CC BY
39
АНАЛИЗ КАЧЕСТВА МЕНЕДЖМЕНТА НА ОСНОВЕ САМООЦЕНКИ
0. С. Щукин, кандидат физико-математических наук, доцент кафедры экономики труда и основ управления Воронежского государственного университета
В условиях быстро развивающихся рынков и острейшей конкуренции нефинансовая информация, базирующаяся на оценке нематериальных активов предприятия, приобретает все большее значение. Сегодня конкурентные преимущества практически невозможно сохранить за счет эффективного финансового менеджмента и инвестиций в физические активы. Способность организации мобилизовать и использовать свои нематериальные активы стала более значимым фактором. Поэтому менеджмент начинает испытывать огромную потребность в информации нефинансового характера. Но, как показывают результаты исследований, около 50% организаций строят системы оценки эффективности, базируясь исключительно на финансовых показателях и неся при этом огромные потери. Большинство систем оценки эффективности финансово-хозяйственной деятельности базируются на годовом бюджете и оперативном плане организации. Нефинансовые показатели, такие как преданность потребителей, способность организации удерживать и повышать их удовлетворенность, лидирующую роль руководства в развитии организации, стабильность и эффективность бизнес-процессов, квалифицированный и удовлетворенный персонал, имеют огромное значение в настоящее время и оказывают решающее влияние на капитализацию компании.
Самооценка менеджмента организации позволяет измерить то, что не измеряет финансовый менеджмент и бухгалтерский учет. Самооценка дает высшему руководству совершенно новый инструмент управления, переводящий видение компании, ее стратегию в набор взаимосвязанных сбалансированных показателей, оценивающих крити-
ческие факторы не только текущего, но и будущего развития, в возможность развития качественного менеджмента. Именно качественный менеджмент становиться главным конкурентным преимуществом организации в настоящее время.
Качественный менеджмент — это менеджмент, впитавший в себя весь предшествующий опыт, это постоянно развивающийся менеджмент, отвечающий современным социально-экономическим отношениям, формирующий самообучающуюся организацию.
Возникает простой вопрос: почему именно качество стало главной парадигмой современного менеджментам не прибыль, или эффективность, или еще что-либо?
Один из возможных ответов может быть таким: бурное развитие менеджмента в XX в. породило узкоспециальные направления, подходы и школы, которые не всегда можно было связать в единое целое практическому руководителю на предприятии. Встала острая необходимость в целостной концепции, которая соединила бы все школы менеджмента вместе и повела бы руководство вперед к одной главной цели. Это похоже на «национальную идею», которая движет общество. Таковой в менеджменте XX — XXI вв. стала идеология качества. Робко, постепенно, вместе с развитием менеджмента качество превратилось в стержень, на который стало возможным нанизать всю историю научного менеджмента, создать целостную концепцию менеджмента — качественного менеджмента организации.
Второй ответ: качество процессов, организации, социальных отношений, жизни — это мотиватор более высокого уровня по сравнению, напри-
54
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: жгорця -и ЪРЛТЖЮУ!
мер, с прибылью. Если воспользоваться аналогией с известной теорией иерархии потребностей Маслоу, то потребность в прибыли для организаций играет роль физиологических потребностей низшего уровня (без прибыли организация просто умрет от финансового голода), тогда как потребность в качестве относится к потребностям более высокого уровня, а именно — к потребностям роста, развития и самовыражения.
В-третьих, качество неразрывно связано с развитием и совершенствованием. Предела совершенствованию нет. Качество начинает выступать современной организационной идеологией «на века», формируя доверие, энтузиазм, сплоченность в коллективе. Все это формирует самообучающуюся и саморазвивающуюся организацию. Поэтому именно качество должно стать основной характеристикой современного менеджмента.
Формирование качественного менеджмента невозможно без анализа существующего. Соответствует ли существующий менеджмент качественному, в каких областях наблюдается отставание, как дать количественную оценку менеджменту своей организации? Ответы на все эти вопросы должен дать анализ менеджмента, осуществленный по методологии самооценки, на основе модели делового совершенства. Самооценка подразумевает анализ способности организации решать основные задачи и достигать своих целей [1, с. 9]. Кроссди-агностика является элементом самооценки, позволяющим выявить коренные причины проблем на конкретном уровне с определением ответственности исполнителей (сотрудники, наделенные полномочиями, несут ответственность за исправление и улучшение того, что они делают) [ 1, с. 147].
