CC BY
54
Обыденов А. Ю.1, Козлов А. В.1
1 Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации, Москва, Россия
Анализ ключевых компонентов цифровых платформ. Экосистемно-стейкхолдерский подход
ЦИТИРОВАТЬ СТАТЬЮ:_
Обыденов А. Ю., Козлов А. В. Анализ ключевых компонентов цифровых платформ. Экосистемно-стейкхолдерский подход // Креативная экономика. — 2020. — Том 14. — № 12. — С. 3229-3246. с1о1: 10.18334/се.14.12.111258
АННОТАЦИЯ:
>ч
Е о с о
и
Цифровые платформы, представляющие собой инновационную форму бизнес-моделей, открывают новые возможности для эффективного взаимодействия различных участников экономики. Однако использование цифровых платформ связано с проблемами и рисками, среди которых захват платформы агентами влияния, в первую очередь доминирующими участниками рынка. В данной статье было показано, что для решения стоящих перед цифровыми платформами задач и предотвращения или смягчения возможных угроз такие платформы должны иметь децентрализованный механизм управления и архитектурное устройство в виде ядра и оболочки, открытый интерфейс и модульную архитектуру, предусматривать цифровые возможности платформы по кастомизации и обратную связь от участников. Для обнаружения ключевых компонентов цифровых платформ оказался полезным экосистемно-стейкхолдерский подход.
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: цифровые платформы, экосистемы, стейкхолдеры
ОБ АВТОРАХ_
Обыденов Александр Юрьевич, доцент Департамента менеджмента и инноваций факультета «Высшая школа управления», кандидат физико-математических наук, доцент ([email protected]) Козлов Александр Викторович, доцент Департамента управления бизнесом факультета «Высшая школа управления», кандидат педагогических наук, доцент ([email protected])
ФИНАНСИРОВАНИЕ:_
Статья подготовлена по результатам исследований, выполненных за счет бюджетных средств по государственному заданию Финансового университета при Правительстве Российской Федерации.
КРЕАТИВНА? ЭКОНОМИКА
— 3229 —
<n
IN Ol lO
o>
Ol
l/l
Obydenov A.Yu.1, Kozlov A. V.1
1 Financial University under the Government of the Russian Federation, Russia
Analysis of digital platforms key components. Ecosystem-stakeholder approach
CITE AS:
Obydenov A.Yu., Kozlov A. V. (2020) Analiz klyuchevyh komponentov tsifrovyh platform. Ekosistemno-steykkholderskiy podkhod [Analysis of digital platforms key components. Ecosystem-stakeholder approach]. Kreativnaya ekonomika. 14. (12). - 3229-3246. doi: 10.18334/ce.14.12.111258
ABSTRACT:
Digital platforms, which are an innovative form of business models, open up new opportunities for effective interaction between various participants in the economy. However, digital platforms are associated with problems and risks, including capture of the platform by stakeholders, primarily by dominant market participants. In this article, it was shown that in order to solve the problems faced by digital platforms and prevent or mitigate possible threats, such platforms should have a decentralized management mechanism and an architectural device in the form of a core and shell, an open interface and a modular architecture, provide digital platform customization capabilities and feedback from participants. The ecosystem-stakeholder approach has proven useful for discovering key components of digital platforms.
KEYWORDS: digital platforms, ecosystems, stakeholders
JEL Classification: Q56, Q59, O32, O33
Received: 23.1 1.2020 / Published: 25.12.2020 © Author(s) / Publication: CREATIVE ECONOMY Publishers For correspondence: Obydenov A.Yu. ([email protected])
ACKNOWLEDGMENTS:_
The article is based on the results of research carried out at the expense of budgetary funds under the state assignment of the Financial University under the Government of the Russian Federation.
- 3230 -
Введение
Цифровая трансформация и в частности появление цифровых платформ позволяет формировать и реализовывать новые бизнес-модели предприятий, включающие такие элементы, как клиентоориентированность. В рамках цифровых платформ по-другому выглядят проблемы доверия и контроля. С одной стороны, возникает большая надежность и точность обработки рыночной и хозяйственной информации, в результате чего становится возможным создание новых, более мощных экосистем, например цифровых бирж. С другой стороны, сопутствующей чертой становится открытость бизнес-моделей и доступ к информации большего количества участников, отсюда возникают проблемы кибербезопасности. Кроме того, одной из проблем, возникающих на предприятиях в рамках цифровой трансформации, является достижение цифровой зрелости участников бизнеса, иначе могут, например, происходить потери поставщиков, которые не готовы интегрироваться в цифровую систему. Отдельной значимой проблемой в рамках цифровых > платформ является их захват агентами влияния, в первую очередь доминирующими участниками рынка.
