л.Г. Почебут и О.Е. Королевой, которая позволяет измерить лояльность отношения сотрудника к организации.
В результате анализа полученных данных все респонденты в зависимости от уровня лояльности разделились на четыре группы.
Первая группа включала респондентов с высокой лояльностью к организации (3,13% всех опрошенных).
Вторую группу составили специалисты, демонстрирующие средний уровень лояльности (41,4% всех опрошенных).
Третью, самую многочисленную, группу составили сотрудники с низкой лояльностью к аптечной организации, в которой они работают (53,13% всех опрошенных).
Четвертую группу составили специалисты, не лояльные к организации (2,34% всех опрошенных).
Приведенные данные позволяют сделать вывод, о том, что более половины опрошенных сотрудников обладают низкой лояльностью к организации.
В результате проведенного нами ранее исследования мотивационного профиля специалистов данной аптечной сети было установлено, что заработная плата - главный
мотивационный фактор к работе у всех без исключения специалистов. При этом повышение оплаты труда - наиболее желаемый способ мотивации среди аптечных работников [3].
Поэтому вторая часть анкеты имела целью выяснить, как поступит сотрудник, если ему предложат в другой компании более высокую заработную плату, и примет ли он это предложение.
Все сотрудники в зависимости от ответа на данный вопрос были разделены на пять групп.
Первую группу составили сотрудники, обозначившие уровень в 10% (2,34% всех опрошенных).
Во вторую вошли специалисты, обозначившие уровень в 20% (7,81% всех опрошенных).
В третью группу вошли респонденты, обозначившие уровень в 30% (11,7% всех опрошенных).
Четвертую группу, самую многочисленную, составили респонденты, обозначившие уровень в 50% (54,69% всех опрошенных).
Отметили, что не перейдут в другую аптечную организацию «ни при каких условиях» (останутся в организации, сколь высокую заработную плату и другие блага им бы не предлагали в конкурентной аптечной сети) 22,7% всех опрошенных. Эти респонденты составили пятую группу.
Для анализа величин, обозначенных сотрудниками, нами был составлен обзор заработных плат города, области и исследуемой аптечной сети.
Желаемая заработная плата сотрудников, обозначивших уровень в 50%, превышает среднегородской уровень на 3250 руб., среднеобластной (на 6250 руб.), а также выше верхнего квартиля городских заработных плат. Верхний квартиль отражает значение заработной платы, выше которого в упорядоченном по возрастанию массиве находится только четверть (25%) данных. Заработные платы, сосредоточенные в интервале от верхнего квартиля и выше, соответствуют оплате труда специалистов с отличными профессиональными навыками, имеющими опыт руководства и развития новых направлений.
Следовательно, большинство сотрудников, обозначивших цифру в 50%, не найдут в данное время на рынке труда фармацевтических специалистов подходящую работу, претендуя на обозначенный ими уровень заработной платы, при сохранении той же нагрузки и функционала, что и на прежнем рабочем месте. Мы считаем, что в сложившихся условиях на рынке труда данную группу можно приравнять к респондентам, ответившим на вопрос анкеты «ни при каких условиях».
Таким образом, ни в другую компанию не перейдут 54,69%, отметивших уровень повышения заработной платы в 50%, и 22,7%, отметивших фразу «ни при каких условиях», что составляет в общем 77,39% всех респондентов. Можно считать, что данные сотрудники на момент анкетирования не заняты поиском работы.
Лояльность специалистов во многом определяет текучесть персонала. Лояльность сотрудников, в свою очередь, связана с их мотивированностью, удовлетворенностью работой и непосредственно влияет на эффективность их деятельности. Также считается, что чем дольше сотрудник работает в компании, не пытаясь найти новое место работы, тем он лояльнее. Данное утверждение, по мнению Н.В. Самоукиной, неверно по ряду причин [4]. Всех сотруд-
ников организации в зависимости от степени удовлетворенности работой и наличию поиска новой работы можно разделить на четыре группы (таблица).
ТАБЛИЦА.