Эволюция самооценки напрямую связана со становлением гуманистического менеджмента, основанного на принципах всеобщего менеджмента качества и методологии делового совершенства. Самооценка эволюционировала из оценки и контроля, широко используемых в менеджменте организации. Развитие шло от наказания к поддержке творчества и новаторства, начиналось с фиксации проблем и ошибок в системе и у работников, а закончилось поиском путей совершенствования.
Традиционно организации широко применяют методы определения эффективности деятельности и проводят аудит, в ходе которого проверяется соответствие заранее установленным правилам и стандартам, которые не могут включать всего многообразия целей различных организаций, отстают от требований сегодняшнего дня. Только в
одном стандарте включены требования к системе менеджмента качества и требования непрерывного совершенствования менеджмента организации. Это стандарт ИСО серии 9000 [2, 3]. Проверке в ходе определения эффективности и аудита подвергаются хорошо отлаженные области деятельности организации, определения обычно касаются ощутимых характеристик, которые можно измерять или оценивать с достаточной объективностью. При этом методы определения эффективности носят либо общий характер, когда это государственная или отраслевая разработка, либо индивидуальный, когда каждая организация самостоятельно определяет эффективность по своей методике, что исключает сравнение с конкурентами и проведение бен-чмаркинга.
Развитие самооценки во всем мире объясняется тем, что самооценка и самодиагностика охватывают всю деятельность организации, анализ проводится по множеству критериев, вовлекая всех работников в этот процесс. При этом использование региональных и национальных премий по качеству позволяет проводить бенчмаркинг организации [4, 5, 6, 7, 8]. Такой тип самооценки разрабатывается, с тем чтобы описать состояние менеджмента организации, выявить, насколько он соответствует предназначению, и сравнить с конкурентами.
Самые известные в мире стандарты и национальные премии в области качества:
— премия Деминга в Японии (DAP), учрежденная в 1951 г.;
— национальная премия по качеству США имени Малькольма Болдриджа (MBNQA), учрежденная в 1987 г.;
— Европейская премия по качеству (EQA), присуждаемая с 1991 г.;
— Международная система рейтинга качества IQRS DNV, разработанная в 1992 г;
— Премия Правительства РФ в области качества, которая присуждается с 1997 г.;
— Международный стандарт ISO 9004-2000. Система менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности.
Самой престижной является премия им. Э. Деминга. Оценка качества деятельности компаний осуществляется по 48 показателям, сгруппированным по десяти направлениям, каждое из которых в свою очередь разбито еще на ряд элементов. Оценка участников конкурса проводится по 100-балльной системе, для получения премии Деминга нужно набрать не менее 75 баллов. Опыт и про-
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: ЖВб-ръЯ и -ПРАХЖИХА
55
граммы улучшений победителей конкурса оказали влияние на многие компании [4].
Премия им. М. Болдриджаучреждена в августе 1987 г. Этому предшествовала кропотливая работа по подготовке критериев оценки претендентов на премию, которая началась в 1982 г. по инициативе Американского общества контроля качества (American Society for Quality Control — ASQ). Целью премии явилось повышение значимости качества в работе американских компаний [5]. В качестве основы при разработке национальной премии М. Болдриджа была выбрана премия Э. Деминга. Поэтому требования этих двух премий близки, например в части критериев, оценивающих работу претендентов. Тем не менее критерии премии М. Болдриджа более детализированы, а системы претендентов различны [5]. Оценка участников конкурса проводится по 1 000-баллы-юй системе по 32 показателям, сгруппированным по следующим семи направлениям: руководство качеством (100 баллов); информация и анализ (60 баллов); стратегическое планирование качества (90 баллов); использование человеческих ресурсов ( 150 баллов); обеспечение качества продукции и услуг (180 баллов); достигнутые результаты в области качества (140 баллов) и удовлетворение требований потребителей (300 баллов). Что касается соотношения возможности — результаты, то в первоначальном варианте премии Болдриджа 80% отдавалось системе качества (т. е. возможностям) и лишь 10% составляла весомость результатов для потребителей и внутренних результатов. Затем эти показатели были увеличены до 14 и 18% соответственно.