В связи с этим целью данной статьи явилось выявление ключевых компонентов цифровых платформ, которые бы обеспечивали решение стоящих перед платформами задач, среди которых — повышение аллокационной эффективности и снижение трансакционных издержек, обеспечение возможностей конкуренции между платформами, поддержание сложных форм стратегического поведения экономических агентов, предотвращение захвата платформы агентами влияния.
В исследовании мы применили экосистемно-стейкхолдерский подход, поскольку он, как нам представляется, наиболее полно учитывает свойства цифровых платформ как многосторонних сетевых бизнес-моделей.
Цифровые платформы могут рассматриваться как инструмент цифровой трансформации. Одной из существенных характеристик этой трансформации оказывается вопрос обеспечения клиентоцентричности — удовлетворения потребностей разных стейкхолдеров, создания новой культуры потребления и коммуникаций (интеграции CRM-систем (Customer Relationship Management) в IT-архитектуру (архитектура информационных технологий) компаний). Стратегия клиентоцентричности предполагает, что создать и удержать уникальные конкурентные преимущества можно за счет квалифицированного управления взаимоотношениями с клиентами. Она связана
- 3231 -
<n
с предложением правильного продукта правильному клиенту через правильный канал и оптимальным способом.
Цифровая эпоха изменила роль современного покупателя и каналы его ™ взаимодействия с компаниями. На смену традиционной модели пришли динамичные сетевые структуры, где эффективно работает обратная связь, люди общаются между собой и все больше ценится лояльность клиента. Сегодняшний клиент — это активный участник работы компании, формирующий ее репутацию и влияющий на рынок. Здесь важна взаимная лояльность (не только клиент лоялен к компании, но и компания лояльна к клиенту).
Вместе с этим меняется экономическая модель (затраты/доходы), структура бизнеса и модель его масштабирования. Бизнесу теперь доступны новые возможности в быстром развитии без дополнительной региональной экспансии. Объектом внимания становятся клиентские сети, которые сами по себе становятся ценным активом, который покупается и продается.
В условиях цифровой трансформации изменения претерпевают бизнес-модели в целом, в частности, процесс создания ценностей выходит в сетевое пространство взаимодействий разных партнеров и пересечения (дополнения) индивидуальных бизнес-моделей. Возрастает роль и значение цифровых платформ и новой цифровой инфраструктуры в создании ценностного предложения. Особенностями цифровых бизнес-моделей кроме клиентоо-риентированности становятся: базирование преимущественно на электронных платформах; коммуникации между участниками рынка в онлайн-среде с использованием соответствующих инструментов; омниканальные системы продаж, коммуникаций и источников доходов; сетевой характер.
Возросла необходимость доверия к платформам и их безопасности — надежности систем защиты информации в Сети. Возросла конкуренция платформ — платформы конкурируют между собой и с традиционными моделями: сложно создать платформу, аналогичную успешно существующей на рынке, это зависит от активности участников, от контента, используемых программных средств, от упрощения взаимодействия и удобства общения; рынок постоянно дестабилизируется с появлением новых конкурентов, которые начинают предлагать услуги бесплатно или принципиально дешевле, а также использовать новые методы и каналы удовлетворения потребностей клиентов. Возникла проблема контроля — компаниям приходится ослаблять контроль над частью своих ценностей из-за открытости моделей.
Создание цифровых платформ (например, цифровых бирж) может реали-зовываться в рамках бизнес-экосистем. Экономика совместного потребления, или, как ее еще часто называют, экономика платформ, серьезно изменила как
- 3232 -
>ч
сущность организаций, особенно стоящих в центре платформы, так и отношения между ними и между организациями и потребителями. В рамках некоторых бизнес-моделей создание ценности опосредуется взаимодействием различных игроков (сторон, стейкхолдеров) в более высокой степени, чем в рамках традиционно устоявшихся взаимодействий один к одному (продавец — покупатель). Такая категория бизнес-моделей получила соответствующее название — многосторонняя платформа (multi-sided platforms) [3]. Наиболее релевантный данному исследованию подход рассматривает бизнес-экосистему как совокупность участников (стейхолдеров), взаимодействующих с организацией и непосредственно или опосредованно участвующих в цепочке создания ценностей (к примеру, агентов по продаже товаров или услуг), а также клиентов; одновременно как рыночную площадку (цифровую или физическую), на которой предлагаются к потреблению различные интегрированные продукты и услуги, удовлетворяющие максимально широкий спектр клиентских потребностей определенного профиля, и при этом как саморазвивающуюся организацию, применяющую инновационные подходы к управлению. Соответственно, переход к модели цифровой экосистемы может осуществляться акторами различных типов: банками, операторами связи, технологическими компаниями, девелоперами, туроператорами и авиакомпаниями, розничными сетями, компаниями индустрии развлечений, автодилерами и др.