Деление сотрудников организации в зависимости от степени удовлетворенности работой и наличию поиска новой работы
1-я группа 2-я группа 3-я группа 4-я группа
Стабильная Нестабильная Стабильная Нестабильная
Высокая удовлетворенность работой в компании Высокая удовлетворенность работой в компании Низкая удовлетворенность работой в компании Низкая удовлетворенность работой в компании
Не ведут поиск новой работы Ведут поиск новой работы Не ведут поиск новой работы Ведут поиск новой работы
Специалисты третьей группы относятся к стабильным кадровым ресурсам, но не относятся к ценным сотрудникам для организации. Ее составляют низкомотивированные сотрудники, которые ориентированы не на зарабатывание денег в условиях существующей мотивации, а на получение их за присутствие на рабочем месте.
Поскольку лояльность связана с мотивированностью, то респонденты, демонстрирующие в исследовании низкую лояльность или ее отсутствие, не ориентированы на результат в условиях существующей в компании мотивации и условий работы.
Количество сотрудников с низкой лояльностью или демонстрирующих ее отсутствие и одновременно ответивших на вопрос анкеты о переходе на новое место работы «ни при каких условиях» составляет 39,84% всех опрошенных. Эти сотрудники не удовлетворены работой в компании в существующих условиях, низкомотивированны, их труд низкоэффективен, но они продолжают свою работу и ни при каких условиях не собираются покидать компанию.
Мы сочли целесообразным выяснить лояльность сотрудников различных возрастных групп, согласно теории поколений Хоува-Штрауса (рис.).
Уровень лояльности
РИС.
Уровень лояльности сотрудников различных возрастных групп.
Первую группу составили сотрудники в возрасте до 26 лет
- молодые сотрудники. Количество респондентов данной группы составляет 24,22% всех опрошенных. Вторую группу
- в возрасте от 27 до 46 лет - сотрудники среднего возраста.
Количество респондентов данной группы - 35,94% всех опрошенных. Третью группу составили лица в возрасте от 47 лет - сотрудники старшего возраста. Количество респондентов данной группы - 39,84% всех опрошенных.
В группе молодых сотрудников нет специалистов с высоким уровнем лояльности к организации, а в группе сотрудников старшего возраста - нет таких, у которых отсутствует лояльность. В группе специалистов среднего возраста демонстрируются все уровни лояльности. Также прослеживается следующая тенденция: соотношение количества специалистов со средней лояльностью к низкой в группах молодых специалистов и специалистов среднего возраста составляет 1:2, а в группе старшего возраста - 3:2. Таким образом, сотрудники старшего возраста являются наиболее лояльными среди других групп работающих.
Таким образом, проведенное исследование позволяет констатировать, что более половины опрошенных сотрудников обладают низкой лояльностью (53,13%) к организации. Ни при каких условиях в другую компанию не перейдут 77,39% всех респондентов. Более того, безразличные сотрудники (сотрудники с низкой лояльностью или демонстрирующие ее отсутствие и одновременно ответившие на вопрос анкеты о переходе на новое место работы «ни при каких условиях» или «50%») составляют более трети всех опрошенных. Сотрудники старшего возраста являются наиболее лояльными среди других возрастных групп, только в этой группе встречаются лица с высокой лояльностью, но
если эти сотрудники проявляют нелояльность, то она обычно сопровождается безразличием. Наименее лояльны молодые сотрудники, причем только в этой возрастной группе встречаются абсолютно не лояльные специалисты.
Полученные данные позволили нам сделать следующие выводы:
• система мотивации, принятая в исследуемой аптечной организации, неэффективна;
• необходимо пересмотреть систему мотивации в целях устранения иждивенческих настроений персонала;
• главную цель формирования новой системы мотивации направить на стимулирование мотивационных аспектов в группе «безразличных» сотрудников;
• шире использовать нематериальные методы в формиро-
вании мотивации, преимущество которых заключается в меньшей финансовой нагрузке. ^
ЛИТЕРАТУРА
1. Ловчева М. Поощряем и награждаем персонал. Кадровик. Кадровое делопроизводство. 2010. № 7. С. 13-24.
2.Потуданская В.Ф., Копылова О.В. Мотивация трудовой деятельности: подходы к исследованию и управлению. М.: Экономика; Омск: Изд-во ОмГТУ, 2005. 171 с.
3.Гришин А.В., Лузянина Е.С. Анализ эффективности применения поощрений для трудовой мотивации специалистов аптечного предприятия. Бюллетень сибирской медицины. № 1. 2010. С. 119-125.
4. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. М.: Вершина. 2006. 224 с.: с ил.