Идеальное положение равновесия между возможностями и результатами (50 на 50%) принято в модели Европейской премии по качеству. При разработке этой премии по качеству был творчески осмыслен опыт всех ранее существовавших премий по качеству. С 1991 г. Европейский фонд управления качеством (European Foundation for Quality Management — EFQM) и Европейская организация по качеству (European Organization for Quality — EOQ) присуждают Европейскую награду качества (EQA). Это единственная награда за качество, которую официально поддерживает Европейская комиссия (ЕС) [61.
Система оценок EQA разбита на два класса: результаты деятельности и возможности компании —, имеющих одинаковые весовые коэффициенты (50%). Каждый класс подразделяется на категории с определенными весами: роль руководства фир-
мы (10%); управление персоналом (9%); политика и стратегия (8%); наличие и использование ресурсов (9%); оценка процессов (14%); удовлетворенность потребителей (20%); удовлетворенность персонала фирмы (9%); воздействие на общество (6%); результаты бизнеса (15%). Основная идея модели EQA состоит в том, что удовлетворение требований потребителей, персонала и влияние на общество достигаются за счет лидерства в политике и стратегии, управлении персоналом, ресурсами и процессами, приводящего в конце концов к выдающимся результатам в деятельности компании.
Российская премия качества учреждена постановлением Правительства Российской Федерации от 12 апреля 1996 г. [7]. Модель оценки организации в Российской премии качества очень близка к модели EQA. Она также характеризуется девятью критериями, которые дают возможные направления совершенствования деятельности организации и ориентиры для ее улучшения (рис. 1). Участники конкурса оцениваются в баллах в соответствии с весовыми коэффициентами каждого из критериев.
Международная система рейтинга качества (^ЯБ ОМУ) предназначена для оценки системы обеспечения качества на предприятии посредством всеобъемлющего, структурированного аудита, основанного на принципах всеобщего менеджмента качества. Эффективность работы оценивается для восемнадцати различных сфер деловой активности. Тринадцать из них включают критерии ИСО 9001. Оставшиеся пять критериев характерны именно для Все вместе они обеспечивают
ясные, объективные средства, позволяющие руководству компании совершенствовать управление и получать количественные оценки достигнутых результатов [8].
Рекомендации по улучшению деятельности в соответствии со стандартом ИСО 9004-2000 базируются на разд. 4 — 8 этого стандарта. Двадцать семьгипичных вопросов, рекомендованных для самооценки, охватывают именно эти разделы. Выделены пять уровней развития деятельности организации [3].
Сравнение перечисленных выше премий и подходов к самооценке по показателю ее комплексности (самооценки) показывает, что наименьшее значение по этому показателю имеет самооценка по стандарту ИСО 9004-2000. Это объясняется ориентацией стандарта только на систему менеджмента качества, и оценка системы в этом случае проходит путем ее сертификации на соответствие стандартам. Все остальные системы проведения само-
56
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: жгорш ъ тер/кжих*
Персонал Удовлетворенность персонала
120 баллов (12%) 90 баллов (9 %)
Лидирующая Политика Процессы, Удовлетворенность Результаты
роль и стратегия осуществляемые потребителей работы
руководства организации в организацией качеством продукции организации
области качества (услуг)
100 баллов 130 баллов 120 баллов
(10 %) 100 баллов (10 %) (13%) 180 баллов (18 %) (12 %)
Партнерство Влияние организации
и ресурсы на общество
100 баллов 60 баллов
(10 %) (6 %)
возможности
550 баллов (55 %)
РЕЗУЛЬТАТЫ 450 баллов (45 %)
Рис. 1. Модель Премии Правительства Российской Федерации в области качества
оценки значительно превосходят стандарт ИСО 9004-2000 по показателю комплексности. Они позволяют проводить сравнительную оценку деятельности организации, и это применимо ко всем видам деятельности и ко всем заинтересованным сторонам. Критерии оценки обеспечивают организации основу для сравнения ее деятельности с деятельностью других организаций. Первое место по этому показателю занимает IQRS DNV, которая включает 750 ключевых вопросов, связанных с TQM и объединенных в 150 подразделов, составляющих 18 критериев. Все остальные находятся примерно на одном уровне. Однако, несмотря на близкую степень комплексности, рассматриваемые системы имеют различия. Так, премия Демин-га делает упор на статистическую методологию и стандартизацию, обеспечивающие стабилизацию процессов производства как необходимое условие повышения качества. В премии Малькольма Бол-дриджа акцентируется внимание на стратегическом планировании и достижении запланированного уровня качества. В европейской и российской премиях — на обществе, окружающей среде и людях (их интересах).