Для формирования результативной цифровой модели экосистемы экономической организации необходимо обладать нижеследующими компетенциями:
■ способностью управлять интегрирующими элементами: адаптивной и масштабируемой ИТ-архитектурой; взаимодействием с партнерами и потребителями через API (открытый программный интерфейс);
■ гибким управлением экономической организацией с применением методов Agile и Lean;
■ адаптируемой организационной структурой;
■ системой управления взаимодействием с клиентами, включая анализ данных о клиентах (в том числе Big Data);
■ комплексной системой управления инновациями, включающей организацию, кооперативность между разнодействующими направлениями деятельности по инновациям, корпоративную культуру, стимулирующую инновации.
Цифровая трансформация означает изменение рыночных условий конкуренции и, соответственно, организации и стратегического управления компа-
- 3233 -
<n
ниями. Повсеместное использование платформ меняет конкурентную модель и взаимоотношения между компаниями — линейные бизнес-модели сменяются на сетевые, по-другому воспринимаются и активы компаний (у компа-gij ний на основе платформ небольшие размеры активов, но при этом высокая ^ доходность). Платформы более эффективно используют ресурсы, чем традиционные модели. Конкуренция изменилась, причем это относится не только к компаниям-платформам. Еще недавно правильной стратегией конкурентной борьбы считалось желание быть первым и обойти конкурентов любым способом. В цифровой эре такая враждебная тактика не только неправильна, но вредна и опасна. Теперь продуктивным становится сотрудничество прямых конкурентов в некоторых областях, так называемая кооперативная конкуренция (coopetition — термин, предложенный А. М. Бранденбургером и Б. Дж. Нейлбаффом) [2]. Она предполагает, что компаниям надо вместе увеличивать значимость отрасли, как это совместно делают Facebook, Amazon, Apple, Google и другие лидеры рынка высоких технологий. Цифровые платформы способствуют подобному сотрудничеству.
Поскольку цифровая трансформация опирается на принцип сотрудничества, объектом управления становятся «экосистемы партнерских сервисов». Существенным компонентом в этом случае становится требование открытости программного интерфейса (API) и гибкой интеграции. Вот что помогает бизнесу обнаруживать передовые решения в модернизации своих продуктов через сотрудничество и объединение с другими сервисами и компаниями-партнерами (цифровые биржи). Таким образом, цифровая среда принципиально меняет характеристики отраслевых рынков и конкуренции, формируя новые возможности и угрозы. Она понижает барьеры входа в бизнес, размывает границы отрасли, в ней начинает доминировать принцип «подключайся и играй», трансформирующий цепочки создания ценности и возможности для встраивания в эти цепочки новых игроков. Последние могут достаточно быстро и с низкими затратами масштабировать свою деятельность и повышать отдачу от инвестиций за счет увеличения числа потребителей, лучших предложений и цен. Это очень быстрые рынки, новое быстро становится нормой.
Существенным критерием успешности цифровой трансформации в экономических организациях оказывается уровень цифровой зрелости. Подобная зрелость определяется одной из ведущих компаний — компанией Deloitte — «как постепенный и целенаправленный процесс организационного обучения, обуславливающий ответ на возникающую и изменяющуюся цифровую конкурентную среду» (Digital Maturity Model) ((deloitte2.com)). Компания Deloitte определяет уровень цифровой зрелости пятью ключевыми факторами: «1)
- 3234 -
взаимоотношения с потребителями, которые рассматривают компанию как своего цифрового партнера; 2) стратегия, обеспечивающая новые конкурентные преимущества; 3) цифровые технологии; 4) их использование в операционных процессах; 5) организационная культура» (deloitte2.com).
В рамках модели цифровой зрелости компании (например, «УРАЛХИМ» и «Полюс») выделяют следующие проблемы внедрения цифровой экосистемы — потеря поставщиков, которые не захотят интегрироваться в цифровую систему, срок окупаемости внедрения цифровой экосистемы.
Эффективность цифровой платформы и развитие платформенной конкуренции в рамках прикладной модели цифровых платформ определяется следующими важными элементами:
1) наличие сетевого эффекта (саморастущая клиентская база);
2) низкий уровень издержек перехода с одной цифровой платформы на другую и одновременного использования нескольких платформ;
3) рост количества поставщиков в ответ на рост потребителей.
Важным аспектом цифровой платформы является наличие для сторон (стейхолдеров) платформы взаимных, в том числе стратегических выгод.
Здесь уместно рассмотреть цифровые платформы через призму проблем конкуренции. Обратим внимание на проблему рыночного доминирования в целом, совмещенную с риском захвата цифровой платформы определенными агентами влияния, которыми могут выступать доминирующие участники рынка. Наиболее чувствительными к подобным рискам оказываются именно представители малого и среднего бизнеса. Дело в том, что некрупные пользователи платформ, имеющие меньшие возможности влияния на функционирование платформ, могут оставаться в проигрыше как при распределении стоимости, создаваемой в рамках экосистемы платформы, так при установлении условий, по которым осуществляются рыночные сделки через платформы. Риск манипуляций цифровой платформой со стороны доминирующих игроков снижает стимулы малых и средних предприятий пользоваться такими платформами.