В настоящее время в стратегическом финансовом менеджменте усиленно пропагандируется подход, получивший название «система сбалансированных показателей» (BSC — Balanced Score Card) [9].
Подробный анализ подходов, реализованных в системе сбалансированных показателей, говорит о том, что он базируется на критериях национальных премий в области качества. Общими критериями являются: ориентация на потребителя, ру-ководитель-лидер, внимание персоналу, стратегия развития, процессный подход в менеджменте, окружающая среда, финансовые показатели деятельности организации.
Стратегическая направленность системы сбалансированных показателей также присутствует в моделях премий по качеству. В методологии самооценки отсутствуют разработка и реализация стратегии развития организации. Но самооценка дает необходимые данные для разработки стратегии, а кроссдиагностика выявляет причины невыполнения стратегических целей. Поэтому говорить о полном отсутствии стратегической направленности в самооценке нельзя. Сбалансированная система показателей, как и методология самооценки, нацеливает организацию настратегию долгосрочного успеха, оценивает критические факторы не только текущего, но и будущего развития организации. Если придерживаться позиции, в которой использование сбалансированной системы показателей как средства контроля должно рассматриваться как «стратегическое управление», то и методологию самооценки необходимо рассматривать так же.
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: твср-гсЯ ъ TtP/txmvfKA
57
Практика применения методологии самооценки позволяет сформулировать некоторые рекомендации для организаций. В самооценке необходимо учитывать, что хорошие результаты, получаемые при первичной диагностике, не всегда свидетельствуют о положительных тенденциях, да и желание приукрасить свои достижения также может присутствовать. Чтобы выявить эти факты, предлагается графический способ представления заключительных результатов самооценки (рис. 2). Откладывая показатели по осям «Возможности» и «Результат», получаем окончательный показатель самооценки, который может попасть в одно из трех полей.
Первая область на рис. 2 показывает сбалансированность результата с возможностью. Это означает, что достигнутый результат в полной мере определяется возможностями. Руководство полностью использует имеющиеся у предприятия возможности, и достигнутый результат не является случайным или полученным в результате внешних факторов. Стратегия развития предприятия правильная, и необходимо двигаться в том же направлении по диагонали вверх, максимально эффективно используя возможности.
Вторая область на рис. 2 показывает результат, превосходящий имеющиеся возможности предприятия. Это может говорить о случайном результате, полученном без усилий со стороны предприятия. Например, в результате сложившихся внешних условий, иногда случайных, это может быть сознательное завышение результата при проведении самооценки работниками предприятия.
Возможно и занижение своих возможностей. В любом случае руководству необходимо разбираться, почему получен такой результат, и если это не случайный внешний фактор, необходима серьезная работа с коллективом предприятия.
Третья область на рис. 2 показывает, что предприятие не использует имеющихся возможностей. Как и во втором случае, это может быть сознательное занижение результатов или чрезмерное преувеличение своих возможностей. Низкий результат может определяться и стечением внешних факторов.
Вторая и третья области требуют от руководства тщательного анализа. Желательно провести сравнение результатов самопроверки по различным процессам предприятия, обратив внимание на ключевые процессы.
На основе этого анализа необходимо разрабатывать стратегию предприятия.
1
Возможности, баллы
Рис. 2. Графическое представление результатов самооценки
Предлагаемый метод самооценки был опробован в течение трех лет на восьми малых предприятиях г. Воронежа, основная деятельность которых — оказание информационных услуг в области ЭВМ. Количество сотрудников — от 9 до 85 человек. Отмечена активная инновационная деятельность в области продукта, технологии и организации. Усредненные результаты представлены в таблице.
Общий высокий балл самооценки (294 + 221 = 515) говорит о хорошем менеджменте малых предприятий. Характер деятельности исследуемых малых предприятий требует развитой технологической культуры, которая наблюдалась на каждом предприятии.