Как представляется, конкуренция между платформами способна уменьшить готовность и желание собственников цифровых платформ вступать в какие-то нерыночные отношения с доминирующими пользователями и поддаваться их манипуляциям. Сдерживает данное поведение угроза ухода, перехода остальных участников (малый и средний бизнес) на платформы-конкуренты. С другой стороны, многое зависит от структуры собственности цифровой платформы. Как будет рассмотрено ниже, одной из возможных форм управления платформой является децентрализованный механизм управления, который осуществ-
— 3235 —
от
IN
от
Ю
от
ОТ
1Л 1Л
ляется совокупностью автономных игроков — так называемой комьюнити. Скорее всего, такой распределенный механизм управления затрудняет возможности вступления крупных участников рынка в сговор с собственниками платформы и уменьшает возможности манипуляции ею.
Проведенный анализ позволяет обнаружить и обобщить ведущие методы и инструменты управления развитием малого и среднего бизнеса, а также основные риски функционирования цифровых платформ (рис. 1).
Таким образом, на основании проведенного анализа мы можем выделить следующие наиболее важные характеристики цифровых платформ, влияющие на стратегические интересы различных стейкхолдеров:
1) повышение аллокационной эффективности экономики, выражающееся в увеличении с точки зрения народного хозяйства в целом чистых выгод размещения и использования ограниченных ресурсов;
2) улучшение условий конкуренции хозяйствующих субъектов как ведущего рыночного механизма повышения общей экономической эффективности, а также поддержание новых форм конкурентных взаимодействий, например кооперативной конкуренции;
Рисунок 1. Основные риски функционирования цифровых платформ Источник: составлено авторами.
- 3236 -
>ч
Е
3) обеспечение возможностей межплатформенной конкуренции и соответствующего низкого уровня издержек переключения между платформами;
4) ориентация на обеспечение выгодности участников вовлечения в хозяйственную деятельность посредством цифровых платформ;
5) создание инфраструктуры бизнеса, снижающей барьеры входа в бизнес для субъектов малого и среднего предпринимательства;
6) повышение точности и прозрачности, а также снижение трансакцион-ных издержек взаиморасчетов между хозяйствующими субъектами;
7) сохранение для экономических субъектов возможностей стратегического поведения, в частности действий по созданию устойчивых собственных конкурентных преимуществ, например через снижение издержек или дифференциацию продукции;
8) сохранение и увеличение возможностей для инвестиций и инноваций о (в том числе «подрывных инноваций») в хозяйственной деятельности субъектов малого и среднего бизнеса;
9) цифровое обеспечение поддержания и развития новых бизнес-моделей, например, таких как модель клиентоориентированности и зеркальной ей модели построения отношения с поставщиками на долгосрочной основе;
10) обеспечение условий надежной защиты коммерческой информации, ноу-хау, интеллектуальной собственности экономических субъектов, вовлеченных в хозяйственную деятельность посредством цифровых платформ;
11) возможности поэтапного вовлечения экономических субъектов в хозяйственную деятельность посредством цифровых платформ с учетом их цифровой зрелости с возможностью получения экономического эффекта на каждом этапе;
12) механизмы защиты от использования цифровых платформ в собственных интересах «группами влияния» как на стадии разработки платформ, так и на стадии их функционирования.
Ключевые компоненты цифровых платформ, выявляемые в рамках экосистемно-стейкхолдерского подхода
Для того чтобы выявленные и сформулированные в рамках нашего анализа требования к характеристикам цифровых платформ отобразить в рекомендации по ключевым компонентам цифровых платформ, рассмотрим цифровые платформы через призму экосистемного подхода [12] (Hein, Schreieck,
- 3237 -
«л
Riasanow, Setzke1, Wiesche, Böhm, Krcmar, 2020). При этом считается, что экосистема цифровой платформы охватывает: (а) владельца платформы; (б) автономных комплементоров; (в) потребителей [23] (Teece, 2018). В рамках экосистемы цифровая платформа может трактоваться как узкое место (буты-^ лочное горлышко) [1] (Boudreau, 2010). Через платформу комплементоры и потребители взаимодействуют друг с другом и обмениваются ценностью на взаимовыгодной основе [9] (Evans, 2012). Еще важно отметить, что ком-плементоры могут влиять на стратегические решения в рамках экосистемы цифровой платформы.
Компоненты цифровых платформ могут быть структурными и экономическими. Также можно их свести к трем группам: технические, экономические и экосистемные [22] (Tan, Tan, Pan, 2016).
Под техническими аспектами цифровых платформ понимается то, как в платформе ее функции переводятся в цифровую инфраструктуру, реализующую экономии на масштабе, заменяемость и различные другие цифровые возможности.
Экономические аспекты связаны с тем, как цифровая платформа позволяет фирмам осуществлять переход от односторонней к двусторонней бизнес-модели с возможностью сохранения достаточной доли создаваемой стоимости.
И наконец, экосистемный аспект раскрывает то, как фирмы интегрируют сеть своих стейкхолдеров в рамках перехода от товарного доминирования при создании ценности к сервисному доминированию в рамках совместного создания ценности [18] (Lusch, Nambisan, 2015).
Внутри экосистемного подхода цифровая платформа может иметь модульную архитектуру, что позволяет пользователям в соответствии с их уровнями зрелости подключаться к платформе помодульно, и это в значительной степени решает проблему цифровой зрелости пользователей платформы (п. 11 списка характеристик). Кроме того, модульная архитектура обеспечивает гибкость и масштабируемость платформы [25] (Tiwana, Konsynski, Bush, 2010). При этом для низких издержек взаимодействия между модулями (трансак-ционных издержек) необходим стандартизированный интерфейс, в частности API (открытого программного интерфейса) для интеграции различных модулей [18] (Lusch, Nambisan, 2015).
Открытость интерфейса платформы способствует увеличению конкуренции между платформами (п. 3 списка характеристик) [11] (Gawer, 2014). Открытый интерфейс платформ позволяет пользователям осуществлять так называемое мульти-платформенное поведение, что снижает степень доминантности платформы [17] (Koh, Fichman, 2014).
- 3238 -
Инновационному поведению (п. 8 списка характеристик) пользователей цифровых платформ способствуют так называемые цифровые возможности платформы, определяемые возможностями кастомизации платформы под индивидуальные инновационные решения [19]. В целом цифровые возможности платформы делают ее площадкой для инноваций [26] (Yoo, Boland, Lyytinen, Majchrzak, 2012).
Генеративность цифровых платформ — также важное их свойство. Оно позволяет комплементорам делиться своими новыми идеями по созданию стоимости [7] (Dokko, Kane, Tortoriello, 2014). Под генеративностью понимается общая способность производить незапланированные изменения, вызываемые большими, вариативными и некоординированными аудиториями [27] (Zittrain, 2005). При этом следует учитывать, что третьи лица часто обладают специализированными знаниями и опытом, это позволяет осуществлять передачу знаний и находить лучшие решения.
Вообще, сама по себе экосистемность цифровой платформы в рамках совместного создания и предложения ценности предполагает кооператив-ность различных автономных акторов-комплементоров [16] (Kapoor, 2018). Ь Что, по сути, является реализацией концепции кооперативной конкуренции (п. 2 списка характеристик). Комплементоры, поставляя комплементарные продукты или сервисы, делают вклад в платформенное ценностное предложение. При этом в качестве комплементоров в первую очередь следует рассматривать разработчиков программных приложений. Здесь следует отметить, что приложения и само ядро платформы имеют уникальную ком-плементарность в том смысле, что приложения не могут функционировать без этого ядра и платформы в целом. Более того, возникает супермодульная комплементарность в связи с тем, что присутствие приложений увеличивает стоимость ядра и платформы в целом [15] (Jacobides, Cennamo, Gawer, 2018).
Кроме того, комплементоры с низкой автономией формируют стратегические партнерства [4] (Danneels, 2003), что является одной из форм стратегического поведения (п. 7 списка характеристик). Такое стратегическое взаимодействие реализуется на основе высокого взаимного доверия, совместно определенных целей и контрактов [21] (Steensma, Corley, 2000).
Устройство цифровых платформ по принципу стабильного ядра и гибкой оболочки (периферии) способствует реализации общего принципа аллокационной эффективности (п. 1 списка характеристик). В частности, за счет экономии на масштабе и принципа заменяемости [10] (Garud, Kumaraswamy, 1995).
- 3239 -
Важной характеристикой цифровой платформы является архитектура собственности, она, в частности, влияет на эволюционную динамику платформы. Также архитектура собственности платформы тесно связана с механизмом управления цифровой платформой, который в случае своей релевантности снижает трансакционные издержки для акторов (п. 6 списка характеристик) за счет фасилитации трансакций через этот механизм [5] z (De Reuver, Sorensen, Basole, 2018). Например, это может быть централизованное управление единственного владельца цифровой платформы. Такой механизм позволяет быстро принимать управленческие решения, он считается оптимальным для роста экосистем. Также цифровая платформа может управляться группой акторов (консорциумом). Эти стейкхолдеры совместно определяют, устанавливают и поддерживают механизмы управления в рамках управления экосистемой цифровой платформы. И наконец, возможен децентрализованный механизм управления, осуществляемый комьюнити.