Результаты самооценки восьми малых организаций
№ Критерий оценки Оценка
1 Лидирующая роль руководства - 100 баллов 50
2 Политика и стратегия в области качество - 100 баллов 47
3 Персонал - 120 баллов 77
4 Партнерство и ресурсы - 100 баллов 55
5 Процессы, осуществляемые организацией - 130 баллов 65
Возможности 294
б Удовлетворенность потребителей - 180 баллов 95
7 Удовлетворенность персонала - 90 баллов 51
8 Влияние организации на общество - 60 баллов 5
9 Результаты работы организации - 120 баллов 70
Результат 221
58
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: жворъЯ и •прАтжхы
Характер деятельности накладывает отпечаток и на отношения в коллективе — индивидуальная работа взаимозависима от деятельности всей группы. Развитие творчества и инициативы в сочетании с четко определенными критериями выполнения и учета работ, хорошая организация работ в сочетании с социальными факторами мотивации дают достаточно высокую удовлетворенность персонала (57%).
Низкий балл по критериям «Лидирующая роль руководства» (50%) и «Политика и стратегия в области качество» (47%) объясняется тем, что руководство не может документально доказать и показать свою работу в области стратегии развития своего предприятия. Конечно, руководство обдумывает и обсуждает перспективы своей организации, но все это не приобретает вида стратегического плана, какого-либо документа. Можно говорить о «хаосе мыслей» при отсутствии четкого документа. Это имеет громадное значение в настоящее время, когда стратегия фирмы становится как никогда важной. Построение бизнеса, ориентированного на стратегию, является одним из основных принципов большинства динамичных и развивающихся компаний по всему миру.
Финансовые показатели работы организации вместе с другими результатами работы организации, входящими в критерий «Результаты работы организации», оценены невысоко (58%).
Самый низкий балл имеет критерий «Влияние организации на общество» (8%). Это отмечено во всех восьми организациях. Хотя работа изредка проводится, этому не уделяется никакого внимания.
Положение обследованных малых организаций, (обозначено на рис. 2 звездочкой) говорит о сбалансированности результата с возможностями.
Главный вывод, полученный в результате самооценки, — руководители по-новому посмотрели на менеджмент своей организации и наметили пути его совершенствования. Недостаток стратегического планирования отметили все руководители. Внедрить стратегическое планирование по результатам самооценки решили 75 % руководителей.
Еще одно преимущество заключается в том, что коллектив малой организации, регулярно проводя самооценку, начнет планировать улучшение процессов, исключать ошибки в их выполнении, творчески решать возникающие проблемы. Творческая атмосфера способствует формированию самообучающейся организации.
Оценить уровень своей деятельности, сравнить себя с лидерами, определить свои сильные и слабые стороны, спланировать улучшение деятельности, привлечь к этому весь персонал, сформировать качественный менеджмент — все это позволяет сделать методология самооценки и самодиагностики.
Литература
1. Конти Тито. Самооценка в организациях: Пер. с англ. И.Н. Рыбакова при участии Г.Е. Герасимовой / Научное редактирование: В.А. Лапидус и М.Е. Серов/Тито Конти. — М.: Редакционно-информа-ционное агентство «Стандарты и качество», 2000. — 328 с.
2. ГОСТ Р ИСО 9001-2001. Системы менеджмента качества. Требования. — М.: Изд-во стандартов, 2001.
3. ГОСТ Р ИСО 9004-2001 Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности. — М.: Изд-во стандартов, 2001.
4. Икуро Кусаба. Роль премии Деминга в становлении японской промышленности / Кусаба Икуро // Стандарты и качество. — 1995. — № 9. — С. 25 — 31.
5. Mark Graham Brown. Baldrige award winning quality: how to interpret the Malcolm Baldrige award criteria, fifth Edition. 1995.438 р.
6. Уровни совершенства EFQM (http//www.efqm.org).
7. Руководство для организаций — участников конкурса 2002 года // Совет по присуждению премий Правительства РФ в области качества — Госстандарт России. — (http//www.vniis.ru).
8. Международная система рейтинга качества (IQRS DNV). — (http//www.dnv.ru).
9. Kaplan R.S., Norton D.P. The Balanced Scorecard — Measuresthen drive Performance// Harvard Business Review. - 1992. - Vol. 70. - № 1. - P. 71 - 79.
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: ЖВОРЪЯ ъ ЪРАхтсМ
59