Следует отметить, что собственники платформы не могут осуществлять прямой контроль над высокоавтономными комплементорами, вместо этого они способны снабжать комплементоров ресурсами и инструментами, увеличивающими возможности для гибкого соучастия в развитии платформы. Так, например, собственники платформ поддерживают процесс создания комплементов, через обеспечение комплементоров руководством и открытым программным интерфейсом [19] (Hein et al, 2019). При этом требуется баланс стандартизации этих граничных ресурсов (направленной на обеспечение легкой адаптации комплементов) в комбинации с гибкостью (обеспечивающей инновационные возможности индивидуальных комплемен-торов). В целом необходим баланс контроля и открытости со стороны собственника цифровой платформы в отношении пользователей и компле-менторов. При этом собственник платформы может использовать как граничные ресурсы, так и механизмы управления, включающие определения прав по принятию решений и процесс пересмотра этих прав.
Важный элемент реальной экономики — трансакционные издержки, которые возникают в рамках любого рынка и снижаются в рамках цифровых платформ за счет того, что цифровые платформы предлагают функции поиска партнеров по трансакциям, а также за счет функции рекламы.
Существенным компонентом цифровой платформы является обратная связь от пользователей и других стейкхолдеров, которая может способствовать увеличению качества сервисов и продвижению платформы на новые рынки [8] (Eisenmann, Parker, Van Alstyne, 2011).
- 3240 -
На основе проведенного исследования может быть составлена таблица ключевых характеристик и компонентов цифровых платформ, способствующих управлению развитием малого и среднего бизнеса.
Таблица 1
Ключевые характеристики и компоненты цифровых платформ, способствующие соблюдению стратегических интересов различных
стейкхолдеров
Характеристика цифровой платформы Компонент цифровой платформы
Обеспечение аллокационной эффективности Архитектурное устройство платформы: ядро и оболочка. Это ведет к экономии на масштабе и заменяемости
Способствование новым и сложным формам конкуренции (кооперативная конкуренция) Программные компоненты, обеспечивающие «цифровые возможности платформы» по кастомизации, возможности совместного создания ценности
Обеспечение возможностей конкуренции между платформами Открытый интерфейс
Снижение трансакционных издержек Релевантный механизм управления цифровой платформой, функции поиска контрагентов и рекламы. Стандартизованные граничные ресурсы, шаблонный программный код
Поддержание сложных форм стратегического поведения Программные компоненты и механизм управления, позволяющие формировать участникам стратегические партнерства, делать отношения более доверительными, устанавливать общие цели, заключать долгосрочный контракт
Способствование инновационному поведению акторов Возможность кастомизации платформы (открытый интерфейс, модульная архитектура)
Учет цифровой зрелости пользователей Модульная архитектура, стандартизованный интерфейс модулей
Предотвращение захвата платформы агентами влияния (доминирующими участниками рынка) Открытый интерфейс, децентрализованный механизм управления
Развитие сервисов платформы и возможностей выхода на новые рынки Обратная связь от пользователей и других стейкхол-деров
>ч
Е о с о
и
ш .>
'+->
го ш
Источник: составлено авторами.
- 3241 -
Заключение
Подводя итоги данного исследования, следует сказать, что в нем нами была предпринята попытка провести логическую нить от рассмотрения цифровых платформ как инновационных бизнес-моделей через определение их существенных характеристик ключевым компонентам цифровых платформ как релевантного инструмента решения задач соблюдения стратегических интересов различных стейкхолдеров. К наиболее важным компонентам цифровых платформ следует отнести: архитектурное устройство платформы (ядро и оболочка), цифровые возможности платформы по кастомизации, открытый интерфейс, релевантный механизм управления платформой, модульную архитектуру, обратную связь от участников. ■
ИСТОЧНИКИ:
1. Boudreau K. J. Open platform strategies and innovation: Granting access Vs. devolving control // Management Science. — 2010. — № 10. — p. 1849-1872. — doi: 10.1287/mnsc.1100.1215.
2. Brandenburger A. M., Nalebuff B. J. Co-opetition. Doubleday. — 1996
3. Bughin J., Chui M., Manyika J. Clouds, big data, and smart assets: Ten tech-enabled business trends to watch, McKinsey Quarterly. — 2010
4. Danneels E. Tight—loose coupling with customers: The enactment of customer orientation // Strategic Management Journal. — 2003. — № 6. — p. 559-576. — doi: 10.1002/smj.319.
5. De Reuver M., Sorensen C., Basole R. C. The digital platform: A research agenda // Journal of Information Technology. — 2018. — № 2. — p. 124-135. — doi: 10.1057/ s41265-016-0033-3.
6. Digital Maturity Model Achieving digital maturity to drive growth February 2018
7. Dokko G., Kane A. A., Tortoriello M. One of us or one of my friends: How social identity and tie strength shape the creative Generativity of boundary-spanning ties // Organization Studies. — 2014. — № 5. — p. 703-726.
8. Eisenmann T. R., Parker G., Van Alstyne M. Platform envelopment // Strategic Management Journal. — 2011. — № 12. — p. 1270-1285. — doi: 10.2139/ ssrn.1496336.
9. Evans D. S. Governing bad behavior by users of multi-sided platforms // Berkeley Technology Law Journal. — 2012. — № 27. — p. 1201-1250. — doi: 10.2139/ ssrn.1950474.
10. Garud R., Kumaraswamy A. Technological and organizational designs for realizing economies of substitution // Strategic Management Journal. — 1995. — № 1. — p. 93-109. — doi: 10.1002/smj.4250160919.
- 3242 -
11. Gawer A. Bridging differing perspectives on technological platforms: Toward an integrative framework // Research Policy. — 2014. — № 7. — p. 1239-1249. — doi: 10.1016/j.respol.2014.03.006.
12. Hein A., Schreieck M., Riasanow T., Setzke1 D. S., Wiesche M., Böhm1 M., Krcmar H. Digital platform ecosytems // Electron Markets. — 2020. — № 1. — p. 87-98. — doi: 10.1007/s12525-019-00377-4.
13. Hein A.,Weking J., Schreieck M.,Wiesche M., Böhm M., Krcmar H. Value Co-Creation Practices in Business-to-Business Platform Ecosystems // Electronic Markets. — 2019. — № 3. — p. 503-518. — doi: 10.1007/s12525-019-00337-y.
14. Deloitte.com. [Электронный ресурс]. URL: Https://www2.deloitte.com/content/ dam/Deloitte/global/Documents/Technology-Media-Telecommunications/ deloitte-digital-maturity-model.pdf.
15. Jacobides M. G., Cennamo C., Gawer A. Towards a theory of ecosystems // Strategic
Management Journal. — 2018. — № 8. — p. 2255-2276. — doi: 10.1002/smj.2904.
О
Organization Design. — 2018. — № 1. — p. 12.
>
16. Kapoor R. Ecosystems: Broadening the locus of value creation // Journal of
17. Koh T. K., Fichman M. Multi-homing users' preferences for two-sided exchange networks // Management Information Systems Quarterly. — 2014. — № 4. — p. 977-996. — doi: 10.25300/MISQ/2014/38.4.02.
18. Lusch R. F., Nambisan S. Service innovation: A service-dominant logic perspective // MIS Quarterly. — 2015. — № 1. — p. 155-175. — doi: 10.25300/ MISQ/2015/39.1.07.
19. Majchrzak A., Markus M. L. Technology affordances and constraints in management information systems (Mis). In E.Kessler (Ed.) Encyclopedia of management theory (Vol.1,p.832). Thousand Oaks: SAGE Publications. — 2013
20. Platform economy. Ecosystems are the new bedrock of digital. Accenture.com. [Электронный ресурс]. URL: https://www.accenture.com/usen/insight-digital-platform-economy.
21. Steensma H. K., Corley K. G. On the performance of technology-sourcing partnerships: The interaction between partner interdependence and technology attributes // Academy of Management Journal. — 2000. — № 6. — p. 1045-1067. — doi: 10.5465/1556334.
22. Tan T. C. F., Tan B., Pan S. L. Developing a leading digital multi-sided platform: Examining it affordances and competitive actions in Alibaba // Communications of the Association for Information Systems. — 2016. — № 1. — p. 739-760. — doi: 10.17705/1CAIS.03836.
23. Teece D. J. Profiting from Innovation in the Digital Economy: Enabling Technologies, Standards, and Licensing Models in the Wireless World // Research Policy. — 2018. — № 8. — p. 1367-1387. — doi: 10.1016/j.respol.2017.01.015.
Ш
— 3243 -
Thomas L. D. W., Autio E., Gann D. M. Architectural leverage: Putting platforms in context // Academy of Management Perspectives. — 2014. — № 2. — p. 198219. — doi: 10.5465/amp.2011.0105.
Tiwana A., Konsynski B., Bush A. A. Platform evolution: Coevolution of platform architecture, governance, and environmen-tal dynamics // Information Systems Research. — 2010. — № 4. — p. 675-687. — doi: 10.1287/isre.1100.0323. Yoo Y., Boland R. J., Lyytinen K., Majchrzak A. Organizing for innovation in the digitized world // Organization Science. — 2012. — № 5. — p. 1398-1408. — doi: 10.1287/orsc.1120.0771.
Zittrain J. L. The generative internet // Harvard Law Review. — 2005. — p. 19752039.
REFERENCES:
Boudreau K. J. (2010). Open platform strategies and innovation: Granting access Vs. devolving control Management Science. 56 (10). 1849-1872. doi: 10.1287/ mnsc.1100.1215.
Danneels E. (2003). Tight—loose coupling with customers: The enactment of customer orientation Strategic Management Journal. 24 (6). 559-576. doi: 10.1002/smj.319.
De Reuver M., Sorensen C., Basole R. C. (2018). The digital platform: A research agenda Journal of Information Technology. 33 (2). 124-135. doi: 10.1057/ s41265-016-0033-3.
Deloitte.com. Retrieved from Https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/ global/Documents/Technology-Media-Telecommunications/deloitte-digi-tal-maturity-model.pdf
Dokko G., Kane A. A., Tortoriello M. (2014). One of us or one of my friends: How social identity and tie strength shape the creative Generativity of boundary-spanning ties Organization Studies. 35 (5). 703-726.
Eisenmann T. R., Parker G., Van Alstyne M. (2011). Platform envelopment Strategic Management Journal. 32 (12). 1270-1285. doi: 10.2139/ssrn.1496336.
Evans D. S. (2012). Governing bad behavior by users of multi-sided platforms Berkeley Technology Law Journal. 2 (27). 1201-1250. doi: 10.2139/ ssrn.1950474.
Garud R., Kumaraswamy A. (1995). Technological and organizational designs for realizing economies of substitution Strategic Management Journal. 16 (1). 93109. doi: 10.1002/smj.4250160919.
- 3244 -
Gawer A. (2014). Bridging differing perspectives on technological platforms: Toward an integrative framework Research Policy. 43 (7). 1239-1249. doi: 10.1016/j. respol.2014.03.006.
Hein A., Schreieck M., Riasanow T., Setzke1 D. S., Wiesche M., Böhm1 M., Krcmar H. (2020). Digital platform ecosytems Electron Markets. 30 (1). 87-98. doi: 10.1007/s12525-019-00377-4.
Hein A.,Weking J., Schreieck M.,Wiesche M., Böhm M., Krcmar H. (2019). Value Co-Creation Practices in Business-to-Business Platform Ecosystems Electronic Markets. 29 (3). 503-518. doi: 10.1007/s12525-019-00337-y.
Jacobides M. G., Cennamo C., Gawer A. (2018). Towards a theory of ecosystems Strategic Management Journal. 39 (8). 2255-2276. doi: 10.1002/smj.2904.
Kapoor R. (2018). Ecosystems: Broadening the locus of value creation Journal of Organization Design. 7 (1). 12.
Koh T. K., Fichman M. (2014). Multi-homing users' preferences for two-sided exchange networks Management Information Systems Quarterly. 38 (4). 977-996. doi: 10.25300/MISQ/2014/38.4.02.
Lusch R. F., Nambisan S. (2015). Service innovation: A service-dominant logic perspective MIS Quarterly. 39 (1). 155-175. doi: 10.25300/MISQ/2015/39.1.07.
Platform economy. Ecosystems are the new bedrock of digitalAccenture.com. Retrieved from https://www.accenture.com/usen/insight-digital-plat-form-economy
Steensma H. K., Corley K. G. (2000). On the performance of technology-sourcing partnerships: The interaction between partner interdependence and technology attributes Academy of Management Journal. 43 (6). 1045-1067. doi: 10.5465/1556334.
Tan T. C. F., Tan B., Pan S. L. (2016). Developing a leading digital multi-sided platform: Examining it affordances and competitive actions in Alibaba Communication of the AIS. 38 (1). 739-760. doi: 10.17705/1CAIS.03836.
Teece D. J. (2018). Profiting from Innovation in the Digital Economy: Enabling Technologies, Standards, and Licensing Models in the Wireless World Research Policy. 47 (8). 1367-1387. doi: 10.1016/j.respol.2017.01.015.
Thomas L. D. W., Autio E., Gann D. M. (2014). Architectural leverage: Putting platforms in context Academy of Management Perspectives. 28 (2). 198-219. doi: 10.5465/amp.2011.0105.
Tiwana A., Konsynski B., Bush A. A. (2010). Platform evolution: Coevolution of platform architecture, governance, and environmen-tal dynamics Information Systems Research. 21 (4). 675-687. doi: 10.1287/isre.1100.0323.
- 3245 -
<n
IN
o>
lO
o>
Ol
1/1 l/>
Yoo Y., Boland R. J., Lyytinen K., Majchrzak A. (2012). Organizing for innovation in the digitized world Organization Science. 23 (5). 1398-1408. doi: 10.1287/ orsc.1120.0771.
Zittrain J. L. (2005). The generative internet Harvard Law Review. 119 1975-2039.
- 3246 -
